狠砸1500萬開一家汽服店，5個工位4個員工，月產值60萬，他咋做的

作者|祁六金

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

一年半前，當汽車服務世界專訪李必成時，他還在為第二家LBC的籌備奔波忙碌。

從首家LBC門店豪擲270萬元購置專業(yè)高端設備，到新店總投入1500萬元，這般大手筆布局，在行業(yè)內引發(fā)不少關注，質疑聲也不絕于耳：“幾百萬的設備砸進去，啥時候能回本？”、“不出半年我就來回收設備”。

如今，LBC新店已平穩(wěn)運營1年又2個月，327㎡的門店里，設有5個工位、4名技師，創(chuàng)下了月均60萬元的營業(yè)額。

這位年輕的90后經營者，用實打實的經營數(shù)據(jù)，讓當初的爭議偃旗息鼓，也憑借一套獨特的經營邏輯，讓LBC在行業(yè)爭議走出了一條破局之路。

一、砸1500萬開新店，設備投入近500萬

2024年9月，當LBC新店在衢州中心地段正式開業(yè)時，1500萬的總投入在行業(yè)內引發(fā)軒然大波。

（圖：LBC新店開業(yè)）

有人說李必成“飄了”，還有人表示“四線城市搞高端汽修？純屬豪賭”，但李必成自己表示，這筆錢花得每一分都有理有據(jù)。

“800萬買門店，200多萬裝修，近500萬買設備，這筆賬別人不會算，但是我算得明明白白。”

在四線城市，800萬足以撬動好幾筆生意，但李必成卻選擇買下一個固定場所，其中有他自己的考量。

“門店是根基，買下來就不用受房租漲跌的影響，而且市中心的地段，房產也能保值。更重要的是，客戶看到我花800萬買門店，心里也踏實，不會擔心我卷錢跑路，這是給客戶的定心丸。”

李必成曾說過，“專業(yè)領域唯有偏執(zhí)狂才能生存”，而新店近500萬元的設備投入，則是他“偏執(zhí)”的具體體現(xiàn)。

據(jù)了解，最初他計劃新舊兩店共享設備，卻沒想到新店開業(yè)比預想中順利，設備來回調配嚴重影響效率，于是干脆補齊設備。

在LBC新店，5臺價值不菲的舉升機整齊排列，機器人四輪定位、動平衡機、道路力扒胎機、自動油液加注機、輪轂修復機等設備一應俱全，單是一臺帶工具的美國實耐寶的工具柜就花了近200萬。

（圖：科吉機器人四輪定位）

當設備配齊、資金尚有盈余時，李必成又基于對汽修的熱愛，添置了不少一年僅用一兩次的專業(yè)工具。他表示，這就像女生買化妝品是為了更自信，他買設備是為了干活更舒心、更高效，“這筆賬怎么算都劃算”。

在李必成看來，這些高端設備，絕不是裝點門面的“形象工程”，而是被他視作能持續(xù)創(chuàng)造價值的“長期理財”。

“進口設備的精度和壽命不是國產設備能比的，而且多數(shù)有終身質保，只要不丟，就能用一輩子，一臺設備平攤到每天的使用成本幾乎可以忽略。”

同時，作為品牌方的深度合作客戶，他購置設備的成本遠低于普通門店，即便未來轉賣，折損也相對較小。

這份對設備的“偏執(zhí)”，源于李必成對汽修行業(yè)的敬畏：“客戶把車交給我，我就得用最好的工具把車修好，這是底線。”

二、4個員工創(chuàng)造60萬月產值，核心是篩選客戶+堅守底線？

目前LBC新店開業(yè)一年，主營業(yè)務維修保養(yǎng)、四輪定位，5個工位、4個技師，這樣的配置在汽修店中并不算“大體量”，但卻能實現(xiàn)月均60萬的營業(yè)額，人效和坪效遠超行業(yè)平均水平。

（圖：LBC門店）

支撐這一成績的背后，是李必成的兩大經營邏輯，一是“用價格篩選客戶”，二是“堅守產品底線”。

首先是用價格篩客，鎖定高認知客群。

在LBC，機油起步價150元/升包含工時費，補胎不含動平衡，無論多大尺寸，都是100元起步，這一價格在衢州本地汽修市場絕非“親民”，但在李必成看來，這正是篩選優(yōu)質客戶的“門檻”。

“能接受這個基礎價格的客戶，大概率也能接受我們其他項目的定價，連補胎100塊都嫌貴的，其他項目他也肯定承受不起。”

李必成所定義的“優(yōu)質客戶”，也是他此前在采訪中強調的“20%人群”。

這部分人群，并非單純的高收入人群，而是“高認知人群”：哪怕月薪不高，卻對汽車養(yǎng)護有基礎認知，明白“一分錢一分貨”的道理。這類客戶溝通成本極低，不會因價格反復議價，也能理解門店對品質的堅持。

LBC之所以有“挑客戶”的底氣，也源于門店“不充卡、不辦會員”的運營模式。在李必成的理念里，充卡模式會滋生門店的懈怠心理，是不折不扣的“雙輸模式”。

“客戶充了錢，會覺得‘我是VIP了’，容易吹毛求疵；門店收了錢，會覺得‘客戶卡里還有錢，服務差點也沒關系’，容易放松要求。”

而LBC不靠會員模式，靠的是口碑。“客戶覺得我做得好就再來，做得不好就不來，這種危機感能逼著我們把服務做到極致”。

關于LBC的“極致服務”，有個故事很有代表性。

曾有一位外地客戶線上咨詢，表示他的寶馬三系要到店換減震器，他向李必成坦言，自己不太清楚車輛底盤件是否還藏著其他問題。

換作一般門店，可能會等到客戶進店，檢測出具體故障再去籌備配件，但LBC直接提前備齊了全套相關底盤配件，避免客戶因配件缺失來回奔波。

維修前，LBC會主動跟客戶明確大致的維修周期；交車前，會免費為車輛做全面清潔。值得注意的是，LBC并沒有洗車業(yè)務，而是自費將客戶的車送到洗車店清洗；交車時，會詢問是否需要幫忙把車送回指定地點。

從提前備料、自費洗車到主動送車，這一件件小事的背后，貫穿著LBC的服務理念：讓客戶跑一趟就能把問題徹底解決。

其次是堅守產品底線，拒絕使用任何低價劣質產品。

當行業(yè)充斥著“低價引流”“以次充好”的亂象時，李必成始終將“產品底線”視為門店的生命線。

在LBC，所有油液，包括冷卻液、制動液、轉向助力液、變速箱油等，都是純歐盟進口，拒絕“進口品牌國內生產”；火花塞、配件一律用原廠件，機油必須有大眾、寶馬、奔馳等車企官方認證。

“很多同行搞99元、199元保養(yǎng)，那些油連基礎的車企認證都沒有，怎么敢給客戶加？客戶做保養(yǎng)是為了讓車子開得更舒服、壽命更長，從業(yè)者基本的良知和標準不能丟”，李必成說到行業(yè)價格戰(zhàn)亂象痛心疾首。

這種對品質的堅守，讓LBC積累了大量忠實客戶。有客戶3年在門店消費超20萬，更有客戶累計消費五六十萬。這些客戶中，既有開邁巴赫（參數(shù)丨圖片）、路虎的高凈值人群，也有開大眾、吉普的普通車主。

正如李必成一直強調的：“我們從不以車型好壞判斷客戶是否優(yōu)質，只要他認可我們的品質和服務，就是我們的目標客群”。

LBC的經營邏輯背后，是一套環(huán)環(huán)相扣的正向循環(huán)：

正因為不充卡、不辦會員，門店不被預存款綁架，才有底氣“挑客戶”，只服務認同品質價值、不糾結于價格的車主；

而主動“挑客戶”，又能讓門店更專注地守住產品底線，不用為了討好大眾客源犧牲技術標準和服務細節(jié)；

反過來，產品底線的堅守帶來極致服務，極致服務沉淀出客戶口碑，最終形成篩選客群、堅守品質、口碑留客的正向循環(huán)。

三、不招學徒、無SA崗位，靠人效和口碑制勝

根據(jù)不久前F6的行業(yè)報告，今年1-10月，64%的門店進廠臺次負增長。在這樣的情況下，LBC不僅逆勢開店，新店還做到月產值60萬元，已經遠超絕大多數(shù)同行。

不過，李必成卻表示不及預期，他的預期是月產值百萬。這一信心，來自于LBC極致的人效管控優(yōu)勢。

目前LBC新店僅配備4名員工，且與老店相距12公里，人員可以靈活調配，大幅降低了人力成本。

更關鍵的是，李必成堅持不招學徒，所有員工均為中高級技師或師傅級別，員工月薪普遍在八千至一萬元左右。

“我寧愿給師傅多發(fā)點工資，也不招學徒。資深技師雖然人力成本稍高，但是可以保障干活效率和質量，能最大程度減少返工和客戶投訴，這對門店口碑是一種保障。”

同時，LBC不設SA服務顧問崗位，客戶對接由技師和老板直接負責，既減少了溝通環(huán)節(jié)，又降低了人力開支。

此外，LBC主要依靠“老客戶帶新客戶”的口碑模式獲新客，在抖音團購、低價引流等營銷費用上幾乎沒有投入。

據(jù)了解，李必成也曾嘗試過抖音運營，卻發(fā)現(xiàn)引來的多是“白嫖”客戶，質量極低，于是果斷放棄。

“我們運營成本比同行低太多，沒必要靠低價引流再轉單，客戶是來花錢解決問題的，我們是賣技術和服務的，這是平等的交易，沒必要卑躬屈膝。”

據(jù)介紹，當新店能夠連續(xù)半年月產值突破100萬時，李必成還計劃買下隔壁門店，進一步擴大經營規(guī)模，打造“愛車人士的私域社群”。

（圖：李必成朋友圈截圖）

與老店相比，新店面積是其3倍，在員工的管理上，李必成也進行了優(yōu)化。

目前，門店建立了嚴格的操作流程：所有維修項目必須拍照上傳，明確責任人、作業(yè)時間、是否標準扭力、是否查詢技術標準。

“把每一顆螺絲擰好，就是最好的服務流程，這既是對客戶負責，也是對員工和門店負責，出了問題能精準追溯，避免扯皮”，李必成表示。

四、復雜事情簡單化，用優(yōu)質產品和專業(yè)服務說話

LBC新店的成功，并不是不可復制的“特例”，背后的經營哲學，或許能為深陷困境的汽修同行提供一些借鑒思路。

在李必成看來，門店的核心競爭力在于“人”與“管理”，而非設備。

盡管投入近500萬的費用，購置高端專業(yè)設備，但李必成始終強調，“設備只是輔助工具，核心競爭力是人員和管理”。

他表示，見過太多門店跟風購置進口設備，卻因不會收費、不會使用、不會引流而陷入困境，最終只能轉賣設備，并吐槽“高端設備沒用”。

在人員管理上，李必成堅持“優(yōu)中選優(yōu)”，對人品和責任心不過關的員工堅決淘汰；同時通過“作業(yè)留痕”的流程管控，確保每一顆螺絲都擰到標準扭力，每一項維修都可追溯。

而在薪酬和福利上，李必成從不吝嗇，8年不拖欠工資、足額繳納社保，讓員工能安心干活，這也換來了團隊的穩(wěn)定性和專業(yè)性。

目前擁有兩家門店的李必成表示，“絕不會開第三家店”，在他看來，汽修行業(yè)不適合做連鎖，每臺車的故障不同，每個客戶的性格不同，很難做到標準化管理。

在他的認知里，汽修門店的本質是“社區(qū)店”，只要把服務做好、質量做硬，靠老客戶復購和轉介紹就足以生存。

目前LBC新店雖有部分外地客戶慕名而來，但核心客群仍來自本地社群，“外地客戶是錦上添花，本地老客戶才是門店的根基”。

面對行業(yè)內愈演愈烈的價格戰(zhàn)，李必成始終堅持向上卷，卷質量、卷價值，而不是卷價格。

“價格低不代表便宜，價格高不代表貴，關鍵是讓客戶覺得‘值’。就像一支500元的口紅如果不值當就是貴，而1000元的口紅，如果滿足需求就是劃算，汽修服務的價值也應該這樣評判。”

作為一名退伍軍人，部隊出身的李必成始終信奉“把復雜的事情簡單化”：不搞營銷套路，不把客戶當傻子，只用優(yōu)質產品和專業(yè)服務說話。

就好比部隊靠硬實力取勝，門店經營也靠實打實的價值立足。投射到LBC的經營中，就是摒棄套路化營銷的短期誘惑，聚焦“優(yōu)質產品+專業(yè)服務”的經營本質建立客戶信任。

正如李必成所言：“只要把客戶服務好、把每臺車修好，生意自然會來。與其跟風拍抖音、上私董會，不如先練好內功：把產品選好、把服務做細、把員工管好，這樣行業(yè)也會越來越好。”