破局“綠色悖論”：以創(chuàng)新與責任重塑可持續(xù)消費

消費者的認知趨勢與可持續(xù)消費困境，對企業(yè)而言意味著什么？企業(yè)該如何將其與商業(yè)價值真正有效協(xié)同？

文｜石丹

ID | BMR2004

盡管在過去幾年中，消費者對可持續(xù)議題的關注度出現(xiàn)了一定程度的波動，甚至在某些階段有所下降，但貝恩公司最新的研究報告《遠見卓識：2025年全球可持續(xù)發(fā)展CEO指南》（以下稱《指南》）顯示，在對包括中國、美國、英國等8個國家在內的1.4萬名消費者的年度調查中發(fā)現(xiàn)，雖然他們正面臨信息過載，地緣政治沖突、經濟不確定性壓力等眾多問題感到擔憂，但仍有80%的消費者高度關注可持續(xù)發(fā)展問題，并會青睞那些提供創(chuàng)新、實惠且可持續(xù)產品的公司。

同時，《指南》還揭示了一個現(xiàn)實：那就是可持續(xù)產品在供給側存在很大的問題，當消費者走進超市、打開購物App或考慮更換汽車時，他們常常感到“無從下手”。他們不得不面對的是價格高昂的“綠色溢價”、性能不佳的環(huán)保產品、混亂不清的環(huán)保標簽以及本地市場稀缺的可持續(xù)選擇。那么，如何破解這一“綠色悖論”？當前消費者的認知趨勢與可持續(xù)消費困境，對企業(yè)而言又意味著什么？企業(yè)又該如何將可持續(xù)消費與商業(yè)價值真正有效協(xié)同？對此，《商學院》記者采訪了貝恩公司全球專家合伙人劉洋。

01

從“口號時代”到“行動時代”

“‘80%的消費者高度關注可持續(xù)發(fā)展問題’這一調研結果，本身就說明了可持續(xù)議題具有深層韌性。”劉洋告訴記者，“可持續(xù)不是一種短暫的社會風潮，而是一種根植于時代背景下的結構性轉變。人們對于環(huán)境責任、資源節(jié)約、社會公平等價值的追求，正逐步內化為生活方式的一部分，而非僅僅停留在口號或標簽層面。”

劉洋認為，有三大趨勢正在塑造未來的消費格局。

趨勢一：可持續(xù)消費是時代的主旋律，具有強大的韌性與持久性，不會因短期波動而褪色。這不僅體現(xiàn)在上述消費者端，從企業(yè)領導層的視角，這一趨勢同樣清晰可見。以CEO群體為例，2020年前后，在全球范圍內掀起了企業(yè)承諾可持續(xù)發(fā)展的高潮，許多公司紛紛發(fā)布碳中和目標、綠色轉型計劃和ESG（環(huán)境、社會與公司治理）戰(zhàn)略。然而，隨著歐美部分國家政策風向的調整以及宏觀經濟壓力的加劇，一些企業(yè)的公開表態(tài)有所減弱，外界一度擔憂可持續(xù)議程是否會因此放緩。但深入觀察發(fā)現(xiàn)，這種降溫更多體現(xiàn)在宣傳層面，而非實際行動。許多CEO雖然不再頻繁高調談論可持續(xù)，但他們正在將承諾轉化為切實的執(zhí)行——從供應鏈優(yōu)化、產品設計革新到能源結構轉型，企業(yè)正通過扎實的行動創(chuàng)造可衡量的社會價值與商業(yè)價值。

這表明，可持續(xù)發(fā)展正從“口號時代”邁向“行動時代”。企業(yè)不再滿足于表面的綠色包裝或營銷話術，而是更加注重通過創(chuàng)新實現(xiàn)真正的可持續(xù)成果。這種由表及里的轉變，正是該議題具備長期生命力的重要體現(xiàn)。

趨勢二：市場權力正向消費者傾斜，企業(yè)必須以真實價值贏得信任，否則將面臨被拋棄的風險。除了宏觀趨勢的延續(xù)性，另一個顯著變化是市場權力結構的重塑。“在中國市場，消費者掌握了更多的數(shù)據(jù)、工具以及選擇的空間。”劉洋表示，“消費者不僅掌握著更豐富的信息渠道，擁有更多元的選擇工具，還具備更高的價值判斷能力。在這樣的背景下，企業(yè)若想贏得消費者的信任與支持，就必須表里如一，提供真正有價值、可信賴的產品與服務。”劉洋坦言，單純的“綠色營銷”或“環(huán)保標簽”已不足以打動人心，消費者越來越傾向于用腳投票——當企業(yè)無法兌現(xiàn)其可持續(xù)承諾時，他們會選擇不消費，或轉向更具責任感的品牌。

趨勢三：所謂“可持續(xù)消費鴻溝”不僅是消費者行為的問題，更是供給側創(chuàng)新不足的體現(xiàn)。長期以來，業(yè)界普遍認為存在一個“意愿—行為鴻溝”（Say-do Gap），即消費者雖有可持續(xù)消費的意愿，但在實際購買中往往因價格、便利性等因素而放棄選擇。“今年的調研讓我們重新思考這個問題，這一鴻溝的根源，是否更多在于供給側？”劉洋表示。事實上，當前市場上仍普遍存在讓消費者在“價格”“性能”與“可持續(xù)”之間做取舍的局面。許多“綠色產品”往往定價高昂、功能受限，導致普通消費者難以負擔或不愿嘗試。這并非完全由于消費者缺乏意愿，而是因為供給側未能有效創(chuàng)新，未能提供真正滿足大眾需求的解決方案。因此，企業(yè)需要轉變思路，不再將可持續(xù)視為附加成本，而是作為產品設計的核心驅動力，通過技術創(chuàng)新、模式優(yōu)化和產業(yè)鏈協(xié)同，提供兼具價格合理性、使用性能與可持續(xù)屬性且無須妥協(xié)的可持續(xù)產品。

02

以消費者為中心，理解“人貨場”

對于當下的中國市場而言，“高歌猛進”的時代已經結束，取而代之的是更加穩(wěn)健、精細、可持續(xù)的增長路徑。在這樣的經濟環(huán)境下，無論是個人生活還是企業(yè)經營，都必須轉向“細水長流”的模式——減少浪費、提升效率、注重長期價值。這恰恰與可持續(xù)發(fā)展的核心理念高度契合。可持續(xù)不再僅僅是道德選擇或品牌裝飾，而是適應新時代生存與發(fā)展需求的必然戰(zhàn)略。企業(yè)必須從追求短期爆發(fā)式增長，轉向構建長期韌性與可持續(xù)競爭力。

劉洋表示：“在當前中國經濟步入新發(fā)展階段的背景下，企業(yè)若想有效把握可持續(xù)消費的趨勢，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架，真正以消費者為中心，深入理解‘人貨場’三者之間的動態(tài)關系。”

“人”即消費者，是所有商業(yè)活動的起點。企業(yè)需要深入洞察不同人群的需求差異，結合性別、地域、生活方式等多維度進行精細化劃分，真正理解“誰在消費”。

在探討可持續(xù)消費的實踐者群體時，《指南》調研發(fā)現(xiàn)：在全球范圍內，嬰兒潮一代（Baby Boomers指1946年～1964年出生的人）在形成新的可持續(xù)生活習慣方面，踐行程度超過了Z世代（指1996～2007年出生者），這一發(fā)現(xiàn)打破了“年輕人更環(huán)保”的刻板印象。

劉洋解釋，與Z世代高調宣揚環(huán)保理念或頻繁使用“綠色”“低碳”等流行話語不同，嬰兒潮一代更傾向于將可持續(xù)視為一種“更好的生活方式”， 同時，這代人普遍具備更強的經濟實力和生活自主性，這構成了他們踐行可持續(xù)消費的“能力基礎”。相比之下，Z世代雖然在價值觀上高度認同可持續(xù)理念，但由于處于人生早期階段，面臨生活的諸多壓力，其行動力受到明顯制約。由此可見，可持續(xù)消費的驅動力是“價值觀驅動”疊加“能力驅動”。

回到中國市場，由于經濟發(fā)展路徑的獨特性，嚴格意義上的“嬰兒潮”在中國并不存在，但65后至75后群體在經濟地位和社會影響力上，與歐美的“嬰兒潮”一代具有相似性。他們具備較強的消費能力和生活自主性，開始從“為家庭儲蓄”轉向“為自己生活”，對品質、健康和環(huán)境的關注度顯著提升。而80后則更為平衡，既重視家庭責任，也追求個人價值；90后更加自我，強調個性表達和理念認同；00后及之后的世代則進一步升級為“價值共創(chuàng)者”，他們不僅選擇品牌，更希望參與品牌塑造，甚至引領消費趨勢。

與此同時，中國社會正加速邁入深度老齡化階段，這一人口結構的轉變對消費市場的影響尤為深遠。這意味著，企業(yè)所面對的核心消費群體正在發(fā)生結構性變化：“備老、適老、養(yǎng)老”的灰發(fā)和銀發(fā)群體規(guī)模和消費能力持續(xù)上升，他們的生活方式、消費習慣和價值訴求與年輕一代存在顯著差異。企業(yè)必須重新設計產品功能、服務流程和溝通語言，使其真正契合老年用戶的實際需求和生活場景。

“貨”即產品或服務，是價值的載體。在可持續(xù)語境下，“貨”不僅要具備環(huán)保屬性，更要兼顧性能、價格和用戶體驗。劉洋介紹，《指南》數(shù)據(jù)顯示，44%的消費者將“不一致的可持續(xù)實踐”視為最大障礙，超過了價格因素（42%）。例如，一個有機水果被多層塑料包裝包裹，或一個高碳排放的電子產品使用了可回收包裝，這類“矛盾產品”讓消費者感到被糊弄。這說明，消費者對可持續(xù)性的期待已從“表面環(huán)保”轉向“全生命周期的透明與一致”。同時，劉洋強調，企業(yè)不能再讓消費者在“可持續(xù)”與“性價比”之間做取舍，而應通過創(chuàng)新設計和技術升級，提供無須妥協(xié)的解決方案。

“場”的變化則與技術的發(fā)展息息相關。從搜索引擎時代到電商平臺，再到社交媒體和短視頻平臺，每一次技術迭代都伴隨著消費決策路徑的重構。《指南》數(shù)據(jù)顯示，全球已有超過50%的消費者在不同程度上借助AI輔助其可持續(xù)生活方式的選擇。約三分之一的人依賴AI進行環(huán)保產品推薦。這一趨勢在新興市場尤為顯著：中國65%、阿聯(lián)酋74%、印尼82%的AI用戶都在用技術指導綠色選擇。隨著AI的普及，那些擁有準確、透明且易于訪問數(shù)據(jù)的品牌，將更有可能被算法推薦，從而贏得消費者信任。

劉洋特別指出，AI時代，技術和信息的平權，打破了企業(yè)對信息的壟斷，使得消費者在決策時更加理性、審慎。在此背景下，企業(yè)面臨全新的挑戰(zhàn)：如果不能主動、真實、透明地披露產品信息，就極有可能在消費者快速的信息篩選中被淘汰。因此，企業(yè)必須做到“表里如一”——內部實踐與外部溝通必須高度一致。任何虛假或夸大的宣傳都將被迅速揭穿，損害品牌信譽。

03

消費者不會為“綠色溢價”長期買單

劉洋坦言，長期以來，許多企業(yè)在推進可持續(xù)發(fā)展時，其起點往往是外部驅動，例如響應政府監(jiān)管要求、履行公眾承諾、滿足ESG評級標準，或是應對供應鏈上游的環(huán)保審核。這些動因本身并沒有錯誤，企業(yè)確實承擔著社會責任，也需要在合規(guī)框架內運營。然而，問題在于，這類可持續(xù)舉措的出發(fā)點并非“以消費者為中心”。因此，即便過程中產生了技術創(chuàng)新或流程優(yōu)化，也往往難以直接轉化為消費者可感知的價值。

“在探討可持續(xù)消費話題的時候，企業(yè)依然應該遵循‘第一性原理’，從最根本的商業(yè)規(guī)律和自然規(guī)律出發(fā)，重新審視問題的本質。對消費品企業(yè)而言，‘第一性原理’的核心就是回歸消費者價值。”劉洋說，“企業(yè)還需意識到，可持續(xù)不應是少數(shù)人的‘特權消費’，而應逐步走向大眾化，當前市場上普遍存在‘可持續(xù)=昂貴’的認知鴻溝。”

畢竟，消費者不會為“企業(yè)減碳10%”這樣的抽象成果買單，他們關心的是：這個產品是否更耐用？是否更安全？是否更便捷？是否讓我生活得更好？

正因如此，當前可持續(xù)消費領域最迫切需要的，是一種以消費者為中心的引領式創(chuàng)新。從實踐來看，劉洋認為，耐用品行業(yè)在這一領域的探索較為突出，其中最具代表性的案例是新能源汽車的崛起。中國新能源汽車產業(yè)的快速發(fā)展，固然離不開政策扶持與基礎設施建設，但其能夠實現(xiàn)從“政策驅動”到“市場驅動”的跨越，根本原因在于它提供了一個真正優(yōu)于傳統(tǒng)產品的新選擇。“早期新能源汽車雖價格較高，但它并非簡單地以‘環(huán)保’為唯一賣點，而是通過智能化、低使用成本等多維度的體驗升級，為消費者帶來全新的出行方式。它不是內燃機車的替代品，而是一個全新的物種。”劉洋說，“在創(chuàng)新之路上，它通過‘卷’自己，讓消費者不去妥協(xié)、不去做選擇題。”

顯然，這種創(chuàng)新是根本性的，是基于對消費者需求的深刻洞察：人們不僅希望減少碳排放，更希望擁有更智能、更便捷、更經濟的交通工具。新能源汽車通過電池技術、電驅系統(tǒng)、智能座艙和自動駕駛等全方位的技術突破，實現(xiàn)了“既要環(huán)保，又要性能，還要智能”的多重價值整合，讓消費者無須在可持續(xù)與實用性之間做取舍。隨著技術成熟與規(guī)模效應顯現(xiàn)，其成本不斷下降，最終形成不可逆的市場趨勢。即便補貼逐步退坡，消費者依然持續(xù)選擇新能源汽車，這正是以消費者為中心的創(chuàng)新所贏得的市場認可。

在劉洋看來，類似的成功模式也廣泛存在于智能家居、消費電子等領域。例如，現(xiàn)代智能家居系統(tǒng)通過節(jié)能算法、遠程控制、場景聯(lián)動等功能，不僅提升了生活便利性，也間接實現(xiàn)了能源節(jié)約。這些產品的成功，本質上都不是“因為環(huán)保而被接受”，而是“因為更好而更環(huán)保”。

劉洋指出，這些案例揭示了一個重要規(guī)律：可持續(xù)消費的普及，必須建立在產品本身具有強大競爭力的基礎之上。消費者不會為“綠色溢價”長期買單，除非這個溢價帶來了等值甚至超值的使用價值。因此，企業(yè)的創(chuàng)新方向應是“卷自己”——在價格、性能、設計、體驗等維度不斷自我迭代，打造一個無須妥協(xié)的產品。當可持續(xù)成為產品優(yōu)勢的自然組成部分，而非額外負擔時，市場才會真正打開。

04

問題無法在孤島中解決

對企業(yè)內部而言，“可持續(xù)”并非某一個部門的職責，而是一項貫穿研發(fā)、采購、生產、物流、營銷、銷售等全鏈條的系統(tǒng)性工程。然而，現(xiàn)實中普遍存在的“部門墻”往往使得可持續(xù)戰(zhàn)略難以真正落地。因此，如何打破組織壁壘、實現(xiàn)高效協(xié)同，成為企業(yè)能否成功轉型的核心問題。

對此，劉洋認為，一個根本性的認知轉變至關重要：企業(yè)不應將可持續(xù)視為一個孤立的、附加的議題，而應將其融入核心業(yè)務創(chuàng)新之中。當可持續(xù)被當作一個獨立的“環(huán)保項目”或“CSR任務”提出時，它往往難以獲得高層的足夠重視，也難以調動跨部門的資源與配合。相反，當可持續(xù)與明確的業(yè)務價值、消費者需求和市場機會深度綁定時，它就不再是“要不要做”的問題，而是“如何做得更好”的戰(zhàn)略選擇。這種融合了商業(yè)價值與可持續(xù)價值的“雙價值驅動”模式，才是推動組織變革的真正動力。

例如，一家咖啡企業(yè)若想建立核心競爭力，不應依賴捐贈或公益活動，而應致力于“賣可持續(xù)的咖啡”——通過公平貿易、再生農業(yè)、低碳加工等方式提升咖啡品質與供應鏈韌性，同時滿足消費者對環(huán)保與社會責任的期待。當這種可持續(xù)咖啡的銷量越大，其帶來的環(huán)境與社會效益也就越廣泛，形成“商業(yè)增長”與“社會價值”的正向循環(huán)。

劉洋坦言，這一戰(zhàn)略選擇必須由企業(yè)最高決策層自上而下地推動。企業(yè)的領導者需要在復雜的市場環(huán)境中，識別出那些兼具消費者價值與可持續(xù)價值的“戰(zhàn)略錨點”，并做出果斷的取舍。盡管借助大數(shù)據(jù)、AI等現(xiàn)代工具，企業(yè)可以更精準地洞察這些機會，但最終的決策仍依賴于領導者的戰(zhàn)略眼光。

可持續(xù)消費的成效具有顯著的“復利效應”，只有選擇一個明確的“戰(zhàn)略錨點”，持之以恒地投入與優(yōu)化，才能積累品牌信任、提升運營效率、擴大市場影響力。