從盈利王到虧損王，理想汽車三季度業(yè)績(jī)跳水的三大原因

作者 | 燕大

李想的半退休生活徹底結(jié)束了。

作為冰箱彩電大沙發(fā)電車的祖師爺，他也是第一個(gè)把電車做到能賺錢的頭部新勢(shì)力，當(dāng)其他新勢(shì)力還在虧的底兒掉甚至直接跑路，理想已經(jīng)幾乎3年來(lái)都在持續(xù)盈利。

但很意外，剛剛發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)像一盆零度冰水，徹底把創(chuàng)始人李想澆醒了。三季度理想營(yíng)收274億，比去年同期大跌36.2%，毛利下降近52%，當(dāng)季凈虧損超6個(gè)億，去年同期還盈利28億，直接由盈轉(zhuǎn)虧。

這一跳水式轉(zhuǎn)折非同小可，因?yàn)槔硐胱?022年Q4盈利以來(lái)就沒(méi)虧過(guò)，現(xiàn)在是首次虧損，而且營(yíng)收跌幅這么大，市場(chǎng)也是一片嘩然。

營(yíng)收跌成這樣是市場(chǎng)需求太差了么？并不是。看看友商，“蔚小理”的蔚來(lái)、小鵬汽車，再加上異軍突起的零跑汽車，三家在Q3的銷量分別大漲超40%、149%和101%，友商銷量在猛漲，理想Q3的交付量卻大幅減少39%。

就好比在同一個(gè)跑道上，本來(lái)你一直是第一，結(jié)果轉(zhuǎn)頭就變成倒數(shù)第一，這種落差，尤為顯眼。

理想對(duì)此次虧損，主要?dú)w攏為三方面因素，一是純電轉(zhuǎn)型期的資金大量投入，二是MEGA召回的階段性影響，三是市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)利潤(rùn)空間的擠壓。

的確，用數(shù)字來(lái)解釋的話，像因?yàn)镸EGA自燃召回1萬(wàn)多輛車就耗掉了理想11個(gè)小目標(biāo)的成本，嚴(yán)重拖累凈利潤(rùn)。

但賬卻并不是這么算的。要知道之前理想MEGA就屢遭一些車主詬病，而且自燃也不是第一次，廠商更是曾拿自家法務(wù)賊厲害來(lái)威脅用戶刪帖，前段時(shí)間在上海路上自燃的那輛MEGA只是導(dǎo)火索，是問(wèn)題的集中爆發(fā)罷了，背后的深層次原因才是最需要重視的。

這個(gè)深層次原因也體現(xiàn)在這個(gè)自燃事件當(dāng)中。那輛理想MEGA自燃之后，僅用了7、8天，理想就找到了原因，在回應(yīng)中表示：

雖然事故沒(méi)出結(jié)論，但自查發(fā)現(xiàn)，同批次車輛中，由于冷卻液防腐性能不足，特定條件下會(huì)導(dǎo)致冷卻鋁板腐蝕滲漏，繼而導(dǎo)致鋁板后面的電池和前電機(jī)控制器出故障，極端情況下可能造成電池?zé)崾Э兀嬖诎踩[患；對(duì)同批次11411輛車進(jìn)行召回，進(jìn)行安全監(jiān)測(cè)和更換維修。

就事論事，前面理想對(duì)自燃事件的關(guān)切回應(yīng)和解決方案，完全可以說(shuō)是近年來(lái)大廠面對(duì)危機(jī)公關(guān)，少有的成功案例。

但是，反過(guò)來(lái)不得不讓人納悶，著火的那款車賣了1萬(wàn)多輛，難道之前就沒(méi)發(fā)現(xiàn)那批冷卻液防腐性能有問(wèn)題？從回應(yīng)中能看出，這批車的冷卻液防腐性能不足早就是已知問(wèn)題，那之前為啥不解決？

這里面的彎彎繞就是最深層次的原因所在，李想顯然非常清醒，面對(duì)業(yè)績(jī)跳水，他在電話會(huì)上果斷承認(rèn)——“我們學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系......卻變成了越來(lái)越差的自己。”

什么叫職業(yè)經(jīng)理人管理體系？說(shuō)白了就是老板幾乎成為甩手掌柜，過(guò)起半退休生活，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，從下到上層層匯報(bào)、以KPI等指標(biāo)為核心，老板距離前端最遠(yuǎn)，只需聽(tīng)來(lái)自頂層管理人的匯報(bào)。

李想說(shuō)出“學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人......卻變成越來(lái)越差的自己”，等于直接否定了過(guò)去三年的管理體系，同時(shí)他又提到要將理想拉回“創(chuàng)始人”管理模式。

什么叫創(chuàng)始人模式？簡(jiǎn)單說(shuō)就是跟職業(yè)經(jīng)理人相反，職業(yè)經(jīng)理人模式，由上到下層層匯報(bào)，以KPI等指標(biāo)為主線，但每一層組織其實(shí)都是一座山頭，為了利益甚至?xí)肞PT糊弄大老板，等底下的真實(shí)情況到老板耳朵里的時(shí)候，可能早就面目全非了。

尤其是很多有點(diǎn)成功的民企，一些中間管理層，對(duì)上面他是狗，對(duì)下面他是狼，對(duì)上面往往報(bào)喜不報(bào)憂，對(duì)下面能糊弄過(guò)去就糊弄過(guò)去，客戶反映問(wèn)題往往根本到不了老板耳朵里，但客戶卻會(huì)把糟糕體驗(yàn)全扣在企業(yè)老板頭上。

而且這兩年職業(yè)經(jīng)理人成功的案例鳳毛麟角，反面案例倒不少。百度和吉利合作的極越汽車，被職業(yè)經(jīng)理人玩成了渣渣，突然停擺、留下一屁股爛賬，職業(yè)經(jīng)理人笑嘻嘻表示在努力找錢，但輿論影響已經(jīng)逼得吉利和百度不得不為其善后；

再好比哪吒汽車，就是紅衣周老板經(jīng)常把CEO張勇懟上熱搜的那個(gè)，換個(gè)商標(biāo)就要花好幾億，哪吒最后也沒(méi)逃脫資金斷裂、CEO跑到英國(guó)的路數(shù)，包括遠(yuǎn)一點(diǎn)的威馬汽車，都是留下一地雞毛，最終用戶成了大冤種。

山頭林立、信息失真、與客戶脫節(jié)，這些都是大企業(yè)病。李想顯然極為清醒，趁著企業(yè)還能掉頭，直接打破這種模式是最有效的辦法。

學(xué)習(xí)馬斯克、學(xué)習(xí)黃仁勛，人家都干成世界首富了，也沒(méi)搞嚴(yán)格等級(jí)那一套，相反，他們經(jīng)常泡在一線，甚至睡在工廠，與技術(shù)人員深度交流，有效的上馬，不合理的直接否定，而不是搞那些虛頭巴腦的PPT講故事和無(wú)效KPI游戲。

上海那輛Mega行駛過(guò)程中自燃，就是壓垮理想管理模式的最后一根稻草，李想估計(jì)忍無(wú)可忍了。

也因此，能迅速自查并給出一篇誠(chéng)意十足的回應(yīng)，恐怕都是來(lái)自李想的主持。

此時(shí)李想收回管理權(quán)，說(shuō)白了就是刀口向內(nèi)，開(kāi)啟暴力自救。

其實(shí)這也是應(yīng)有之道，那些百年老車企都不敢輕言躺平，世界首富都要常常睡在車間和星艦發(fā)射廠，在新能源這個(gè)群狼環(huán)伺的賽道上，你這個(gè)創(chuàng)始人竟然要過(guò)退休生活，想啥呢。

那幫只顧盯著KPI和報(bào)表的職業(yè)經(jīng)理人，讓他們搞“廣進(jìn)”計(jì)劃保利潤(rùn)、修飾報(bào)表忽悠投資者行，但想靠他們力挽企業(yè)于狂瀾、打贏雷軍和余承東，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。

說(shuō)實(shí)話，理想的業(yè)績(jī)雖然跳水，但李想的表態(tài)著實(shí)讓人眼前一亮，吹牛的、夸大宣傳的、遇到問(wèn)題裝死的，比比皆是，能承認(rèn)自己變差、又要大刀闊斧改變的，真不多。

當(dāng)前造車新勢(shì)力的淘汰賽一刻未停，到底誰(shuí)能活到最后，不到最后揭底牌誰(shuí)都不知道。

理想這次業(yè)績(jī)跳水虧超6個(gè)億，更像是提醒李想回歸賽道的“學(xué)費(fèi)”。

從李想果斷認(rèn)錯(cuò)、開(kāi)啟創(chuàng)始人模式看，這筆學(xué)費(fèi)沒(méi)白交。