300億巨虧的外賣之戰(zhàn)，沒有贏家！

11月底的北京，四級的北風打在臉上生疼，外賣騎手小周（化名）雖然已經(jīng)把沖鋒衣的拉鏈拉到頂，仍能感到寒氣順著領(lǐng)口往里鉆。這是他來北京的第三個冬天，深夜11點剛剛在亞運村的一個小區(qū)送完一單烤串，手機里就彈出社保繳費成功的提示。這是他這三年來第一次收到社保通知單，“以前連病都不敢生，現(xiàn)在終于敢想了。” 小周搓著凍紅的手喃喃道。

同一天，上海閔行區(qū)的巷子里，王老板的黃燜雞米飯小店還亮著燈。外賣員踩踏門檻進出的聲響此起彼伏。每到這個時間王老板都會緊鎖眉頭的盤賬：“30塊錢的黃燜雞，平臺抽成7塊5，騎手配送費4塊，食材成本9塊，推廣費用...”。來上海的1年半以來，每天還保留著關(guān)門前和還在老家的妻子通個電話的習慣，面對單價利潤不到2塊錢的賬單，聽筒里傳來妻子的安慰聲：不行回來吧，上個月我去買菜看到你同學李松（化名）已經(jīng)回來了，別太難為自己，再說孩子也天天跟我念叨想爸爸。而王老板不再說話，只是嘴前一下一下的冒著亮光。

隨著2025年三季度財報季的落幕，上面兩幕的背后是三張沉重的成績單：第三季度，美團單季營銷開支暴漲90.9%，至343億元，京東新業(yè)務虧損超過157億元，而阿里新增340億元市場費用中很大一部分投向外賣。這場已經(jīng)歷時超過半年的外賣大戰(zhàn)，以三家公司合計虧損超過300億元、營銷開支激增100%，以及利潤率暴跌20.7%而告一段落，而在這其中卻未誕生出真正的勝利者。平臺深陷盈利悖論，商家在傭金和推廣費中苦苦掙扎，而騎手則在寒風中背負著未卜的未來。

守成者遭巨虧

作為外賣行業(yè)的資深老玩家，美團可以說在夏天補貼戰(zhàn)中打得有多兇，冬天虧得就有多慘，看起來熱熱鬧鬧，算完賬完全是血虧。比如三季度財報中的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)調(diào)整凈虧損達到160億元，要知道去年同期還盈利了128億元。這是美團上市以來的最大季度虧損，也是其核心本地商業(yè)板塊三年來的首虧，虧損額高達141億元。

而虧損的根源就藏在這張燒錢賬單里。比如財報中的直接數(shù)據(jù)顯示其單季銷售及營銷開支暴增至343億元，雖然這一數(shù)字雖未細分所屬業(yè)務所占比例，但財報也明確指出此費用 “主要由于外賣行業(yè)競爭帶來的推廣、廣告和用戶激勵開支增加”。而這筆支出占到當季總營收（954.9億元）的35.9%，相當于每賺10塊錢，就有不到4塊錢投向外賣戰(zhàn)場。無論是給用戶的 “滿20減8” 紅包、給商家的 “新客入駐減免傭金”，還是為爭奪運力的騎手補貼也都是出自這筆開支。

更致命的是成本倒掛。比如美團同期的 “履約成本”（主要為騎手工資、配送裝備等）就高達422億元。而美團當季外賣業(yè)務直接帶來的營收約為573億元（財報并未公布，僅為依據(jù)配送服務收入、傭金收入、在線營銷服務收入及2024年全年外賣業(yè)務收入的合理化推斷，外賣業(yè)務占比約應為85%左右）。這就意味著，僅外賣相關(guān)業(yè)務343億元的營銷成本、422億元的履約成本就高達765億元，遠超外賣收入，單均虧損擴大至2.71元。

疊加第二季度的消耗，美團這半年來在外賣戰(zhàn)場絕對可以稱得上是元氣大傷。用160億虧損換來一場“虛假繁榮”，即便王興在財報會上強調(diào)高客單價市占率，也不過是燒錢燒出的海市蜃樓。最終美團不得不承認這場仗打下來，既沒守住盈利，也沒拉開差距，更沒修筑起護城河，反而把自己拖進了虧損泥潭。所以美團參戰(zhàn)只證明了一件事：靠補貼維系的份額，本質(zhì)上是對盈利能力的透支。

阿里至少少賺300億

阿里的參戰(zhàn)帶著 “集團軍” 的架勢，但同樣難逃利潤滑坡的命運。比如第三季度財報（阿里第二財季）顯示，其經(jīng)營利潤僅53.65億元，雖然是和其他兩家相比是唯一一個利潤率正向的平臺，但如果對比自己，同比暴跌85%的數(shù)據(jù)也難說成功。此外歸屬于普通股股東的凈利潤209.9億元，同比下降了53%，非公認會計準則凈利潤更是同比下滑72%，創(chuàng)近年最大跌幅。經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額也同比下降 68%，僅為101億元。

阿里的利潤的黑洞同樣來自外賣戰(zhàn)場。盡管阿里未直接點明 “外賣投入”，但財報中 “對用戶體驗的投資” 一欄中顯示，三季度銷售和市場費用飆升至665億元，較去年同期的324.7億元增長104.8%，多燒出的340億元我們有理由判斷其幾乎是全部流向了淘寶閃購和餓了么。尤其是今年夏天，淘寶閃購跟進 “滿18減18” 補貼，餓了么擴大騎手激勵，即時零售業(yè)務收入同比增長60%至229.1億元，但增長代價實在高昂。

阿里曾試圖用 “生態(tài)協(xié)同” 來委婉的掩蓋虧損。比如在財報中稱淘寶閃購帶動了盒馬和天貓超市訂單環(huán)比漲30%，但顯然這種流量聯(lián)動的模式并未外賣的燒錢消耗實現(xiàn)對沖。雖然在財報電話會上坦言 “三季度是閃購投入高點，四季度將收縮”，但53.65億元的經(jīng)營利潤和2.2%的經(jīng)營利潤比已經(jīng)是外賣三巨頭中唯一一個正向盈利平臺了。不過即便如此，疊加上二季度的投入，阿里這半年來在外賣戰(zhàn)場的消耗，也令其直接少賺至少300億元，所謂的 “生態(tài)戰(zhàn)”，在我看來也只不過是在用利潤換規(guī)模的一場無奈的之舉成本轉(zhuǎn)嫁。

最大虧損最小的存在感

其實京東的品質(zhì)外賣的定位本想是避開低價內(nèi)卷的，但最終卻還是沒能逃脫燒錢的漩渦。2025年的三季度，集團實現(xiàn)總收入2990.6億元，同比增長14.9%，這數(shù)字看起來不錯，也是御三家中營收最高的，但盈利端卻在持續(xù)承壓。歸屬于普通股股東的凈利潤53億元，同比下降55%；調(diào)整后凈利潤58億元，同比下降56%，凈利率從去年同期的4.7%降至2.1%，這些都不禁讓人感慨，京東的錢都去哪了？

利潤腰斬的核心是外賣相關(guān)開支激增。三季度京東營銷開支達210.5億元，同比激增110.5%，占收入比例從3.8%飆升至7%，財報中明確了成本用途， “主要用于新業(yè)務特別是外賣業(yè)務的市場推廣和用戶獲取”。履約開支同步增長35.2% 至220億元，成本主要源于即時配送網(wǎng)絡建設的人力投入。今年夏天，京東曾跟風推出 “0元購” 活動，再疊加東哥給全職兄弟們上的五險一金成本，也讓含外賣在內(nèi)的新業(yè)務虧損進一步擴大。

面對持續(xù)失血，京東踩下剎車也就不難理解了。在財報會上京東強調(diào) “保持相對理性，外賣投入環(huán)比收窄”，并推出獨立外賣APP，試圖轉(zhuǎn)向 “可持續(xù)發(fā)展”。但半年燒錢下來，京東外賣日均單量仍未突破千萬級，既沒撼動美團和阿里的地位，也沒實現(xiàn)流量反哺零售的既定目標，反而大幅拉低了集團的整體凈利潤。這場聚焦品質(zhì)的差異化豪賭，只帶來了“增收不增利”的尷尬局面，而“理性投入”更像是敗退后的體面說辭，京東外賣的故事，成了這場大戰(zhàn)中最昂貴也最無聲的教訓。

騎手&商家共同困境

三巨頭虧損的背后，是整個外賣生態(tài)的集體承壓。比如像文章開頭小周那樣能成功交上社保的，仍然算是幸運的。以美團為例，當前美團騎手超過1300萬人（含全職、兼職、眾包等類型），每月的月均活躍騎手約占25.6%，全職簽約騎手約占2.8%，美團預計在2025年底醫(yī)保將覆蓋100萬人，這相當于月均活躍騎手的三成，總騎手的7.7%，絕大多數(shù)眾包騎手仍游離在社保體系之外。而補貼戰(zhàn)中日入上千的爆單狂歡也帶給騎手帶來的是常態(tài)化的生存壓力，日均10小時的工作時長、單均6分鐘的配送極限以及部分平臺超時1分鐘罰款20元的規(guī)則，迫使騎手闖紅燈、逆行成為行業(yè)常態(tài)。尤其是在面對電動自行車限速新規(guī)的面前，讓不少騎手不得不思考到底是要保安全還是要保飯碗。

而王老板不到2元的單均利潤，是千萬中小外賣商家的共同困境。除了平臺6%~8%基礎傭金和分攤的配送費，商家要想走量還必須要投推廣費、活動補貼費等等，否則店鋪難以出現(xiàn)在APP中的較高位置。再加上一些滿減優(yōu)惠券，經(jīng)常令商家的綜合費率高達 20%-23%，最終形成 “不補貼沒流量，補貼虧利潤” 的無解循環(huán)。

行業(yè)擠壓，帶來的是”亂象叢生“。比如2024年市場監(jiān)管總局曾突擊檢查無證外賣店，其中72%集中在頭部平臺，部分商家通過降低食材標準壓縮成本，反而讓堅守品質(zhì)的商家則舉步維艱。更有中國烹飪協(xié)會的行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅2025年第三季度全國就有18%的外賣商家因虧損退出平臺，在這其中中小商戶占比超過90%。商家吐槽起早貪黑賺的辛苦錢，被平臺一筆劃走，但平臺為此也很委屈，“難道你們看不到我也在虧錢嗎”。

反思：錢去哪了？

在外賣大戰(zhàn)中，消費者看起來是最直接的受益者，但事實果真如此嗎？伴隨著“滿18減18”的紅包、“9.9元的低價套餐”這樣所謂的短期實惠的背后帶來的是雙重的隱匿代價。

首先就是食品安全，為應對20%-23%的綜合費率，部分商家被迫在食材上 “做減法”，比如用冷凍速食包替代現(xiàn)制菜品，再比如采購來源不明的低價原料成為行業(yè)潛規(guī)則。消費者看似省下的幾塊錢，但實則是用身體健康為代價買單。

其次是選擇空間的持續(xù)萎縮，持續(xù)優(yōu)惠的外賣平臺不僅擠壓的是線下的就餐市場，即便在線上那些賺不到錢又不肯降低出餐標準的上商家也面臨關(guān)門停業(yè)，其中不乏有經(jīng)營了數(shù)十年的餐飲品牌。當美食廣場淪為美食超市，當街頭巷尾的手工水餃、家常小炒逐漸消失，究竟是誰的權(quán)益受到了侵害？

所以，在這場歷時半年、燒掉超300億元的外賣大戰(zhàn)中，沒有真正的勝利者。平臺燒錢換不來盈利，商家在高傭金與低利潤間苦苦掙扎，騎手頂著10小時工作時長與安全風險，而消費者看似得了實惠，卻要時刻承受著健康風險與選擇萎縮的代價。那這300多億元真金白銀究竟去哪了？它既沒流入商家口袋，也沒完全改善騎手權(quán)益，更沒轉(zhuǎn)化為消費者的長期價值，只在低價補貼的循環(huán)中被消耗殆盡。所以這場轟轟烈烈的外賣大戰(zhàn)，到底誰才是真正的贏家？