虧損1.2億，再換 CEO，知名連鎖超市在做“最后的掙扎”？

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大潤(rùn)發(fā)換帥，盒馬前高管接任。

作者：程信

來(lái)源：贏銷(xiāo)力（ID：yingxiaoli888）

12月1日，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售罕見(jiàn)大漲，每股報(bào)收1.75港元，上漲8.7%，總市值為166.96億港元。

前一晚，其突然發(fā)布公告稱(chēng)，沈輝因家庭事務(wù)原因辭任執(zhí)行董事、CEO職務(wù)，由李衛(wèi)平接任。

這是高鑫零售兩年內(nèi)第三次更換CEO，也是德弘資本今年1月入主后，對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵調(diào)整。高鑫零售給李衛(wèi)平開(kāi)出了336萬(wàn)元的年薪，還享有酌情管理花紅。不過(guò)，她接手的是一家再度由盈轉(zhuǎn)虧的企業(yè)。截至2025年9月30日的6個(gè)月內(nèi)，高鑫零售收入為305.02億元，同比下滑12.1%，權(quán)益股東應(yīng)占虧損1.23億元。

01

最后的掙扎？

此次人事變動(dòng)，從年初大潤(rùn)發(fā)和阿里分手算起，才不到一年的時(shí)間，在這一年的時(shí)間里，大潤(rùn)發(fā)原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)，為了扭轉(zhuǎn)大潤(rùn)發(fā)虧損的局面，做了好多的工作，包括高管團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)去許昌拜會(huì)于東來(lái)，甚至一度傳出大潤(rùn)發(fā)會(huì)參與胖改的傳聞，雖然后來(lái)證實(shí)是子虛烏有，但是后續(xù)大潤(rùn)發(fā)自己還是啟動(dòng)了一些列的調(diào)整動(dòng)作，雖然動(dòng)靜不是很大，但是相比之前，也做出了一些改動(dòng)，一些沒(méi)有拯救意義的門(mén)店陸續(xù)關(guān)閉，借此來(lái)調(diào)整業(yè)績(jī)的表現(xiàn)。

還有就是老門(mén)店的局部調(diào)整，自有品牌的力度加大，對(duì)采購(gòu)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)采取高壓反腐，借以降低采購(gòu)黑洞和降低公司成本，依舊沒(méi)有能夠帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)走出泥潭。

資本拿下大潤(rùn)發(fā)，是想謀求更好的收益所得，這種情況下，單靠大潤(rùn)發(fā)系統(tǒng)的人員，依然無(wú)法快速把大潤(rùn)發(fā)從泥潭里拖出來(lái)，換帥是必然之選！只是沒(méi)有想到事情來(lái)得這么突然。

為什么？留給大潤(rùn)發(fā)的時(shí)間不多了。

大潤(rùn)發(fā)體型巨大，很多物業(yè)都是單獨(dú)適配這種大賣(mài)場(chǎng)+商業(yè)街模式的，借鑒胖東來(lái)的模式可能已經(jīng)被管理層否決了。

怎么做才是大潤(rùn)發(fā)的未來(lái)的發(fā)展方向呢？當(dāng)然好似借鑒當(dāng)下最火爆的零售同行了。當(dāng)今國(guó)內(nèi)零售行業(yè)，蒸蒸日上，不斷開(kāi)疆拓土零售標(biāo)桿是誰(shuí)呢？無(wú)可爭(zhēng)議，作為曾經(jīng)同屬阿里門(mén)下的盒馬，肯定是當(dāng)仁不讓的標(biāo)準(zhǔn)之選。所以大潤(rùn)發(fā)，從盒馬挖來(lái)李衛(wèi)平，一點(diǎn)也不奇怪，也就說(shuō)得過(guò)去了。

大潤(rùn)發(fā)體系里的基因太濃厚了，再怎么改，也只是局部的敲敲打打，不會(huì)有質(zhì)的變化！

02

新帥的優(yōu)勢(shì)

1999年，李衛(wèi)平從華潤(rùn)超市采購(gòu)經(jīng)理起步，8年間掌握了商品選品、供應(yīng)鏈管理等傳統(tǒng)零售核心能力；2007年加盟樂(lè)天超市后，她出任華北區(qū)總經(jīng)理，積累了區(qū)域運(yùn)營(yíng)與團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)；2018年加入盒馬后，她從北京大區(qū)總經(jīng)理一路晉升至業(yè)態(tài)CEO、首席商品官，帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈，深度參與了新零售模式的構(gòu)建。不可否認(rèn)，李衛(wèi)平的履歷與大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型需求高度契合。她在盒馬主導(dǎo)的溯源直采、供應(yīng)商協(xié)同等策略，能有效破解大潤(rùn)發(fā)商品同質(zhì)化、供應(yīng)鏈效率低的痛點(diǎn)；而其在區(qū)域運(yùn)營(yíng)、門(mén)店管理上的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)，又能幫助她快速適配大潤(rùn)發(fā)龐大的線下門(mén)店體系。數(shù)據(jù)顯示，盒馬通過(guò)直采模式將采購(gòu)成本降低22%，商品損耗率壓降至8%，這些成果正是大潤(rùn)發(fā)亟需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

但辯證來(lái)看，盒馬經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制存在天然障礙。

一方面，盒馬背靠阿里的數(shù)字化資源與資金支持，而大潤(rùn)發(fā)雖有德弘資本加持，但數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱，要實(shí)現(xiàn)線上線下深度融合，需投入巨額資金進(jìn)行系統(tǒng)改造，這與資本“成本控制”的改革思路存在潛在沖突。

另一方面，盒馬以“精品化、年輕化”為定位，而大潤(rùn)發(fā)的核心客群仍以中老年消費(fèi)者為主，過(guò)度照搬盒馬的商品結(jié)構(gòu)與門(mén)店風(fēng)格，可能導(dǎo)致核心客群流失。

此外，李衛(wèi)平在盒馬的成功依賴于成熟的新零售組織體系，而大潤(rùn)發(fā)作為傳統(tǒng)企業(yè)，決策鏈條長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)活力不足，如何將盒馬的敏捷機(jī)制植入這家老牌企業(yè)，是其面臨的重要考驗(yàn)。

03

如何突破困境？

臨危受命的李衛(wèi)平，剛上任就亮出了三大攻堅(jiān)方向，而這恰恰是高鑫零售最棘手的三大難題：

1.商品力重構(gòu)：自有品牌是關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)

作為前盒馬首席商品官，李衛(wèi)平的主戰(zhàn)場(chǎng)必然是商品。她的核心任務(wù)很明確：提升品質(zhì)、做差異化、控性價(jià)比。

具體怎么干？

一方面要深化供應(yīng)商合作，搞溯源直采降成本。另一方面要重倉(cāng)自有品牌——高鑫現(xiàn)在主推的“超省”（性價(jià)比路線）和“潤(rùn)發(fā)甄選”（中高端路線）雙品牌矩陣，就是她的重點(diǎn)發(fā)力點(diǎn)。

值得關(guān)注的是，她在盒馬實(shí)踐過(guò)的“零供共創(chuàng)”模式，很可能會(huì)復(fù)制到高鑫——通過(guò)和供應(yīng)商一起開(kāi)發(fā)定制商品，既保證差異化，又能控制成本。這步棋走好了，就能從根本上解決高鑫“商品沒(méi)特色”的老問(wèn)題。

2.門(mén)店大手術(shù)：兩年要改200多家店

高鑫零售旗下500多家門(mén)店，不少大賣(mài)場(chǎng)早就陷入“體驗(yàn)老舊、客流下滑”的困境。公司已經(jīng)定下目標(biāo)：本財(cái)年改30家，下財(cái)年前改200家。

李衛(wèi)平的任務(wù)，就是把調(diào)改速度提上來(lái)。

不只是簡(jiǎn)單裝修，關(guān)鍵是要做“場(chǎng)景重塑”——比如增加生鮮體驗(yàn)區(qū)、優(yōu)化線上揀貨路徑，實(shí)現(xiàn)線上線下真正融合。同時(shí)還要統(tǒng)籌好大潤(rùn)發(fā)、大潤(rùn)發(fā)Super、M會(huì)員店這幾個(gè)業(yè)態(tài)，讓它們既能各自發(fā)力，又能協(xié)同互補(bǔ)。M會(huì)員店作為高鑫的“高端牌”，未來(lái)大概率會(huì)得到更多資源傾斜。

3.組織激活：讓老巨頭找回創(chuàng)業(yè)沖勁

比業(yè)務(wù)更難啃的，是組織。

高鑫零售作為老牌零售巨頭，上萬(wàn)名員工，層級(jí)多、決策慢的“大企業(yè)病”很明顯。

李衛(wèi)平提出要“回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁”，說(shuō)白了就是要打破僵化：建敏捷決策機(jī)制、允許試錯(cuò)、優(yōu)化激勵(lì)體系，讓一線員工敢做事、愿做事。這步要是走不通，再好的商品和門(mén)店策略也落不了地。

其實(shí)高鑫換帥還有個(gè)行業(yè)信號(hào)：零售圈的“女帥時(shí)代”真的來(lái)了。

沃爾瑪中國(guó)、盒馬、奧樂(lè)齊中國(guó)的掌門(mén)全是女性，李衛(wèi)平的上任，更是把這種趨勢(shì)推到了臺(tái)前。而她的核心使命，就是把盒馬的新零售基因，注入高鑫這個(gè)傳統(tǒng)商超巨頭的身體里。

但懸念也在這里：盒馬的成功，是建立在“輕資產(chǎn)、高迭代、數(shù)字化原生”的基礎(chǔ)上；而高鑫零售有500多家老店、龐大的員工隊(duì)伍，還有多年積累的供應(yīng)商關(guān)系和顧客習(xí)慣。這些“歷史包袱”，和盒馬的基因完全不同。李衛(wèi)平的經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒軓?fù)制？336萬(wàn)年薪能不能換來(lái)回籠？

答案可能要等下一份財(cái)報(bào)揭曉，但有一點(diǎn)可以肯定：商品力、門(mén)店體驗(yàn)、組織效率，這三塊是繞不開(kāi)的必答題。

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