趙永坡調(diào)任魏牌CEO，長(zhǎng)城需要職業(yè)經(jīng)理人還是“自家人”？

文 | 超聚焦

魏建軍的得意門生趙永坡，來魏牌“救火”了。

據(jù)晚點(diǎn)Auto、IT之家等媒體報(bào)道，哈弗品牌總經(jīng)理趙永坡將接替馮復(fù)之，成為長(zhǎng)城旗下魏牌的新一任CEO。而他留下的哈弗帥印，將由哈弗副總經(jīng)理張福志和剛在年中履新歐拉的呂文斌組成搭檔，共同管理哈弗與歐拉兩大核心品牌。

這場(chǎng)看似尋常的高管輪換，實(shí)則意義深遠(yuǎn)。隨著馮復(fù)之這位履歷光鮮的“空降兵”以“休假”的名義淡出后，長(zhǎng)城汽車五大品牌（哈弗、魏牌、歐拉、坦克、皮卡）的掌門人，再一次全部由在長(zhǎng)城體系內(nèi)成長(zhǎng)起來的“自己人”擔(dān)任。

在經(jīng)歷了數(shù)年“廣納賢才”、頻繁引入外部職業(yè)經(jīng)理人的“開放”試驗(yàn)后，那個(gè)以軍事化管理和內(nèi)部文化著稱的長(zhǎng)城，似乎又一次將信任的天平，壓向了與它一同摸爬滾打的忠誠(chéng)老將們。

這不禁讓人發(fā)問：在新能源與智能化浪潮席卷汽車行業(yè)的大變局中，長(zhǎng)城汽車究竟是需要能夠帶來新思路、新玩法的外部“鯰魚”，還是更需要能夠貫徹創(chuàng)始人意志、保證執(zhí)行力的內(nèi)部“子弟兵”？

趙永坡們的回歸，是拯救危局的良藥，還是重回封閉的陷阱？

“救火隊(duì)長(zhǎng)”趙永坡 穩(wěn)住了哈弗、沒救活歐拉

“鐵打的董事長(zhǎng)，流水的CEO”，這句話常被用來形容長(zhǎng)城汽車，尤其是其高端品牌魏牌。

趙永坡是典型的長(zhǎng)城“自己人”，一位在內(nèi)部深耕近20年的技術(shù)老兵。在2023年11月出任哈弗品牌總經(jīng)理之前，他從普通技術(shù)工程師做起，歷任CAE部部長(zhǎng)、技術(shù)中心副總經(jīng)理，主導(dǎo)過整車平臺(tái)、底盤等核心技術(shù)的研發(fā)。

讓一位“技術(shù)宅”去管營(yíng)銷、管品牌，這在當(dāng)時(shí)被看作是魏建軍打破部門墻、縮短研產(chǎn)銷鏈路的一次大膽嘗試。

彼時(shí)的哈弗，正處在新能源轉(zhuǎn)型的陣痛期。作為長(zhǎng)城汽車的“利潤(rùn)奶牛”哈弗品牌，在過去一年雖然守住了基本盤，但挑戰(zhàn)巨大。

2024年哈弗品牌全年銷量約70.6萬輛，同比微跌1.3%。進(jìn)入2025年，雖然前三季度銷量實(shí)現(xiàn)了12%的同比增長(zhǎng)，達(dá)到52.85萬輛，但在新能源滲透率飆升的大背景下，哈弗的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型步伐顯得遲緩，其市場(chǎng)份額正面臨比亞迪宋家族、吉利銀河L7等對(duì)手的持續(xù)蠶食。

趙永坡上任后的核心任務(wù)，就是穩(wěn)住基本盤并推動(dòng)新能源轉(zhuǎn)型。他憑借對(duì)長(zhǎng)城產(chǎn)品體系、技術(shù)路徑和成本控制的深刻理解，以“用戶思維”為導(dǎo)向，推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，在一定程度上穩(wěn)住了哈弗的陣腳。官方數(shù)據(jù)顯示2025年6月，哈弗品牌銷量同比增長(zhǎng)了30.73%。

然而，硬幣的另一面卻不那么光鮮。2025年2月，趙永坡被賦予更重的擔(dān)子，開始兼任歐拉品牌總經(jīng)理，負(fù)責(zé)哈弗與歐拉兩大品牌的整合與協(xié)同管理。

歐拉，這個(gè)曾被寄予厚望、主打女性定位的純電品牌，在2024年遭遇了銷量斷崖式下滑，全年銷量?jī)H6.3萬輛，同比暴跌41.7%。進(jìn)入2025年，頹勢(shì)依舊，上半年銷量同比減少56.19%，前三季度累計(jì)銷量不足3萬臺(tái)，同比下滑37%。

究其原因，品牌定位模糊、產(chǎn)品更新緩慢、以及在混動(dòng)技術(shù)路線沖擊下純電定位尷尬都是關(guān)鍵因素。趙永坡的到來，雖然推動(dòng)了歐拉渠道并入長(zhǎng)城大網(wǎng)的整合，但顯然未能迅速扭轉(zhuǎn)歐拉在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化的趨勢(shì)。

可以說，趙永坡在哈弗的任期內(nèi)，是一位合格的“守成者”，他用技術(shù)派的務(wù)實(shí)穩(wěn)住了燃油車的基盤，但在開拓新能源疆土，尤其是拯救歐拉的戰(zhàn)役中，戰(zhàn)績(jī)乏善可陳。

現(xiàn)在，魏建軍將同樣身處困境、甚至更為復(fù)雜的魏牌交給他，既是對(duì)他“穩(wěn)盤”能力的肯定，也是希望他能將技術(shù)研發(fā)的基因，更徹底地注入到這個(gè)高端品牌中。

“扶不起”的魏牌， 八年換九帥

如今魏牌的困境，比哈弗和歐拉要復(fù)雜得多，也更讓魏建軍頭疼。

2016年，魏建軍用自己的姓氏為品牌命名，其沖高之心昭然若揭。魏牌的起點(diǎn)不可謂不高，憑借VV5、VV7等初代產(chǎn)品，在2018年創(chuàng)下了年銷13.95萬輛的巔峰紀(jì)錄，一度被視為中國(guó)品牌沖破價(jià)格天花板的希望。

然而，高光時(shí)刻轉(zhuǎn)瞬即逝。從2019年開始，魏牌銷量便一路下滑，到2022年，年銷量?jī)H剩3.64萬輛。

2024年5月魏建軍請(qǐng)來馮復(fù)之，他的履歷橫跨消費(fèi)電子和新勢(shì)力造車，先后在索尼、蘋果、三星、小米等公司留下足跡，更在理想汽車擔(dān)任過零售總監(jiān)，并短暫效力于小鵬汽車。他代表著用戶思維、互聯(lián)網(wǎng)打法和直營(yíng)零售模式，而這些，恰恰被認(rèn)為是傳統(tǒng)車企長(zhǎng)城最為欠缺的短板。

馮復(fù)之上任伊始便大刀闊斧地推動(dòng)渠道變革，其核心抓手就是他親自主導(dǎo)的“長(zhǎng)城智選”直營(yíng)體系。他的目標(biāo)是加速建設(shè)覆蓋全國(guó)的直營(yíng)門店，將用戶體驗(yàn)和服務(wù)直接掌握在品牌手中，這幾乎是在長(zhǎng)城內(nèi)部復(fù)刻一個(gè)“理想模式”。

在他的指導(dǎo)下，憑借“0焦慮智能電動(dòng)”的新定位和藍(lán)山、高山等新車型，2025年前三季度，魏牌累計(jì)銷量達(dá)到6.36萬輛，同比暴漲96.35%，成為長(zhǎng)城汽車旗下增速最快的品牌。

其中，6月份魏牌單月交付量甚至突破一萬輛，創(chuàng)下歷史新高。但與理想、問界等新勢(shì)力對(duì)手相比，無論是在銷量規(guī)模還是品牌聲量上，魏牌都差距明顯。

然而銷量的回暖，并未能給馮復(fù)之換來一張?jiān)陂L(zhǎng)城的長(zhǎng)期飯票。僅僅一年半之后，他便以“休假”的名義，淡出了公眾視野。

業(yè)內(nèi)人士李超表達(dá)了他的看法，“從外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，無論想法多么前沿，要在一個(gè)擁有數(shù)十年歷史、文化壁壘森嚴(yán)的龐大體系內(nèi)推動(dòng)顛覆性變革，其難度不亞于要航母掉頭。當(dāng)新理念遭遇舊流程，當(dāng)用戶需求遭遇成本控制，當(dāng)營(yíng)銷創(chuàng)新遭遇工程思維，摩擦與內(nèi)耗在所難免。”

畢竟自2016年成立至今，短短八九年時(shí)間里，魏牌的CEO（或總經(jīng)理）已經(jīng)換了不下8位。

從最初的外籍高管嚴(yán)思，到后來的柳燕、李瑞峰、余飛、劉艷釗、陳思英，再到任期不足一年的馮復(fù)之，以及如今的趙永坡，幾乎每一任的平均任期都不超過一年。其中，余飛任職僅四個(gè)月，陳思英也只有八個(gè)月。

如此頻繁的換帥，背后折射出的是長(zhǎng)城汽車在高端化戰(zhàn)略上的搖擺不定和戰(zhàn)略迷失。

每一任新帥上任，都意味著一次品牌定位、營(yíng)銷策略甚至技術(shù)路線的微調(diào)或劇變。從“豪華SUV”到“智能混動(dòng)”，再到“0焦慮智能電動(dòng)”、“高端新能源MPV”，魏牌的標(biāo)簽換了又換，卻始終沒能在消費(fèi)者心中建立起一個(gè)清晰、穩(wěn)固的品牌認(rèn)知。

這種混亂，讓經(jīng)銷商無所適從，也讓消費(fèi)者感到困惑。當(dāng)一個(gè)品牌連自己的方向都搖擺不定時(shí)，又如何能指望市場(chǎng)給予其堅(jiān)定的信任？

這一次，技術(shù)出身、風(fēng)格穩(wěn)健的趙永坡，能成為終結(jié)這場(chǎng)人事動(dòng)蕩的“真命天子”嗎？

外來和尚與本地廟， 長(zhǎng)城需要什么樣的“將才”？

長(zhǎng)城汽車與職業(yè)經(jīng)理人的“恩怨情仇”，幾乎貫穿了其過去十年的發(fā)展史。這不僅是一家公司的人事變遷，更是一個(gè)老牌車企在面對(duì)外部劇變時(shí)的復(fù)雜心態(tài)寫照。

早在2018年前后，長(zhǎng)城曾開啟過一輪大規(guī)模的“招兵買馬”，柳燕、寧述勇、劉智豐等一批在業(yè)內(nèi)享有盛名的營(yíng)銷老將紛紛加盟，一度讓外界認(rèn)為長(zhǎng)城將走向開放與多元。然而，這些“空降兵”在長(zhǎng)城短暫停留后又相繼離去，上演了一出“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”。

究其原因，核心直指長(zhǎng)城獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，魏建軍本人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱有根深蒂固的懷疑。他曾公開表示，外來高管與長(zhǎng)城文化存在沖突，缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和真才實(shí)干，遠(yuǎn)不如內(nèi)部培養(yǎng)的人才可靠。

這種“不信任”的底層邏輯，決定了外部高管在長(zhǎng)城很難獲得真正的授權(quán)。他們往往被授予了“總經(jīng)理”的頭銜，卻可能沒有最終的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，更像是一個(gè)背負(fù)KPI的“高級(jí)執(zhí)行官”。

一位接近長(zhǎng)城的人士告訴超聚焦，在長(zhǎng)城任何重要的決策，最終都需要魏建軍本人拍板，這與現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的授權(quán)與賦能格格不入。長(zhǎng)城強(qiáng)大的“一把手”文化和軍事化的執(zhí)行體系，對(duì)于習(xí)慣了在充分授權(quán)環(huán)境下工作的職業(yè)經(jīng)理人來說，無疑是很難適應(yīng)的。

在屢次嘗試“外腦”失敗后，全面回歸“自己人”路線，對(duì)當(dāng)下的長(zhǎng)城來說，似乎是較為現(xiàn)實(shí)的選擇。

放眼行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已提供了不同的解題思路。

最成功的“內(nèi)部培養(yǎng)”范本無疑是比亞迪。無論是王朝網(wǎng)的負(fù)責(zé)人路天，還是海洋網(wǎng)的負(fù)責(zé)人張卓，都是在比亞迪體系內(nèi)成長(zhǎng)起來的將才。

比亞迪強(qiáng)大的工程師文化和內(nèi)部賽馬機(jī)制，源源不斷地為其輸送著既懂技術(shù)又懂市場(chǎng)的復(fù)合型人才。這種高度統(tǒng)一的文化和戰(zhàn)略執(zhí)行力，是其能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上所向披靡的重要保障。

吉利則提供了一個(gè)“內(nèi)外結(jié)合”的樣本。一方面，它不拘一格降人才，為領(lǐng)克品牌引入了陳思英、周钘等擁有豐富外部經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，成功打造了一個(gè)全新的、國(guó)際化的年輕品牌。另一方面，其核心體系內(nèi)也培養(yǎng)了如林杰這樣忠誠(chéng)而能干的“自己人”，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

吉利的選擇更像是一種“聯(lián)邦制”，給予不同品牌和業(yè)務(wù)單元更高的自主權(quán)，允許不同風(fēng)格的人才共存。

相比之下，長(zhǎng)城的集權(quán)文化既是優(yōu)勢(shì)，也可能是隱患。優(yōu)勢(shì)在于，面對(duì)激烈變革，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能夠以極高的效率統(tǒng)一思想、貫徹戰(zhàn)略，減少內(nèi)耗。在需要“力出一孔”的攻堅(jiān)戰(zhàn)中，這種模式的戰(zhàn)斗力不容小覷。

隱患則在于，長(zhǎng)期“體內(nèi)循環(huán)”可能導(dǎo)致組織僵化、視野受限，錯(cuò)過外部的新趨勢(shì)、新模式。當(dāng)行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生根本性改變時(shí)，缺乏外部“鯰魚”的刺激，可能會(huì)讓整個(gè)組織陷入路徑依賴，喪失自我批判和顛覆式創(chuàng)新的能力。

這在燃油車時(shí)代或許問題不大，但在新能源和智能化時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的維度早已改變。對(duì)手不再僅僅是傳統(tǒng)車企，還有來自科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨界玩家。他們帶來的全新用戶思維、軟件定義汽車的理念、快速迭代的開發(fā)模式，恰恰是傳統(tǒng)車企最缺乏的。

歐拉品牌的困境，或許可以作為一面鏡子。這個(gè)曾經(jīng)備受期待的女性汽車品牌，近年來銷量持續(xù)下滑，品牌形象日漸模糊。這背后，固然有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的因素，但其產(chǎn)品定義和營(yíng)銷策略，在一定程度上也反映了長(zhǎng)城內(nèi)部體系對(duì)于新消費(fèi)群體、新營(yíng)銷生態(tài)的理解可能存在滯后。

而趙永坡，這位在長(zhǎng)城體系內(nèi)浸潤(rùn)了四分之一個(gè)世紀(jì)的“自己人”，能否用他那雙打造了無數(shù)爆款SUV的雙手，為深陷高端化泥潭的魏牌注入新的動(dòng)能？他和他所代表的“長(zhǎng)城老兵”們，能否帶領(lǐng)這艘巨輪在新能源的驚濤駭浪中沖出重圍？

最終的評(píng)判，可能還得留給時(shí)間。