喜馬拉雅員工“吃得好”的秘密，藏在美團企業版里

社交媒體上，大廠食堂和福利是永恒的流量密碼。有人曬出“神仙食堂”羨煞旁人，有人離職后依然感念那筆“延續的餐補”。當然，吐槽也從不斷檔——菜品萬年不變、商務宴請報銷流程又慢又繞……

熱鬧的“吃飯話題”背后，總少不了另一群默默頭疼的人——企業的行政團隊。他們之中，有人為餐補發放犯難——員工感知不強、發放不夠精準，福利仿佛“打了個水漂”；有人每天被各種咨詢和異常訂單調遣，像個隨時待命的“用餐客服”。

說到底，大多數公司里，員工吃得將就，行政做得辛苦。

當公司的這頓“飯”被越來越多年輕人們曬出來，甚至被當作擇業的考量因素，“吃得好”對公司和行政也就不再是小事。那么，讓員工吃得滿意，讓行政管得輕松，這道擺在所有企業面前的雙選題，到底有沒有解？

讓員工吃得好，難在哪里

在日常工作中，許多職場人都曾面臨這樣的困擾：

團餐菜品單一，難以滿足多樣化口味需求，轉而希望選擇外賣；

公司聚餐需個人先行墊付，后續報銷流程冗長，涉及貼票、審批、核驗、打款等多個環節；

用餐流程分散，午餐、加班餐、差旅餐分別需通過不同平臺進行操作，體驗割裂。

這些碎片化的不便，共同指向一個關鍵的行政命題：如何讓員工不僅“吃得飽”，更能“吃得好”。

“如果連吃飯都不順心，員工的歸屬感從何談起？”基于這一理念，喜馬拉雅的行政團隊開始探索員工用餐管理的最優解。據了解，喜馬拉雅每年在員工用餐及會議餐飲方面的支出高達千萬元級別，但探索過程并非一帆風順。

起初，公司嘗試將餐補隨工資發放，但由于計入稅前收入，員工實際獲得感打折扣，福利感知較弱。

隨后改為團餐模式，但新問題隨之出現：合作餐廳數量有限，難以覆蓋多元口味需求；菜單重復性高，員工容易產生厭倦。此外，員工到店消費需切換不同應用，流程繁瑣，體驗不佳。

感到不便的不僅是員工，行政團隊同樣面臨挑戰。喜馬拉雅上海總部行政經理表示：“團隊每月在處理訂餐相關問題上的時間投入相當大。”

像喜馬拉雅這樣意識到用餐管理價值的企業正逐漸增多，甚至有大型企業提出“吃飯也是生產力與戰斗力”的理念。對內，用餐體驗是提升員工滿意度的基礎環節；對外，它被視為成本管控的切入點，也是企業戰略韌性的體現之一。

美團企業版總經理康凱曾指出，企業消費管理已從過去的簡單費用控制，逐步演進為連接員工體驗與戰略執行的“價值樞紐”。

然而，真正實現高效用餐管理的企業仍屬少數。那么，讓員工“吃好飯”為何如此困難？

核心難點可歸納為以下三方面：

一是供給難度大。員工口味各異，需求多樣，有人偏好炸雞燒烤，有人追求健康輕食，即便同一員工也傾向于中西換樣、飲品交替。傳統的統一供餐模式，難以應對如此個性化的需求。

二是管理效率低。餐補發放后效果如何、是否精準觸達，往往因數據缺失或分散而難以評估。對于喜馬拉雅這樣跨區域經營的企業，總部難以實時掌握各地用餐情況及費用流向，導致預算制定缺乏依據，管理優化方向不明。

三是成本控制難。反復的報銷流程、訂餐問題的處理，不僅耗費大量紙張與物流資源，更占用顯著的人力和時間。某跨國企業內部測算顯示，其中國區約2500名員工，每年花費在費用報銷上的總時長超過8000小時。

“就是一個吃力不討好，滿意度還賊低的模塊”，一位行政人員在社交平臺上的感慨，道出了大多數企業行政的共同困境。

被解放后，行政更有價值

自去年起，喜馬拉雅的員工們逐漸感受到用餐體驗的顯著變化——

有了更多選擇，中式、西式、輕食、地方菜系一應俱全，可選擇外賣配送或到店就餐；

有了更人性化的體驗，所有操作線上完成，無需事后提交發票、等待報銷。

這一改變始于2024年1月，喜馬拉雅與美團企業版正式合作，對工作餐、會議餐等場景實施數字化管理。合作之初，喜馬拉雅提出兩大核心目標：一是豐富員工用餐選擇，提升滿意度；二是實現餐補自動匹配，避免員工因加班等場景墊資消費。

如今，這些目標均已實現。

有員工反饋，以往午餐選擇有限，通過內部小程序反復看到的都是幾家固定餐廳，麻辣燙、蓋澆飯輪換供應，容易產生厭倦。而現在，通過美團企業版可瀏覽周邊數百家商戶，連熱門網紅咖啡也能一鍵下單。

加班用餐也實現“無感體驗”：系統依據考勤數據自動發放餐補，員工可自由選擇日料、輕食等各類餐品，無需再走報銷流程。

同時，餐補通過美團企業版發放，使用更為便捷。該平臺已內嵌至喜馬拉雅內部系統，上海、北京兩地2000余名員工無需切換應用，即可直接完成訂餐。

員工體驗升級的同時，行政工作也迎來“減負”：

系統根據考勤自動發放加班餐補，不再需要人工核對；

商務宴請、會議茶歇等消費，無論是到店、外賣還是水果茶點采購，均實現免墊資、無貼票，通過手機即可完成支付。

對行政團隊而言，美團企業版如同一位高效的數字助手，承接了大量瑣碎事務，使他們能更專注于提升員工體驗等更具價值的工作。

據喜馬拉雅上海總部行政經理介紹，過去員工在用餐咨詢、訂單異常等問題上，80%都需要行政介入處理；如今，這些日常事務由美團企業版專屬團隊實時響應。“行政團隊終于能從瑣事中抽離，專注于員工福利規劃、辦公體驗優化等更有價值的工作上。”

這種“更有價值的工作”已初見成效。

今年1月，由公司高管牽頭，行政聯合人力、采購、財務等部門，成立了員工福利改善項目小組，推動每餐餐補標準從15元提升至25元。餐補使用場景也同步拓展，周末也可以用。

“這個錢（餐補）可以攢一攢，周末的時候跟好朋友去吃一些平時可能有點小貴，自己舍不得吃的這些東西”，有員工給餐補做了“假期規劃”。

員工滿意帶來行政高效，行政高效進一步反哺員工體驗——這個由美團企業版驅動的正向飛輪，正在喜馬拉雅內部持續加速。按照規劃，喜馬拉雅將讓美團企業版這一“行政助手”在差旅補貼、用車管理等更多場景，更多城市發力，這個飛輪會更大、更快。

生態協同，打破“不可能三角”

長期以來，員工滿意度、企業成本與管理效率之間，似乎始終存在一個“不可能三角”：控制成本與提升效率常以犧牲員工體驗為代價；而追求員工滿意，又往往意味著管理成本的上升。

然而，正在構建員工滿意飛輪的喜馬拉雅，卻展現出打破這一困局的可能性——讓三者實現協同發展。

“公司不僅提供午餐，還有西點補助，把我們照顧得還挺周全的。”一位喜馬拉雅員工這樣評價行政服務，并對美團企業版的使用體驗表示認可。

而在行政端，是一串串效率提升數字。比如，在報銷流程上，員工節省超5萬小時，財務人員節省超4000小時，管理者節省約1000小時，累計節省近6.15萬小時，減少超過14萬張報銷單據的流轉。

正如喜馬拉雅上海總部行政經理所言，通過美團企業版，他們看到了企業消費管理的更多可能性。

這種“可能性”的根基何在？

與單純的費控軟件不同，美團企業版并非僅聚焦流程管控，而是整合了美團C端成熟的消費供應鏈，包括外賣、堂食、差旅、打車等本地生活生態資源。概括來說，它不是單一工具，而是“工具+資源”的“生態作戰”。

這一生態化能力，催生出兩大利好：

在員工體驗層面，依托美團覆蓋全國的百萬級商家資源，以及多場景生態服務，即便在不同辦公地點、不同用餐場景下，員工仍能享受豐富、流暢的消費體驗；

在消費管理層面，過去分散在用餐、差旅等不同場景的供應商得以整合，實現一站式管理，顯著提升財務與行政效率。

“不可能三角”正在被進一步打破。

喜馬拉雅上海總部行政分享了一個細節：團隊聚餐時，成員可將各自餐補合并使用。“合作之前，我們完全沒想到還能實現這樣人性化的設計。內部甚至開玩笑說，我們對美團企業版的功能開發還不到1%。”

管理效率的提升也跨越了部門邊界。

某新能源車企的行政負責人曾分享，接入美團企業版后，行政部可向各業務部門輸出消費數據報告。例如，通過分析加班餐數據，管理者可以更清晰得了解團隊狀態，優化管理決策。“每個月數據報告還沒發出去，就有很多部門來催了。”

行政的價值，由此在數字化轉型中被體現，被放大。

結語

星巴克創始人霍華德·舒爾茨曾說：“如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待。”

員工吃飯雖小，卻是觀察企業數字化轉型的一扇窗口。喜馬拉雅與美團企業版的合作實踐表明，當技術賦能與人文關懷在餐桌上相遇，員工體驗與企業效率能夠達成溫暖且高效的統一。這份共識，導向的不只是管理效率的提升，還有組織力的增