南方爛大街，北方?jīng)]見(jiàn)過(guò)，中國(guó)奶茶老二悄悄年入百億

奶茶行業(yè)的老二，基本只駐扎在黃河以南，南方開(kāi)到“爛大街”，而北方消費(fèi)者卻對(duì)其知之甚少。

這個(gè)品牌就是“古茗”，更炸裂的是，英文名還叫做GOOD ME。

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以下是本期視頻腳本：

奶茶行業(yè)的老大，大家都知道是蜜雪冰城，但卻很少有人清楚行業(yè)老二是哪個(gè)。

跟全國(guó)鋪開(kāi)的“雪王”不同，奶茶行業(yè)的老二，基本只駐扎在黃河以南，南方開(kāi)到“爛大街”，而北方消費(fèi)者卻對(duì)其知之甚少。

這個(gè)品牌就是“古茗”，更炸裂的是，英文名還叫做GOOD ME。

今年八月，古茗上半年的營(yíng)收達(dá)到了56.63億元，同比激增41.2%，凈利潤(rùn)16.25億元同比暴漲121.5%，門(mén)店總數(shù)一舉突破1.12萬(wàn)家，僅次于“雪王”。

然而這個(gè)“斷層式”的老二，營(yíng)收卻是全國(guó)門(mén)店數(shù)量“老三”，茶百道的兩倍多。

從單一小店到行業(yè)巨頭，再到今年港交所掛牌上市，不僅打破了新式茶飲股“上市即破發(fā)”的魔咒，且市值還是茶百道的5倍，奈雪的將近30倍。

不過(guò)這家233億市值的巨頭，看上去卻有著鮮明的“地域短板”，北方門(mén)店寥寥，品牌僅覆蓋了19個(gè)南方省份。

一邊是南方市場(chǎng)的飽和式碾壓，一邊是北方版圖的空白，然而這看似“南強(qiáng)北弱”的格局背后，才是這個(gè)行業(yè)老二為何能做大做強(qiáng)的商業(yè)壁壘。

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古茗能坐穩(wěn)行業(yè)第二，離不開(kāi)其踩準(zhǔn)下沉市場(chǎng)后的供應(yīng)鏈先行戰(zhàn)略。

避開(kāi)蜜雪冰城10元以下的低價(jià)區(qū)間，也不觸碰喜茶20元以上的高端市場(chǎng)，聚焦12-18元的主流價(jià)格帶。

早期行業(yè)普遍聚焦一二線城市時(shí)，古茗就深耕三四線及以下市場(chǎng)，其下沉程度甚至比“雪王”更高。

去年前三季度，其二線及以下城市門(mén)店占比將近有八成，比蜜雪冰城還高出了4個(gè)百分點(diǎn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店數(shù)量的占比，也為行業(yè)前五品牌中最高，可以說(shuō)在國(guó)內(nèi)的奶茶市場(chǎng)，沒(méi)有哪個(gè)大品牌比古茗更下沉。

而古茗的競(jìng)爭(zhēng)力，就在于構(gòu)建了一個(gè)“重資產(chǎn)打底、輕資產(chǎn)擴(kuò)張”的商業(yè)模式，其中最核心的，就是供應(yīng)鏈，尤其是冷鏈。

古茗建成了一個(gè)覆蓋17省的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，擁有22個(gè)倉(cāng)庫(kù)（總建筑面積23萬(wàn)平方米），冷庫(kù)庫(kù)容超6.1萬(wàn)立方米，并保持門(mén)店位于倉(cāng)庫(kù)150公里輻射范圍內(nèi)，98%門(mén)店可實(shí)現(xiàn)兩日一配，且“由倉(cāng)到店”的配送成本，才只占品牌GMV不足1%的比例。

這都是區(qū)域上的規(guī)模效應(yīng)，所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

比如在浙江大本營(yíng)、與鄰近的福建等核心市場(chǎng)大舉鋪店，先做到單省門(mén)店超500家后，加密供應(yīng)鏈，隨后才會(huì)進(jìn)入相鄰省市。

門(mén)店密度越高，平均的冷鏈配送成本才能越低，所以“倉(cāng)庫(kù)在哪里，門(mén)店就開(kāi)在哪里”，決定了門(mén)店必須圍繞冷鏈節(jié)點(diǎn)來(lái)密集布局。

而南方省份人口密度高、城市間距小，22個(gè)倉(cāng)庫(kù)就可高效覆蓋華東、華南核心區(qū)域；而北方地域遼闊、人口分散，密集開(kāi)店難度大，冷鏈配送成本難以分?jǐn)偂?/p>

況且古茗以鮮果茶、冷飲為核心，依賴新鮮原料供應(yīng)，南方全年高溫期長(zhǎng)，冷飲需求旺盛，與產(chǎn)品定位高度契合；北方消費(fèi)者更偏好熱飲、奶茶類產(chǎn)品，且冬季漫長(zhǎng)，鮮果供應(yīng)成本高，并不是適合古茗商業(yè)模式的土壤。

若把南方的盈利模式照搬到北方進(jìn)行擴(kuò)張，毫無(wú)疑問(wèn)盈利空間將會(huì)被嚴(yán)重壓縮。

畢竟大規(guī)模北上還需重建倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，資本投入與回報(bào)周期明顯不匹配，在行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，審慎擴(kuò)張才是理性選擇。

觀察古茗的成長(zhǎng)史，可謂是新式茶飲行業(yè)“供應(yīng)鏈制勝”的經(jīng)典案例。

其“重資產(chǎn)筑壁壘、輕資產(chǎn)擴(kuò)規(guī)模”的模式，也將是新式茶飲行業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的重要參考樣本。

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