段先念的“紅頂”浮沉：為何200億資產甩賣后，功與過都如此鮮明？

文=貞觀108坊 圖/網絡

段先念掌舵八年的華僑城，正面臨一場規模空前的資產處置。截至當前，集團在全國范圍內緊急掛牌的資產估值已接近200億元，從上海寶格麗酒店到西安核心地段的地標項目，昔日的擴張成果正在被加速清倉。

01

從一片空地講出“大唐故事”

在討論段先念的浮沉之前，必須回到他的起點。

2002年，當段先念接手曲江新區時，這里還是一片農田，管委會賬面上僅有60萬元，連年關工資都發不出來。

曲江的開發已停滯六年，僅融資0.6億元，修了一條路和半個湖。

段先念展現了他作為“城市運營造夢者”的一面。他開創性地提出并實踐了“倒序法”：不是傳統的招商-策劃-規劃-建設流程，而是先策劃-規劃-環境建設-招商。他先從高新區借來200萬元發工資，然后開始講一個關于大唐的故事。

這個故事的起點是大雁塔北廣場。段先念決定投資5億元建設這個廣場，盡管啟動資金微薄，但他相信文化的力量。他提前出售規劃中的仿唐商業鋪面，將銷售所得再投入建設。

2003年12月31日，大雁塔北廣場開放當天涌進10萬人。廣場兩側兩萬多平方米的商業鋪面在開放前就已售空，最貴的賣到每平方米2.4萬元。段先念后來回憶：“看到那個噴泉高潮迭起的時候，非常激動，眼淚止不住流下來了。”

大雁塔北廣場的成功只是開始。隨后幾年，段先念領導下的曲江新區陸續打造出：

· 大唐芙蓉園：唐代皇家園林的現代再現 · 曲江池遺址公園：將歷史遺址轉化為公共休閑空間 · 大唐不夜城：成為如今西安的標志性步行街區

但這只是他“點石成金術”的開場。 接下來，他把這套“文化講故事，旅游聚人氣，最后靠地產賺大錢”的玩法，用得更猛，也更徹底。樓觀臺，老子講過經的清靜之地，被他圈起來，建起宏大的廣場和雕像，變成了一個收門票的“道家文化主題公園”。法門寺就更不用說了，那條漫長的佛光大道和高聳的合十舍利塔，場面莊嚴肅穆，震撼人心，但仔細一走，感覺更像被精心設計好路線的超級景區，最終目的還是把人流引向消費區。

這兩步棋在當時漂亮極了。政府有了光鮮的地標和實實在在的收入，開發商賺得盆滿缽滿。文化遺產好像真的變成了一門能快速變現的爆款生意。

段先念后來總結的“曲江模式”核心，正是“文化+旅游+城市價值”三篇文章一起做。他自豪地說：“我們只在大雁塔北廣場缺錢，后來就再沒缺過錢，我們是因文化而富有。”效果是驚人的。2003年，曲江新區的土地價格為每畝30萬-50萬元；到2009年，這一數字變成了每畝300萬-600萬元，增長了10倍。

游客量從2002年的300萬人次增長到2008年的2080萬人次。曲江新區不僅成為國家級文化產業示范區，也讓西安這座城市找回了“文化自信”。

02

央企的變革者

2014年，憑借在西安的耀眼政績，段先念“空降”深圳，成為華僑城集團公司總經理。2015年，他正式接任董事長。

擺在段先念面前的是一個增長乏力的央企。華僑城傳統的“旅游+地產”模式已經遇到瓶頸。

他迅速開出了藥方，提出了三大轉型思路：

· 推進“旅游+地產”的創業模式 · 創新“旅游+互聯網+金融”的補償模式 · 深耕“文化+旅游+城鎮化”的發展模式

段先念對華僑城進行了大刀闊斧的改革：

戰略重塑：他將旗下業務板塊劃分為文化產業、旅游產業、新型城鎮化、電子（康佳集團）四大類，試圖擺脫對房地產業務的依賴。

體制革新：改革集團管控模式，設立戰區制；成立華僑城資本投資管理有限公司；全球公開選聘子公司高管。

規模擴張：開啟央地混改大幕，先后重組云南世博集團、云南文投集團。

社會擔當：在他的推動下，華僑城探索“文旅融合+美麗鄉村”模式，持續推進“100個美麗鄉村計劃”。自2003年起，華僑城定點幫扶貴州省黔東南州三穗、天柱兩縣，累計投入幫扶資金超過9000萬元，援建各類幫扶項目138項。

段先念的改革在規模上取得了顯著成效。華僑城集團總資產由“十二五”末的1370億元增長至2020年的6980億元，年復合增長率達39%。2021年，華僑城營收首次突破千億規模。

有投資者評價，華僑城“十三五”期間發生的最大變化就是以段先念為代表的新一屆管理層“賦予了公司新的活力”。

03

200億資產的緊急清倉與“對賭”敗局

當擴張的潮水退去，裸泳者便開始緊急拋售身上的負重。段先念退休后，他留下的龐大資產版圖，并非穩固的江山，而是一座需要用真金白銀去填補的債務冰山。一場波及全國、估值近200億元的資產大甩賣，在華僑城內部緊急啟動。這并非簡單的戰略調整，而是一場關乎企業生存的“失血”急救。

諷刺的是，甩賣的重災區，正是段先念曾誓言要重倉2380億元的“福地”西安。其中最具代表性的，莫過于西安南門外的地標建筑華僑城·長安國際。

昔日雄心與今日殘局：該項目是段先念2015年一上任就主導收購的核心資產，耗資15.9億元，本意是打造多元化收入的標桿。然而，在段先念離任后，其經營迅速陷入困境。2024年凈虧損1460萬元，2025年前三季度虧損擴大至近1447萬元。

“對賭”毒丸引爆：更致命的是，項目背后隱藏著一份激進的“對賭協議”。華僑城曾承諾該項目2025年租金收入需達到1億元，否則將觸發巨額回購條款。面對實際收入僅過半且持續虧損的殘酷現實，掛牌出售成為避免即時現金流枯竭的唯一選擇。這筆交易，堪稱對段先念“資本運作”模式的一記響亮耳光。

長安國際的遭遇并非孤例。在大唐不夜城核心區，曾被視為“王冠上的明珠”的曲江太平坊項目，也在2023年被以10.31億元的價格悄然轉手。而從上海頂級奢華酒店寶格麗公寓到寶格麗酒店的陸續出售，則標志著華僑城不得不割舍最核心、最優質的資產來回血。在云南，曾被高調宣稱為“第二總部”、計劃投資2000億的宏圖，也淪為了密集處置資產的區域，多個項目公司股權被掛牌轉讓。

這場波及東西南北的資產大甩賣，揭示了一個比市場下行更殘酷的真相：段先念時代的許多投資，在狂熱擴張時便已埋下失敗的種子。 它們或是估值虛高、或是模式錯配、或是背負著不切實際的業績對賭。當宏觀環境轉向，這些項目不僅無法貢獻現金流，反而成了吞噬利潤、引爆財務風險的“黑洞”。所謂的“文化+旅游+城鎮化”，在急功近利的資本游戲中，最終演變成了“杠桿+故事+甩賣”的尷尬循環。

這200億的緊急處置，不僅是在處置不良資產，更是在系統地“處置”段先念留下的管理遺產。每一筆交易的背后，都是對那個崇尚規模、迷信杠桿、忽視具體項目健康度的激進時代的無聲清算。

04

管理粗放與雙重面孔

如果只是市場下行導致的資產處置，或許可以歸咎于時運不濟。但隨后監管機構的調查，揭示了段先念時代管理粗放、風控缺失的深層問題。

2023年7月，深圳證監局對段先念、王曉雯、馮文紅分別采取出具警示函的監管措施。監管指出，華僑城存在以前年度資產減值不及時、不充分，部分項目不同報告期未保持會計估計的一致性，信息披露不充分、不完整等問題。

2024年5月，深交所也發布監管函，直指華僑城存在的問題。

監管函明確點名，公司時任董事長段先念、總經理王曉雯未能恪盡職守、勤勉盡責，對上述違規行為負有重要責任。這些監管處罰，無異于對段先念管理風格的官方否定。

要理解段先念，必須看到他的雙重面孔。

一面是文化復興的推動者。他于2009年獲得“中華文化人物”提名，被稱為“曲江模式之父”。他強調文物保護，曾表示：“把文化遺產保護與城市建設、民生和旅游結合起來，把幾個對立的矛盾化解了。”

另一面是激進的企業家。他偏愛大規模建設，被稱為“空手道專家”。在曲江，他堅持用每棵1.5萬元的銀杏作為行道樹，而不用每棵3000元的國槐。

這種雙重性體現在他的管理風格中。在西安，他憑借個人權威和政治智慧，調動資源，快速推進。但在治理結構復雜的上市央企，他的風格遭遇了挑戰。

05

戰略迷途與曲江魔法失靈

段先念曾豪言要將華僑城打造成“中國文化旅游業航空母艦”。但現實是，他試圖復制的“曲江模式”在更大范圍內遭遇了嚴重水土不服。

當段先念試圖將曲江模式復制到全國時，問題開始顯現。2017年，他拋出重磅計劃：華僑城5年內在西安投資2380億元。這個數字相當于當時華僑城集團總資產的1.36倍。但這一宏大計劃大部分未能落地。

“曲江模式”的短板在于：

高負債風險：曲江模式需要大規模前期投入，舉債在所難免，是一種“高收益與高風險并存”的激進開發方式。

過度商業化質疑：在西安，有批評認為曲江模式造成“重商業開發，輕文脈保護”的后果，影響城市的歷史文化積淀。

模式復制困難：段先念自己也承認：“曲江模式”在別的地區推進已不如當年那般順暢。

在華僑城，問題更加復雜。公司依然嚴重依賴房地產業務。2021年，華僑城房地產業務收入590億元，占主營業務收入的58%。

段先念的改革并未真正改變華僑城的房地產依賴癥。重資產、長周期的文旅項目，需要房地產銷售快速回血。但當房地產行業進入深度調整期，這個模式的致命缺陷暴露無遺。

在深圳大本營，多個標志性項目陷入停工或爛尾，如被稱為“光明之窗”的九樾廣場、規劃300米地標的“坪山之眼”坪山綜合體等。在深圳龍崗的良安田新村“別墅舊改”項目，自2015年啟動至今十年，依然是一片空地，被業主稱為“一場夢”。

06

強人遠去后的復雜遺產

段先念于2022年退休。他留下了一個復雜的遺產：

成就方面：

· 創造了“曲江模式”，使西安找到文化自信 · 帶領華僑城營收突破千億 · 推動央企改革，賦予企業新活力 · 在扶貧和社會責任方面做出貢獻

問題方面：

· 激進擴張導致資產質量下降 · 未能改變華僑城的房地產依賴 · 管理粗放，風控缺失 · 留下大量減值風險和資產處置壓力

如今，華僑城仍在為段先念時代的擴張后遺癥付出代價。從2023年開始的大規模資產拋售，處置資產總價接近200億元，被內部人士稱為“斷臂求生”。

西安的大唐不夜城依然燈火輝煌，成為文旅融合的成功范本。而深圳的華僑城總部，員工們仍在加班處理前任董事長留下的復雜賬目。

段先念的故事，是一個關于雄心與能力、創新與風險、個人風格與系統約束的復雜敘事。他的成功與失敗，都深深烙印在中國城市化和國企改革的歷史進程中。

他證明了文化可以轉化為經濟價值，也展示了激進擴張的系統性風險；他推動了一個央企的轉型，也留下了需要多年消化的問題清單。

在這個意義上，段先念的“紅頂”浮沉，不僅是一個人的職業終章，更是一個時代的縮影。當光環散盡，留下的不僅是監管函和資產甩賣公告，更是關于中國企業治理、風險控制和可持續發展模式的深刻思考。

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