北京一座約八萬平方米的Trent系列發動機大修廠在2025年12月10日提前開業,第一臺客戶發動機當天進場,證書現場頒發
這家名為北京航空發動機服務有限公司的合資企業,總投資大約22億元人民幣,由羅爾斯·羅伊斯和中國國際航空各持50%的股份。
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雙方并不是象征性合作,而是深度綁定的利益關系,車間里每一個工位、每一次零件核對、每一次扭矩校準,都圍繞一個核心目標展開:效率、穩定和可持續的收益。
這不是一次為了展示友好姿態的合作,而是一次完全從現實出發的商業選擇,作為中國內地第一家專門針對Trent系列高推力發動機的大修工廠,它的建設節奏一直在搶時間。
從前期籌備,到2025年7月第一臺訓練用發動機進場,再到如今正式接收客戶發動機,整個過程壓縮得非常緊。
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原因也很簡單,全球航空產業鏈正在重新調整,誰先把關鍵節點落地,誰就能在接下來的周期里占據主動。
如果把視角從北京拉遠,放到英國本土,就更能看清這件事的背景,對資本市場來說,這家北京工廠的提前開業,并不是孤立事件,而是羅爾斯·羅伊斯近幾年徹底翻身的一部分。
從2023年到2025年,公司股價累計上漲了大約五倍,對一家曾經被認為走到懸崖邊緣的老牌工業企業來說,這種變化背后一定不是運氣。
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羅爾斯·羅伊斯這幾年的日子并不好過,疫情對航空業的打擊,幾乎是直擊命門。航班大量停飛,發動機“按飛行小時收費”的商業模式瞬間失效,現金流迅速枯竭。
2020年,公司不得不進行一次極其痛苦的裁員,約9000人離開,占員工總數的五分之一。到了2023年,在北京工廠加緊建設的同時,公司又對中層管理崗位動刀,裁掉了2000到2500人。
甚至連一度被寄予厚望的電動航空業務,也在2023年啟動處置,并于2024年徹底關停,這些決策看起來冷酷,但效果非常直接。
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到2024年,公司實現了約24.6億英鎊的底層運營利潤,并重新恢復分紅,對管理層來說,這說明方向是對的,不再攤大餅,不再賭未來概念,而是集中精力在最能產生穩定現金流的領域。
正是在這種背景下,北京這家大修廠顯得格外重要,羅爾斯·羅伊斯很清楚,如果要在2030年前顯著提升全球維修能力,就不能只依賴歐洲和北美的老基地。
飛機在哪里密集起降,維修能力就必須跟到哪里。中國市場不僅發動機裝機量大,而且增長穩定,是典型的長期售后收益來源。
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按規劃,這家工廠到2034年可以實現每年250臺發動機的大修能力,滿負荷狀態下大約有800名員工,這個規模,對一家發動機公司來說,意味著持續、可預期的現金流。
但這門生意也有非常清晰的邊界,外界常見一些極端說法,比如“寧可裁員也不向中國轉讓技術”,這種說法情緒多于事實。
現實情況是,航空發動機的核心制造技術本來就受到嚴格的國際出口管制,不論對象是誰,都不可能隨意轉移。
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那些最關鍵的技術,比如單晶渦輪葉片、冷卻結構、核心材料配方,都是羅爾斯·羅伊斯賴以生存的根本,不存在在合資維修廠中開放的可能。
因此,北京這家工廠的定位非常明確:不做制造,不碰設計,只專注維修和大修,這是一種功能非常清晰的合作模式。
對羅爾斯·羅伊斯來說,這是在保護核心資產的前提下,擴大服務網絡;對國航來說,這是實實在在的效率提升。
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過去,一臺Trent發動機大修往往要運回歐洲,周期長、成本高,還要排隊等工位,現在在國內就能完成,大幅縮短周轉時間,航班調度也更靈活,機隊運行風險明顯降低。
更重要的收益,其實藏在日常操作里,維修雖然不等同于制造,但它是理解復雜工業系統的重要途徑。
中國工程師在按照嚴格標準拆解、檢測、裝配發動機的過程中,會逐漸建立起對高端工業體系的直觀認知。
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按照規劃,從2026年開始,這家工廠還將逐步增加Trent700、TrentXWB和Trent1000等型號的維修能力。
這是一個循序推進的過程,不是一步到位,雙方都很清楚各自的底線在哪里,也都不指望對方做出不現實的讓步,一方牢牢守住核心技術和利潤空間,另一方通過長期參與,把工程能力一點點夯實。
如果回看歷史,會發現羅爾斯·羅伊斯并不是第一次經歷生死考驗,1971年,公司因為RB211項目成本失控而被迫國有化,并最終剝離了汽車業務。
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那次教訓之后,這家公司對風險和邊界的理解變得格外現實,今天再面對復雜的國際環境和產業重組,它選擇的是更穩健的路徑,不講空話,強調交付,在底線問題上不退讓,在增量空間上積極布局。
在順義這座新工廠里,每一次試車、每一次發動機重新掛上機翼,都是對這種合作模式的實際檢驗。
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技術并沒有隨意流動,但標準、流程和經驗,已經實實在在地扎根下來,在全球化放緩、不確定性上升的背景下,這種清醒而克制的合作方式,或許才是更長久的答案。
雙方都明白,真正的安全感不是來自對方的善意,而是來自自身在產業鏈中的不可替代性,以及能否把眼前確定的增量,轉化為下一階段的核心能力,當修復后的發動機重新起飛,這場合作的意義才算真正落到實處。
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