奢侈品2025：確實復(fù)蘇了，但問題很多

??深響原創(chuàng) · 作者｜林之柏

年底了，奢侈品行業(yè)掀起了“開店潮”。

在上海，CHANEL恒隆廣場精品店煥新開業(yè)，寶詩龍旗艦店落戶上海新天地。在北京三里屯太古里，路易威登、迪奧、Tiffany&co.籌備多時的新門店拆掉圍擋露出真容，迪奧標(biāo)志性的花瓣造型一亮相就成為三里屯潮人們打卡目標(biāo)，新店未開先火。有網(wǎng)友調(diào)侃到：“奢侈品行業(yè)已經(jīng)很久沒看到這種經(jīng)濟(jì)上行時期的美了”。

寶詩龍上海新天地旗艦店 圖源：微博

奢侈品行業(yè)的復(fù)蘇真的來了？業(yè)績確實在好轉(zhuǎn)：

• 愛馬仕三季度營收同比增長9.6%至39億歐元，增速創(chuàng)近三個季度新高；
• Prada前三季度總營收40.7億歐元，同比增長9%，連續(xù)19個季度實現(xiàn)正增長；
• 歷峰集團(tuán)2026財年上半年（截至9月30日）營收同比增長5%至106億歐元，其中二季度增長14%，遠(yuǎn)高于市場預(yù)期；
• 低谷期的LVMH三季度營收同比增長1%至182億歐元，終止兩連跌；
• Burberry居然也扭虧為盈，2026財年上半年（截至9月30日）調(diào)整后營業(yè)利潤錄得1900萬英鎊；
• 就連開云集團(tuán)，三季度營收跌幅也大幅收窄至5%。

然而，各大集團(tuán)高管仍相當(dāng)謹(jǐn)慎。開云集團(tuán)CEO Luca de Meo強(qiáng)調(diào)“保持謙遜”，Prada集團(tuán)CEO Andrea Guerra則表示現(xiàn)在只是“度過了最糟糕的階段”。

謹(jǐn)慎的表態(tài)背后，是行業(yè)的一系列不確定性因素：從核心業(yè)務(wù)的變動到重點市場的起伏，再到渠道、營銷策略的重構(gòu)……留給奢侈品行業(yè)的問題還有很多。

收復(fù)失地：亞太回暖，中日分化

頭部奢侈品集團(tuán)業(yè)績回暖，亞太市場功不可沒。但中、日兩大核心市場的走勢分化，讓人不敢掉以輕心。

在日本，愛馬仕一枝獨秀。

今年前三季度，愛馬仕日本市場總銷售額同比增長15.2%至12.04億歐元，遠(yuǎn)高于亞太地區(qū)（除日本）、法國和美國。

自上世紀(jì)80年代以來，愛馬仕就堅持對日“長期投資”策略，不斷加強(qiáng)渠道建設(shè)，建立本土人才隊伍。愛馬仕執(zhí)行主席兼CEO Axel Dumas透露，“日本顧客一直忠于品牌，忠于店鋪，信賴銷售顧問，這是一件非常好的事”。

反觀LVMH，今年前三季度日本市場營收同比下滑14%，歷峰集團(tuán)上半年在日銷售額也同比下滑了4%。

日元匯率的急劇變化，始終是懸在奢侈品巨頭們頭頂?shù)摹斑_(dá)摩克利斯之劍”。摩根士丹利最新研報指出，如果美聯(lián)儲實施連續(xù)降息，日元將成為受影響最大的貨幣之一，出現(xiàn)更大起伏。加上目前日本國內(nèi)治安、政治形勢復(fù)雜，旅游業(yè)面臨很大不確定性，若國際游客消費減少，將進(jìn)一步削弱日本市場潛力。

愛馬仕日本市場增長 圖源：財報

相比之下，中國市場的復(fù)蘇更具確定性。

歷峰集團(tuán)二季度大中華市場（含港澳地區(qū)）銷售額同比增長7%，Burberry大中華市場二季度銷售額同比增長3%。愛馬仕、Prada、LVMH等集團(tuán)雖然未披露具體數(shù)據(jù)，但均在財報中著重強(qiáng)調(diào)中國市場的復(fù)蘇勢頭。

根據(jù)意大利奢侈品協(xié)會（Altagamma）的報告，過去一年中國高凈值人群數(shù)量仍在增加，預(yù)計2026年中國奢侈品消費小幅增長約4%。

事實上，中國奢侈品核心客群的消費能力一直在線，中國市場的阻力，更多來自文化、社會氛圍和心理層面。受內(nèi)斂文化傳統(tǒng)影響，中國消費者更容易患上“奢侈品羞恥”（Luxury Shame），不想因為消費奢侈品而遭受鋪張、浪費的輿論壓力。

而奢侈品牌過去一年，圍繞中國市場主要做兩件事：加強(qiáng)核心客戶黏性，釋放富裕階層的購買力；扭轉(zhuǎn)外界對奢侈品的消極印象。

針對前者，品牌主要選擇加強(qiáng)本土銷售顧問團(tuán)隊培養(yǎng)，并通過大型活動提升品牌影響力，強(qiáng)化核心客群對品牌的好感和向往度。比如愛馬仕就把2025秋冬女裝秀搬到上海舉行——這是愛馬仕歷史上第二次走出巴黎舉辦女裝系列首發(fā)大秀，體現(xiàn)了品牌對中國市場的重視。

而為了扭轉(zhuǎn)形象，奢侈品牌在華行事作風(fēng)變得更嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實，并更多參與本地文化、社交活動，體現(xiàn)社會責(zé)任感。比如CHANEL和上海當(dāng)代藝術(shù)博物館合作打造“嘉柏麗爾·香奈兒空間”，其中包括中國大陸首個向公眾開放的當(dāng)代藝術(shù)圖書館；Miu Miu則在上海展覽中心打造文學(xué)俱樂部活動，積極向公眾展現(xiàn)品牌文化。

愛馬仕上海女裝大秀 圖源：微博

品類洗牌：包袋企穩(wěn)、珠寶反彈、美妝喜憂參半

不同業(yè)務(wù)線的表現(xiàn)則呈現(xiàn)明顯差異。

其中，包袋仍是“壓艙石”：

• 愛馬仕前三季度皮具和鞍具業(yè)務(wù)銷售額同比增長12.6%，營收占比達(dá)到44.3%，幾乎撐起半壁江山；
• 開云集團(tuán)CFO Armelle Poulou則透露，今年前三季度超過60%的手袋銷售額來自新品，并點名表揚Giglio、EmblemMarmont 和 Ophidia等系列；
• LVMH的情況也在好轉(zhuǎn)，路易威登、迪奧等品牌所在的時裝和皮具部門三季度銷售額跌幅收窄至2%（此前兩個季度分別為5%、9%）。

LVMH旗下迪奧、路易威登、芬迪包袋產(chǎn)品 圖源：微博

如果說包袋的企穩(wěn)是意料之內(nèi)，那么珠寶業(yè)務(wù)的反彈更令人驚喜。

• 歷峰集團(tuán)表現(xiàn)最亮眼，四大珠寶品牌 Buccellati、Cartier（卡地亞）、Van Cleef & Arpels（梵克雅寶）和 Vhernier二季度銷售額同比大漲17%；
• 開云集團(tuán)珠寶業(yè)務(wù)三季度的營收也實現(xiàn)兩位數(shù)增長，Boucheron、Pomellato和Qeelin在亞太地區(qū)的增長最為明顯；
• LVMH手表和珠寶部門前三季度銷售額也實現(xiàn)了1%的有機(jī)增長。

反彈背后，是投資型消費的增加。貝恩咨詢報告顯示，中國及東南亞地區(qū)的Z世代，對兼具個性化設(shè)計和投資效益的高端珠寶需求十分旺盛。珠寶勝在保值能力比成衣強(qiáng)，價格又比包袋、腕表更合理，貝恩咨詢合伙人Federica Levato認(rèn)為，在同等價位下，消費者能買到的珠寶要比皮包、鞋履更豐富，特別能討年輕人歡心。

歷峰集團(tuán)旗下四大珠寶品牌 圖源：微博

而美妝業(yè)務(wù)則相對復(fù)雜——有人仍在加碼：如愛馬仕計劃在2028年推出全新的彩妝系列，LVMH旗下Forever、Dior Addict等美妝系列也在持續(xù)推新；開云集團(tuán)卻上演大撤退，將美妝業(yè)務(wù)整體出售給歐萊雅集團(tuán)。

站在愛馬仕、LVMH們的角度，美妝雖然不是最賺錢的業(yè)務(wù)，但也有不可忽視的引流、拓客作用。愛馬仕CFO在上半年的財報電話會上透露，其“向往型消費者”正在減少，皮帶、掛飾等輕量級產(chǎn)品或面臨失寵。在此情況下，愛馬仕需要美妝產(chǎn)品豐富選擇面、拓寬價格帶，維系和新生代消費的關(guān)系。

但美妝業(yè)務(wù)利潤率、營收規(guī)模相對更低也是不爭事實，短時內(nèi)很難成為品牌重要業(yè)績增長點。開云集團(tuán)在業(yè)務(wù)整體承壓的情況下，主動切割、將資源集中給核心業(yè)務(wù)，同樣有自己的道理。

說到底，業(yè)務(wù)取舍、資源平衡是一個長期問題，各大集團(tuán)也只能根據(jù)時勢和實際效果，動態(tài)調(diào)整。

渠道糾偏：押注核心市場，“抓大放小”

不同于業(yè)務(wù)線的頻繁調(diào)整、艱難取舍，奢侈品牌的渠道策略卻十分統(tǒng)一：“抓大放小”，聚焦核心市場。

路易威登在上海打造的“路易號”，是今年品牌最亮眼的業(yè)績之一，銷售數(shù)據(jù)和引流能力都超出預(yù)期。今年年底，路易威登、迪奧和Tiffany&co.北京三里屯太古里門店也將陸續(xù)開幕，集團(tuán)還計劃擴(kuò)建首爾清潭洞的迪奧和路易威登旗艦店。

其他品牌也有相似的策略，愛馬仕放慢開店速度，今年重點對中國澳門等地門店進(jìn)行翻新升級；Gucci不久前在廣州K11開幕的新店，是品牌年內(nèi)重點項目。

“路易號”的成功表明，制造大事件、聚攏大聲量仍是放大品牌社交價值、提升形象、拉動銷售額的有效方式。對奢侈品牌來說，門店不僅僅是渠道，還是對外展示品牌價值的“門面”。把重點“門面”搞好了，人氣自然水漲船高。

路易威登上海“路易號” 圖源：品牌官網(wǎng)

與此同時，非核心渠道正在加速收縮。

開云集團(tuán)關(guān)閉大量奧萊店，還有多個品牌集體撤出低線城市，如Loewe退出云南，LV、Burberry、卡地亞等品牌撤離貴陽，Prada關(guān)閉海口萬象城門店，LV在原計劃在該商場開設(shè)的門店也在圍擋裝修近1年后被叫停。

收縮渠道，一方面是為了重整資源，把更多精力、人才集中到核心區(qū)域。開云集團(tuán)首席運營官Jean-Marc Duplaix表示，集團(tuán)希望專注于“關(guān)鍵區(qū)域”，讓渠道網(wǎng)絡(luò)變得更合理。而渠道的減少，變相提高了稀缺性，這也是品牌維持奢侈感的手段。

另一方面，相比渠道廣度，品牌似乎更希望提高客戶的連接深度。Prada CEO Andrea Guerra就認(rèn)為，零售體驗升級是當(dāng)前重要任務(wù)，門店應(yīng)該從銷售額導(dǎo)向的“交易型”經(jīng)營，轉(zhuǎn)向“關(guān)系型”模式，提供更穩(wěn)定的門店經(jīng)營環(huán)境和后備輔助資源，讓銷售顧問和核心客戶建立更深的互信。

而從各大集團(tuán)高層的發(fā)言來看，渠道調(diào)整仍將持續(xù)一段時間。最終調(diào)整效果如何，也有待時間檢驗。

營銷反思：本土化，走進(jìn)城市街頭

無獨有偶，奢侈品牌的營銷策略也愈發(fā)強(qiáng)調(diào)用戶連接、關(guān)注用戶感受，加速本土化、走進(jìn)城市街頭。

比如聯(lián)動本土藝術(shù)家、傳統(tǒng)文化工藝。今年春節(jié)期間，就有多個奢侈品牌推出結(jié)合中國傳統(tǒng)元素的蛇年限定產(chǎn)品：路易威登推出了蛇年生肖收納盒；Burberry推出“2025新禧賀歲系列”，將蛇形元素融入標(biāo)志性的“B”字型圖案之中，推出包袋、圍巾等產(chǎn)品；迪奧則在女士系列中融入了巨蛇座、蛇靈等元素，并推出“DIOR GRAND SOIR AUTOMATE”系列蛇年特別款腕表；Loewe和第三代琺瑯工藝傳人熊松濤合作推出成衣、手袋系列等。

Burberry、迪奧、Loewe蛇年特供產(chǎn)品 圖源：微博

其次，把營銷活動帶到城市街頭，融入日常生活。

今年年初Loewe就和哈啰單車合作推出「羅意威金色騎旅」限時體驗活動，在上海街頭投放限定款金色共享單車，用戶累計騎行 3 公里即可獲得限定勛章，領(lǐng)取限定畫報、咖啡等贈品。這次跨界合作掀起了上海市民的騎行熱潮，預(yù)約騎行名額幾乎“秒搶光”，短短數(shù)天內(nèi)小紅書平臺話題瀏覽量就接近300萬。

Loewe X 哈啰單車聯(lián)名活動 圖源：微博

本土化無疑已成為奢侈品牌的長期策略，其本質(zhì)是拉近與本土消費者的距離，建立深層文化認(rèn)同感。數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)CXG的報告印證了這做法的重要性——72%的消費者認(rèn)為文化共鳴是本土奢侈品牌的核心優(yōu)勢，也是國際品牌亟待補(bǔ)強(qiáng)的短板。

與此同時，奢侈品牌正集體反思“無效投入”的困境。常規(guī)營銷代言的邊際效應(yīng)持續(xù)減弱，LVMH年初便公開承認(rèn)，去年近半數(shù)市場營銷費用“毫無意義”。

考慮至此，與其在低效營銷中內(nèi)耗，不如精減支出，將資源轉(zhuǎn)向更靈活、更走心的街頭活動。這類活動直接觸達(dá)消費者，用真實體驗傳遞品牌溫度，提升用戶好感度，這正是奢侈品牌當(dāng)下最需要的營銷破局方向。

資源整合：供應(yīng)鏈?zhǔn)召彶粩啵R太效應(yīng)加劇

除了產(chǎn)品、渠道和營銷變革，品牌、供應(yīng)鏈資源整合也在加速。

一方面，多個重磅品牌面臨易主，Prada收購范思哲終獲得歐盟批準(zhǔn)，阿瑪尼創(chuàng)始人Giorgio Armani在遺囑中要求繼承人在18個月內(nèi)出售15%的股權(quán)，全球最大眼鏡集團(tuán) Essilor Luxottica被爆有意接手5%-10%的股權(quán)。

另一方面，針對上游供應(yīng)鏈的投資、收購源源不斷：CHANEL年內(nèi)陸續(xù)完成了對制革廠Nuova Impala、高端面料制造商 Mantero Seta SpA等供應(yīng)商的投資，愛馬仕計劃收購羊絨、羊駝毛供應(yīng)商Lanificio Colombo 15%股份。

根據(jù)德國投資銀行Berenberg的數(shù)據(jù)，過去12個月全球奢侈品供應(yīng)鏈發(fā)生了279起收購案，法國、意大利的皮革廠、瑞士的鐘表工坊都是重點收購對象。

阿瑪尼、范思哲面臨收購 圖源：微博

歷史經(jīng)驗表明，行業(yè)從低潮邁向復(fù)蘇的轉(zhuǎn)折期，正是垂直整合的高發(fā)期。撇開阿瑪尼的特殊情況不談，這一現(xiàn)象背后，是頭部玩家與供應(yīng)鏈企業(yè)的雙向訴求：

看到復(fù)蘇勢頭的頭部品牌們，花錢更有底氣，通過整合供應(yīng)鏈或收購潛力品牌提前布局未來，也進(jìn)一步強(qiáng)化市場話語權(quán)與抗風(fēng)險能力；而被瞄準(zhǔn)的收購對象們，估值隨著行業(yè)復(fù)蘇而得到修復(fù)，恰好迎來最具性價比的出售契機(jī)。其最終結(jié)果，是讓本就座次分明的奢侈品江湖，走向更趨穩(wěn)定的局面。

CHANEL等頭部品牌加速資源整合

整體而言，從渠道到營銷，再到供應(yīng)鏈的垂直整合，在經(jīng)歷低潮期的洗禮后，奢侈品集團(tuán)的經(jīng)營策略已發(fā)生一系列深層次轉(zhuǎn)變，這些變化將對行業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

今年既是奢侈品行業(yè)復(fù)蘇之年，更是改革之年。各大集團(tuán)也很清楚，復(fù)蘇勢頭能延續(xù)多久未有定數(shù)，利用復(fù)蘇窗口、抓緊時間做調(diào)整，才能為下一個周期做好準(zhǔn)備。