IndiGo航空3.7%準點率背后的自組織臨界態(tài)危機

最近印度機場有點熱鬧，不是因為旅游旺季，是因為數(shù)萬人堵在航站樓罵娘。

印度最大廉航IndiGo單周取消2000架次航班，準點率從之前的91.4%直接跌到3.7%你沒看錯，3.7%，比買彩票中二等獎的概率還低。

這家航司可不是小角色，在印度廉航市場占了65%份額，相當于國內(nèi)一家航司包下大半個天空。

以前天天拿“極致效率”當廣告，說自己的飛機利用率是全球最高，現(xiàn)在倒好，直接把自己“效率”進了溝里。

導火索說起來有點諷刺，是新的飛行員疲勞管理規(guī)定，印度民航局覺得之前飛行員排班太狠，出臺FDTL法規(guī)限制飛行時長。

結(jié)果新規(guī)一落地，IndiGo的排班系統(tǒng)直接“死機”了，你想想，這家航司的運營邏輯就是“零冗余”。

飛行員排班卡得死死的，今天飛德里明天飛孟買，中間恨不得就留半小時轉(zhuǎn)場。

以前靠飛行員咬牙加班勉強撐著，新規(guī)一來，加班這條路堵死，系統(tǒng)瞬間沒了緩沖。

航班取消就像多米諾骨牌，第一天取消100架次，第二天飛行員更緊張，取消200架次，到周末直接破千。

機場大屏幕上“取消”兩個字刷屏，旅客拖著行李在值機柜臺前排成長龍，有人直接在登機口打起地鋪。

這事兒早有預兆，去年就有飛行員在論壇吐槽，說“每月飛行時間逼近極限，回家連狗都不認識自己”，當時沒人當回事，畢竟IndiGo的準點率常年霸榜，管理層覺得“效率就是王道”。

現(xiàn)在回頭看，這就是典型的“自組織臨界態(tài)”，就像堆沙子，你一粒一粒往上加，看著越來越穩(wěn)，其實已經(jīng)到了臨界點。

最后再加一粒，整個沙堆“嘩啦”塌了，IndiGo就是那堆堆到極致的沙子，新規(guī)不過是最后那粒沙。

這家航司能占65%份額，不是沒原因的，印度航空業(yè)這幾年淘汰了不少玩家，Kingfisher、JetAirways這些老牌航司要么破產(chǎn)要么縮水，留下的市場基本被IndiGo和塔塔系AirIndia瓜分，兩家加起來占了92%。

壟斷的好處是定價權(quán)在自己手里，壞處是風險也全壓在自己身上。

你想想，整個國家大半個航班都靠一家航司飛，它一趴窩，全國航空網(wǎng)絡跟著癱瘓，這就像把所有雞蛋放一個籃子，籃子漏了，蛋全碎。

更要命的是監(jiān)管層的態(tài)度，出事后印度民航局非但沒硬氣起來，反而偷偷放寬了新規(guī)執(zhí)行標準，說“特殊時期可以靈活處理”。

為啥？怕航司徹底停擺，影響公共交通，這種“大而不能倒”的心態(tài)，其實是在縱容航司把內(nèi)部風險轉(zhuǎn)嫁給公眾。

美國西南航空2022年也出過類似的事，當時一場寒流就讓它取消了上萬個航班，原因和IndiGo差不多排班系統(tǒng)沒冗余，飛行員和機組調(diào)配不過來。

你看，不管是印度還是美國，只要航司迷信“極致效率”，把安全墊抽光，出事是早晚的事。

納西姆·塔勒布在《反脆弱》里說過，有些系統(tǒng)看著很強健，其實脆得像玻璃，印度航空業(yè)就是這樣，雙寡頭壟斷看著穩(wěn)定，其實抗風險能力為零。

平時賺錢的時候風光無限，遇到點風吹草動就原形畢露，65%的市場份額本身就是個問題。

當一家航司掌控超過一半的市場，它的運營風險就不再是企業(yè)自己的事，而是公共基礎設施風險。

IndiGo這次崩潰，本質(zhì)上是把自己的“效率病”傳染給了整個印度航空業(yè)，這次事件最該反思的，其實是“效率崇拜”。

很多企業(yè)覺得效率越高越好，成本越低越好，恨不得把員工和系統(tǒng)都榨干，但航空業(yè)不是流水線，飛機不能像汽車零件一樣標準化生產(chǎn)，天氣、人員、機械故障，任何一個變量都可能打亂節(jié)奏。

IndiGo的教訓擺在這兒：效率的極致往往是毀滅的開始，企業(yè)得在降本和抗風險之間找平衡，就像開車，不能光踩油門不踩剎車，不然遲早沖出懸崖。

對監(jiān)管層來說，也該醒醒了，不能因為航司體量大就縱容，該劃的紅線得劃清楚。

比如市場份額超過40%就得亮黃牌，超過50%就得強制拆分或者引入競爭。

不然下一個IndiGo出現(xiàn)，倒霉的還是普通乘客，以后航司再吹“極致效率”，你可得留個心眼。

那些宣傳里“零延誤”“高利用率”的背后，可能藏著無數(shù)飛行員的黑眼圈和系統(tǒng)的“亞健康”。

畢竟，能安全落地的航班，才是好航班。