從一張白紙到東北「最賺錢的代理商」，揭秘90后“代理二代”的選品SOP｜共贏合伙人

從「物質滿足」到「興趣共鳴」，把生意做成年輕人喜歡的樣子。

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第44位訪談對象。

作者 | 曹曉晴

編輯｜童潔

圖片來自｜受訪對象

本期訪談對象：

吉林穿樂商貿有限公司總經理王嶄

“接班4年，我做的很多事，可能和傳統(tǒng)商業(yè)經常說的‘要專注、要慢一點’完全相反?！?眼前這位94年的年輕企業(yè)掌舵人，一開口就道出了他商業(yè)路徑的與眾不同。

2021年，在那個充滿不確定性的時刻，王嶄以“臨危受命”的姿態(tài)，從海外學子轉型為家族企業(yè)的接班人，同時也接下了“品牌代理商”的身份。面對商場封控、員工待崗的困境，他的第一反應不是收縮，而是主動出擊，將危機視為一張可以揮毫的“白紙”，毅然地踩下了“新零售”的油門。

他的起點并非傳統(tǒng)的實體店鋪經營，而是從當時許多人還概念模糊的新零售和個人IP入手。他比很多人都更早開始接觸自媒體，做廢了三十多個賬號，親身試水，為團隊“打樣”，硬是在實體暫緩的時期，穩(wěn)住了公司的基本盤。

在他接手的第四年，JNBY吉林市場銷售額已經突破1個億，并且也是江南布衣集團旗下品牌業(yè)績名列前茅的經銷商。2025年，JNBY更是將他負責的區(qū)域作為集團最高級別會員活動【江南家宴·吉林】的全國首發(fā)站。

JNBY 【江南家宴·吉林】 在 張作相官邸舉行

帶著這套運營心法，他開啟了接班后的多個階段：從打下新零售基礎，到賦能實體，再到以渠道先行，切入“興趣消費”賽道，通過與名創(chuàng)優(yōu)品集團的合作，將事業(yè)帶向全國，并在多個品牌里成為“東北最賺錢的代理商”。

如今，他提出了建設并完善品牌生態(tài)：通過老板個人IP賬號從洞察需求到興趣種草，以多元品牌矩陣與當?shù)仨斄魃虉鲞M行深度生態(tài)共建，打造城市級的商業(yè)地標，將門店從“購物終點”轉變?yōu)椤吧缃黄瘘c”。

截至目前，他手握16個品牌（如：名創(chuàng)優(yōu)品、JNBY、TOPTOY、F426、伯希和、裕蓮茶樓等品牌），在東北、上海、浙江以及山東等市場超百家門店，構建起了一個橫跨“衣食美妝潮玩百貨”的多元零售版圖。

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從臨危受命到多元品牌布局

品牌數(shù)讀：您是在2021年接班，當時情況如何？為何選擇從新零售切入？

王嶄：當時確實是臨危受命，商場封控，業(yè)務停擺。面對挑戰(zhàn)，我沒有直接切入服裝實體本身，而是發(fā)展數(shù)智零售，通過短視頻和個人IP，去做全域營銷。那幾年封控看似是危機，但危機中育新機，變局中開新局，做人做企業(yè)都要有把壞事變好事的能力和氣度。我算是踩中了第一個風口，把底子打得特別好。

品牌數(shù)讀：您為何親自下場做個人 IP、運營賬號？

王嶄：我做賬號的初衷是給中高層“打個樣”。我最忌諱看到別人做得好，就讓團隊去學，自己卻不動手。如果我這個非科班出身的人都能做起來，專業(yè)團隊肯定不在話下。所有東西我自己先嘗試，梳理出經驗后再進行復制。這也能建立與消費者的直接溝通，我的賬號評論區(qū)就是我最真實的信息來源。

品牌數(shù)讀：接班過程中，如何平穩(wěn)地從新零售過渡到全面接管實體業(yè)務？

王嶄：我沒有選擇去爭奪職業(yè)經理人的業(yè)務發(fā)展空間，而是先把新板塊做好，與各部門建立信任和默契。想要不得“大公司”病，首先是不內耗，其次要做到人盡其才，我會問他們最大的難處是什么，大家總結下來就是缺“流量”。那我就去做他們搞不定、但我相對擅長的板塊，相當于從一個板塊接手，逐步實現(xiàn)軟著陸。我認為業(yè)務有增量，各部門效益提高，才能真正實現(xiàn)“血統(tǒng)繼承”之上的團結一心。

品牌數(shù)讀：為什么在服裝業(yè)務根基穩(wěn)固后，選擇進軍潮玩等全新領域？

王嶄：服裝業(yè)務有明確的區(qū)域代理壁壘，市場已經被前輩們劃分完了。我不想把主要精力放到“區(qū)域插旗戰(zhàn)”當中。同時在2021年，我發(fā)現(xiàn)潮玩賽道正在興起，像TOP TOY這種以盲盒和積木為核心，搭建與年輕人深度溝通的潮玩體驗模式當時非常新穎。我覺得自己能承擔這個風險，所以就從這個全新的領域入局，目前TOPTOY已經發(fā)展了10家店。

品牌數(shù)讀：您目前提出的品牌生態(tài)，具體是指什么？

王嶄：品牌生態(tài)是基于我前三個階段的優(yōu)勢：有價值的個人IP內容輸出、多元獨到的品牌構成以及注重情緒的門店形象。我們與商場進行深度合作，不是開單一門店，而是打造區(qū)域性生態(tài)。比如：在長春摩天活力城，我們擁有多個品牌的外立面，形成強烈的視覺地標，讓我們的品牌形象融入商場本身，成為年輕人記憶的一部分。

品牌數(shù)讀：這4年，您覺得自己成功接班并快速發(fā)展的關鍵是什么？

王嶄：我想用一句話總結：“在桑拿房里打撲克，比的不僅是牌技（運營水平），更是能一直留在牌桌上的韌性。” 很多時候你什么都做對了，還需要用時間換空間，拼的是一種心力和不怕解決問題的心態(tài)，方向對了就不怕路遠。

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利用五維評估體系

構建“衣食美妝潮玩百貨”矩陣

品牌數(shù)讀：您如何篩選合作品牌？有什么具體的標準嗎？

王嶄：我們公司有一個明確的SOP，考慮五個維度：品牌性、差異性、細分性、場景性和創(chuàng)新性。以裕蓮茶樓為例，它具備高端茶樓的品牌性、新中式的風格是差異性、手作食品是細分性、獨到的茶歇第三空間是場景性、茶飲+茶點+冰激凌+茶果零售的豐富產品線是創(chuàng)新性。它完全符合這五點，就是一個值得深度合作的品牌。

品牌數(shù)讀：您將品牌分為哪幾類？各自的定位是什么？

王嶄：我將品牌分為五類：1. 超級品牌做規(guī)模，如名創(chuàng)優(yōu)品集團，是體量的強引擎；2. 潛力品牌做突破，如裕蓮茶樓，是業(yè)績增長的沖鋒軍；3. 頭部品牌做深耕，如江南布衣集團，是我的發(fā)展穩(wěn)定器；4. 新銳品牌做勢能，如F426和伯希和，是我進入細分領域的蓄力新支點；5. 尾端品牌做優(yōu)化，及時更換，釋放高質點位空間，不內耗。

品牌數(shù)讀：您非常強調空間視覺和場景體驗，例如門店外立面，為什么愿意在這方面投入重金？

王嶄：我們非常舍得在視覺傳達上投入，幾乎不計成本。因為我相信，“內容造就流量，流量成就商業(yè)”。一個好的外立面就是點亮一座城，能帶來巨大的自然客流和自主宣傳。當?shù)甏蟮胶玫揭欢墑e，周邊的競品將會成為“黃金配角”，門店形象在顧客心中會呈現(xiàn)得更加完美。從容應對“后來者居上”（新競品入駐）的挑戰(zhàn)，有極強的抗風險壁壘，生意才會精耕致遠。

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品牌數(shù)讀：您如何看待線上營銷與線下實體的關系？

王嶄：我認為根本不應該區(qū)分線上和線下，現(xiàn)在的實體導購幾乎離不開微信銷售。我們的任務就是把功課做全面，通過公域輸出優(yōu)質內容，私域提供周到服務，讓顧客自動為我們宣傳，達到慢傳播、強信任、人傳人的效果。

品牌數(shù)讀：您的個人IP在生意中扮演了什么角色？

王嶄：它是我現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的自有陣地和傳聲筒。首先是內部管理，它能讓我繞過層級，直接聽到消費者最真實的聲音。其次是外部洞察，粉絲會管我叫“開店許愿池”，我能從中了解到顧客真實的需求，這些數(shù)據非常寶貴。

品牌數(shù)讀：對于美妝集合店等目前面臨挑戰(zhàn)的業(yè)態(tài)，您如何看待和運營？

王嶄：美妝確實受市場沖擊比較大。好在我們團隊成熟，入局早，有抵抗風險的保障。目前的發(fā)展策略會更保守，專注于把現(xiàn)有店的服務和體驗優(yōu)化做好。這也正好說明了為什么要品牌多元，這樣單一業(yè)態(tài)的波動對整體發(fā)展的影響就不大。

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從品牌的執(zhí)行者變成品牌共創(chuàng)者

品牌數(shù)讀：您認為代理商/加盟商與品牌方理想的關系應該是怎樣的？

王嶄：我認為應是共生共贏的“伙伴”關系。我以設計師男裝品牌速寫舉例，我既是它的區(qū)域代理商，也是品牌忠實的“速寫客”。我們會一起研討，我提出的建議在明年可能就會得到改善。這種深度參與感，堅持藝術的DNA和“幽默再思考”的價值觀讓我和品牌共同成長。這種關系不再是簡單的買賣或授權，而是共同成長、協(xié)作創(chuàng)新的生態(tài)聯(lián)盟。

品牌數(shù)讀：名創(chuàng)優(yōu)品這類企業(yè)給您帶來的最大價值是什么？

王嶄：最大的價值是名創(chuàng)企業(yè)文化對我的賦能。名創(chuàng)優(yōu)品的價值觀是“簡單陽光講真話，熱愛高效敢擔當”。集團始終堅持“讓世界更開心”的初心，讓用戶買得開心，讓員工干得開心。做到了行勝于言，錢只是發(fā)展過程中的一個“副作用”。名創(chuàng)還通過商業(yè)生態(tài)沙龍、金種子計劃、創(chuàng)二代商學院，系統(tǒng)化賦能加盟商傳承品牌成功基因，激發(fā)新思維，共同構建一個更具活力、更可持續(xù)的加盟商生態(tài)，保障共生共贏。

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品牌數(shù)讀：您如何處理從父母手中接手的傳統(tǒng)服裝業(yè)務與新拓展業(yè)務的關系？

王嶄：服裝是我的基本盤和責任，我會把它做深，更好的完成我們當?shù)胤b市場“守門員”的使命。但我不會用同類品牌去內卷，比如我不會再發(fā)展一個類似JNBY的品牌。但是公司要發(fā)展，我會去拓展服裝的細分賽道，如：潮牌、戶外。

品牌數(shù)讀：您如何定義自己的管理模式？管理這么多不同業(yè)態(tài)的品牌是否困難？

王嶄：我把企業(yè)定義為“二次創(chuàng)業(yè)型公司”。接班后，我希望企業(yè)變得更加年輕態(tài)。我兼收并蓄，吸取了江南布衣集團的活動創(chuàng)新（場）、裕蓮茶樓的產品匠心（貨）和名創(chuàng)集團的企業(yè)文化（人）。糅合之后，我覺得管理這些品牌并沒有“隔行如隔山”的感覺，因為商業(yè)可以是陽春白雪、亦可以是下里巴人，但是商業(yè)始終要服務于人。它們的運營思路其實很一致。

品牌數(shù)讀：您對生意的本質有什么樣的理解？

王嶄：我的理念是：“把好的會員服務、好的產品體驗、好的視覺形象這些課題交給我們自己，把買不買、值不值這種選擇交給顧客?！焙芏囝櫩凸浣植粌H認品牌，也會認是“豐滿小王總”（IP昵稱）開的店，因此利他導向的領導力和價值觀是非常重要的，顧客、品牌、商業(yè)和我始終保持著生態(tài)共建的正向循環(huán)。我始終堅信，“品質生活并非北上專屬，生態(tài)共建亦可觸摸世界潮頭”。

品牌數(shù)讀：您覺得自己最大的特點是什么？未來的規(guī)劃清晰嗎？

王嶄：我非常清楚自己要做什么。壓力磨掉浮躁，挑戰(zhàn)逼出潛能，臨危受命讓我很早就度過了迷茫期，我的3-5年規(guī)劃要做什么，做到什么狀態(tài)和規(guī)模，需要走幾步，完成哪些“T0”級品牌的搭建，這一切都非常明確。“少年成長的獎勵本就該是成長本身”現(xiàn)在是我的“蜜月期”，但真正讓人站到山頂?shù)?，不是沿途的鮮花，而是一路追著你跑的風浪。

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