當我們引以為傲的KPI，變成了別人的“畢業通知書”：一位AI產品人的自白

AI在客服中心的落地，從‘蜜月期’到‘減員’的殘酷真相，產品經理面臨職業與道德的掙扎。如何在追求效率與保護員工之間找到平衡？本文探討AI產品經理的自我救贖之路。

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這兩天參加了一個供應商組織的AI訓練營，技術迭代很快，Agent、RAG、大模型微調……滿屏的“提效”術語讓人熱血沸騰。

但在茶歇間隙，我和供應商的產品經理周老師聊起了一個話題。也就是這個話題，像一盆冷水，澆滅了我對技術的單純狂熱，讓我陷入了深深的愧疚與反思。

我們聊的是：AI在客服中心落地的殘酷真相。

“蜜月期”的假象：當增長掩蓋了替代

周老師說，他在做AI產品時，最喜歡客戶處于“業務增長期”。

在那個階段，我們的身份是“救火隊員”和“助推器”。業務量井噴，咨詢量暴漲，客服團隊哪怕007也回不過來消息。這時候，我們帶著AI進場，智能客服擋掉60%的簡單咨詢，輔助坐席提升30%的效率。

這時候的“降本提效”，翻譯過來是：“原本你需要招100個人才能抗住壓力，現在你用現有的50個人加AI就能抗住。”

在這個階段，沒有人失業。客服感謝AI幫他們擋掉了罵人的垃圾情緒，老板感謝AI撐住了業務洪峰，我們作為PM，拿著漂亮的ROI數據，覺得自己在用技術改變世界。這是一場多方共贏的“蜜月”。

存量時代的圖窮匕見：效率的極致是“減員”

但話題一轉，我和周老師都沉默了。因為我們現在面臨的，大多是“業務平穩期”甚至“衰退期”。

當業務不再增長，甚至開始萎縮時，客服中心不再需要擴招。此時的“降本提效”，邏輯瞬間變得血淋淋：

• 提效（效率提升） = 單人產能增加

• 業務量（分母） = 不變或減少

• 結果 = 需要的人變少了

在這個階段，我們每一次算法的優化，每一個Agent流程的跑通，每一次AHT（平均處理時長）的縮短，不再是幫人“減負”，而是直接指向了“減人”。

我突然意識到，我正在經歷一種“職業性的精神分裂”：

作為產品經理，我的職責是追求極致的效率，通過技術手段把FTE（全職人力當量）降下來，這是我的專業，是我的KPI，是我升職加薪的籌碼。

但作為一個人，我清楚地知道，那些被我優化掉的FTE，不是Excel表格里冰冷的數字，而是一個個活生生的人。他們可能是坐在我對面工位的大姐，可能是剛畢業背著房租壓力的年輕人。

我正在用我引以為傲的經驗和能力，成功地讓一群曾經并肩作戰的人失去了飯碗。

所謂的“技術中立”，是最大的謊言

很多技術人員喜歡用“技術中立”來為自己開脫，或者用“工業革命淘汰馬車夫”的歷史宏大敘事來安慰自己。

但在那個當下，對著周老師，我說不出這些話。

因為在客服中心這個特定的場域，AI不是在創造新需求，它就是在通過“模仿人”來“替代人”。 我們的算法訓練集，來自于過去優秀人工坐席的歷史對話數據。

這聽起來像極了一個殘酷的寓言：老師傅把自己畢生的經驗教會了徒弟（AI），然后徒弟轉手就把老師傅送出了工廠大門。

這種愧疚感來源于一種深深的無力感——我們在做正確的事（對企業生存而言），但我們在做“殘忍”的事（對個體命運而言）。如果企業不降本，可能連我們自己也會失業；但為了大家不失業，我們必須讓一部分人先離開。

產品經理的自我救贖：我們還能做什么？

聊到最后，周老師嘆了口氣，問我：“那我們該怎么辦？停下不做嗎？”

當然不能停。時代的浪潮打過來，我們不造船，就會被淹死。但在“屠夫”和“圣人”之間，我們作為AI產品經理，或許可以尋找第三種角色的可能性：

1. 從“替代者”轉向“賦能者”： 在產品設計時，不要只盯著“完全無人化”。在這個過渡期，能否設計更多**Human-in-the-loop（人機協同）**的場景？讓AI處理枯燥的數據和標準化流程，強迫產品去挖掘只有“人”才能提供的可以溢價的情緒價值服務。讓留下的客服，變成“客服專家”或“AI訓練師”，而不是單純的被淘汰者。

2. 保持敬畏與同理心： 不要在匯報PPT里輕描淡寫地慶祝“裁員XXX人”帶來的成本節省。請把那看作是企業為了生存付出的沉重代價，而不是你的戰利品。這種敬畏心會體現在你的產品細節里——比如，讓AI在輔助坐席時更溫和，而不是像個監工一樣時刻報警。

3. 推動內部轉崗機制： 利用我們對AI的理解，推動公司在削減客服崗位的同時間，建立“標注員”、“模型體驗官”等新崗位。雖然杯水車薪，但這是產品經理能釋放的最大的善意。

那天訓練營結束后，我看著窗外的車水馬龍，心里依然沉重。

我們這代AI產品人，注定要背負這種轉型的陣痛。我們是推門人，門后是高效的未來，但門檻上，絆倒了許多舊時代的同行者。

保持專業，是我們的職業底線；但保持愧疚，或許是我們生而為人最后的溫柔。

愿我們的算法里，除了冰冷的邏輯，還能留有一絲人性的溫度。

本文來自作者：忘機

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