李想內部電話會反思曝光，理想回歸創業者“理想”

走到十字路口的理想，必須刮骨療毒。

當一個組織開始刀口向內，敢于直面和復盤自身問題時，往往意味著新的機會。

古語有云：“知不足，然后能自反也；知困，然后能自強也。”這句話放在今天的理想汽車身上，格外貼切。

“過去三年我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”在11月26日的理想汽車第三季度財報發布會上，理想CEO李想用這樣犀利的詞語來反思過去三年的發展。2025年三季度，理想汽車“由盈轉虧”，盡管這是因為提前計提了MEGA召回所產生的成本，但還是使得市場中對理想的后續發展有了疑問。

而對于短期的經營成績，李想僅用一句話來進行了回應。“我們經歷了產品周期、公關輿情、供應鏈爬產、政策變化等帶來的各種挑戰，這些因素對我們的交付和經營產生了影響。”李想說。隨后李想用了相當長的篇幅詳細講述了自己的一些“長期思考”，核心集中在理想接下來會怎么干這個問題的回答上。

李想把理想汽車的發展劃分成為了兩個十年周期，而今年三季度是第二個十年的第一個季度。在走過這個季度之后，李想將最近的策略反思、戰略構想以及遠景設定全盤拖出，首次披露了理想后十年的規劃。

極簡版的思考總結

李想反思了自己在經營企業中的問題并進行了思考分析，否定了過往三年的組織模式，這次堅定地選擇做自己！另外也對未來十年的產品形態和技術路線做了規劃，而這些思考的結果就對應如下三個重大選擇。

（1）第一個重大選擇（組織模式）：

回歸創業模式！ 李想作為一名創業老兵，1998年開始創業，具備27年的創業經驗。卻首次在公開場合透露自己的失敗教訓：那就是在模范別人中喪失了自我。

了解理想的人都知道，今年一整年全公司都在去“華為”（各種華為系的人員離職消息滿天飛），以前是想學習華為這種組織管理模式，但是現在來看，學習過程付出的代價非常巨大。

（2）第二個重大選擇（產品形態）。

李想透露理想汽車的千億營收只是打底，未來會徹底擁抱具身智能，而汽車是最好的載體。

（3） 第三個重大選擇（技術方法）

最后，該用什么樣的技術來實現這樣的產品？李想給出的答案是全面的、徹底的擁抱（ ）AI！

詳細完整版的語錄

大家好，我是李想，2025年的第三季度，也是理想汽車面向第二個十年的第一個季度。我們經歷了產品周期、公關輿情、供應鏈順序、政策變化等帶來的各種挑戰，這些因素對我們的交付和經營產生了影響。但是，今天更想和大家聊一聊我們長期的思考，理想汽車面向第二個十年，三個最重要的關鍵選擇應該怎么做，分別是組織、產品、技術。

第一個關鍵選擇是組織： 我們面臨的選擇是創業公司的管理模式，還是職業經理人的管理模式？理想汽車在過去的十年里，最初的七年是創業公司的管理模式。隨著規模的擴大，大到了我之前創業所沒有經歷過的營收規模，在2022年前后，很多人都會建議我們走向職業經理人的管理模式，因為在歷史上，奔馳、寶馬這樣的百年汽車企業，以及微軟、蘋果這樣的科技巨頭，都在這一模式下取得了非常大的成功。

過去三年，我們非常努力的讓自己變成職業經理人的治理體系，在真實的體驗和落地后，我們認識到創業公司和職業經理人是兩種完全不同的治理體系，與流程、組織結構無關，而是管理理念和要素的差異，以及各自適用于不同的階段和行業環境。職業經理人的管理方式可以非常成功，但是需要三個要素： 第一，行業和技術周期相對穩定； 第二，企業的行業地位領先且穩固； 第三，創始人和創業團隊要么沒有動力干了，要么已經不在了。如果滿足這些條件，職業經理人的管理模式是非常好的選擇，蘋果和微軟也都在職業經理人接班后從千億美元企業成長為萬億美元的企業。而創業公司適用的條件恰恰相反：

第一，行業和技術周期在發生巨大的變化； 第二，行業格局不確定，企業還不是領先者； 第三，創始人和創業團隊每天還在投入的努力工作，充滿動力。

在人工智能重塑各個行業的今天，我們所處的環境，我們自身的特點，更符合創業公司的條件。

創業公司管理方式的核心是四件事：

第一，更多的對話，深度的對話，而非更多的匯報。在高速變化中，深度的對話是提升認知和大膽決策的關鍵要素。

第二，聚焦用戶價值，而非只是交付。對用戶真正有價值的東西才值得交付，而不僅僅是完成各種交付的任務。

第三，持續提升效率，而非占有更多的資源。去年花10塊錢做的事情，今年就要花8塊錢做，從而才有更多的資源去做短期不創造收入的長期投資和能力建設。

第四，識別關鍵問題，而不是創造信息不對稱。 只有價值增加了，效率提升了，關鍵問題解決了，才可以在高度競爭、高度變化的環境中持續滿足用戶的需求。

過去三年我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。而英偉達和特斯拉今天仍以創業公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創業公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？

從1999年開始，我有27年的創業公司的管理經驗，而且從來沒有在任何大企業中以職業經理人的方式工作過，當下面對的又是一個行業高度競爭、技術高度變化的大環境，自己熱愛產品、熱愛汽車、熱愛人工智能，工作就是自己最大的愛好，為什么不用自己最擅長的能力和方式來管理理想汽車？這是理想汽車面向第二個十年，第一重要的選擇。因此，從今年四季度開始，我們堅定地回到創業公司的管理模式，以此來面對新時代、新技術的挑戰。

組織的選擇是一切的基礎，進入新的十年，更關鍵的問題是我們真正要為用戶解決什么問題：產品是什么，技術往哪走？這是永恒不變的本質。首先，關于產品，我們同樣要做一個選擇，未來十年我們的產品到底是什么？是電動車？智能終端？還是具身機器人？當產品停留在“電動車”，競爭邏輯就會變成參數大戰：續航多20公里還是少20公里，車長多2cm還是少2cm？如果只是電動車的競爭，就是更大的空間，更多的續航，更便宜的價格，順便copy一下已經被驗證成功的那些設計。所有除此以外的研發投入都是研發成本的浪費：更強的傳感器、更強的模型、更強的算力、更強的主動懸架，都是整車成本的浪費，甚至性能強大的算力和主動懸架等產生的能耗還給續航帶來的負面效應。如果我們選擇做智能終端，就會更加關注屏幕里的那些事情，本能的會變成智能手機功能的重復建設，過去幾年行業在“智能終端”上的大部分創新，本質上是把智能手機上的功能搬到車里：把手機的APP放到車機里，在車里上更大的語言模型，甚至希望能在車里做Coding，在車里做Deep Research。用戶買車，是為了工作，還是為了生活？在手機和電腦上體驗更好、更自然的應用，為什么非要放在車上？這些投入對用戶價值的提升非常有限，甚至是企業的自娛自樂。

我們還可以讓車變成物理世界的具身智能產品，說白了就是機器人。《變形金剛》就明確的告訴我們，機器人的最大分類就是兩種形式：一種像人一樣，一種像車一樣。《霹靂游俠》和《賽車總動員》也清晰的告訴我們，汽車是機器人的核心形態之一。如何把車變成機器人？給他眼睛和耳朵的感知能力，給他大腦和神經的模型能力，給他心臟等器官一樣的計算能力，改造硬件形成更強的本體能力。讓汽車機器人具備“頂級司機”的能力，不僅可以開車，還可以每天迎接你，幫你停車、幫你充電、給你開關車門，無微不至的為你提供便捷、體驗和關懷。他還可以扮演父母、助理、乘務員的角色，在車內給你提供最便捷的生活服務和空間照顧，就像飛機的頭等艙服務，就像小時候媽媽一直在我們身邊的照顧和關懷。

如何定義一個好的具身機器人？從被動的機器成長為自動的機器，再進化為主動的機器人。未來十年，具身智能最有價值的產品一定是具備自動和主動能力的汽車，產品的競爭也是自動和主動的能力達到什么程度，而這些價值會融入高頻的生活和體驗中，有了就再也回不去了。

電動車的選擇不是不好，而是不夠；智能終端的選擇也不是不好，而是不夠；只有選擇具身智能這個最難的題，我們才可以真正改變用戶的生活，提供自動和主動服務的具身智能機器人產品，恰好他就是《變形金剛》的汽車形態機器人，是《賽車總動員》《霹靂游俠》的汽車形態機器人。新時代給予汽車企業和創業者們最好的機遇和最高難度的挑戰。

接下來是技術選擇，更具體的講是完整AI系統的技術選擇，是面向數字世界的語言智能還是物理世界的具身智能？這意味著要構建完全不同的系統能力。要想做好具身智能，最重要的是構建一套不同于語言智能的AI系統，包含：具身智能的感知相當于眼睛和耳朵；具身智能的模型相當于大腦，具身智能的操作系統相當于神經，具身智能的算力相當于心臟，具身智能的本體相當于身體。

當下沒有任何第三方供應商可以完整的提供這套系統，甚至沒有任何一個是可以供應的。語言智能最大的特點是關注好模型和計算，更大規模的模型、更大規模的計算，就會帶來更強的能力。而具身智能必須增加對物理世界的感知，模型也是必須基于對物理世界的理解，精準是首要任務，其次才是泛化。操作系統需要確保軟硬的最優融合，提供更高的幀率，確保系統更快的精準性。對具身智能的感知、模型、操作系統等提供的算力也需要在端側供應，而不是云端。

最后，還要改造硬件成為具身智能的本體，比如三電神經控制的線控和主動液壓懸架系統，提高本體執行的效率和準確性。

如果以具身智能理解整個AI系統，你會發現可以改變，以及急切需要改變的實在太多了：

（1）首先是感知，基于現有的感知模型和端側的算力，現在的3D BEV、Occupancy占用網絡、2D ViT，有效的感知距離（而非理論上最大）只有100多米，遠遠不如人類的眼睛。如果升級成人眼工作原理相似的3D ViT，有效距離可以擴大2-3倍，今天我們輔助駕駛可能50%以上的常見問題，自然就解決了。3D ViT不僅局限于自動駕駛的領域，在車外和車主的主動交互與服務，在車內與家人的主動交互和服務，也就變成了可能。這需要感知模型的研究和研發的重大突破，還必須有M100這樣為具身智能定制設計的芯片，和零部件供應商的配合才可以實現。

（2）其次是模型，有了3D ViT才有了真正的對物理世界的理解，VLA模型中的VL可以更好的對于物理世界的感知和理解，人類的數據可以更高效率的被用于訓練，世界模型生成的數據才可以更好的去完善訓練。現有最好的計算平臺，運行一個VLA的模型（4B的moe模型）的幀率只有10Hz，而執行系統設定是20Hz，如果模型運行的幀率可以提升2倍，現在輔助駕駛的一些舒適性的問題、反應遲鈍的問題都可以有效的解決。這同樣的需要對傳統的GPU架構的算力進行深度的改造和定制，以及特有的操作系統。M100的芯片就是為了解決具身智能這些本質的問題而研發的。

（3）最后是本體，人類的剎車、轉向的最快響應速度在450毫秒左右，目前自動駕駛從感知到執行的完整鏈路在550毫秒左右，（機器）坐在駕駛員的位置本能的反應就是慢很多，多模態的在車外的校體系統，可以把整個鏈路的響應速度提升到350毫秒，別小看這200毫秒的差距，這大概可以把事故率下降50%以上，而且讓人感覺車開的比自己還要好，還要安全。既是理性的真安全，又是感性的安全感。

基于這樣的需求，整個控制的方式都會變得完全不同。如果只專注于語言智能那樣模型規模的提升，模型規模擴大10倍，算力提升帶來的性能提升只有5-10%。如果從具身智能整體來看，每個環節全系統的去解決最關鍵的問題，下一輪自動駕駛的性能提升應該有5-10倍，具身智能的為用戶供應的主動的快速交互和真實服務的能力，更是有無和的質變。過去三年，我們對于具身智能的完整系統的技術儲備，讓我們下一代的產品充滿信心，具身智能機器人的元年從汽車機器人正式開啟，千億收入只是起步。

以上三個關鍵的選擇決定了我們第二個十年發展的基礎，它比上一個十年更難，也更具挑戰性。我們深知，未來的競爭不在一時一刻，而在方向的長期的選擇和持續投入的堅定。我用我最真實的親身經歷，我們會持續專注，用我們最熱愛的創業公司的管理模式，打造領先的具身智能產品，確保理想汽車能夠穿越周期，引領技術，成為一家長期為用戶和社會創造獨特價值的企業。

我也希望，以后更多的以這樣的方式與投資者們進行溝通和交流，而不是每個季度以固定格式的匯報。感謝我們的投資人在我們最難的時候仍然支持和信任我們，我們一定用最大的努力，在未來的3-5年，實現我們的具身智能戰略突破，迎接最好的企業成長，迎接最高端的企業。

結語：

總的來說，理想面臨著不少挑戰。當行業進入存量廝殺，理想選擇在此時刀刃向內，既是危機感的體現，也是成熟的標志。這場反思后面會帶來怎樣的改變，讓我們拭目以待。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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