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國興則家興,家興則萬事興。
【傳承的內核:不是重復答案,而是培養“解題能力”】
在中國民營企業中,家族企業占比已超過80%。近五年來,約四分之三的家族企業正面臨交接班的關鍵階段。年輕一代能否接好“父輩的旗幟”,不僅是關乎企業自身興衰的“家事”,也是關系到經濟社會發展的“國事”。
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2025年11月18日,《中國家族企業治理報告》在北京發布,國民營經濟研究會領導、李錦記集團等數十家家族企業代表及相關學者參與了此次報告發布。
在《中華人民共和國民營經濟促進法》正式實施及《關于完善中國特色現代企業制度的意見》出臺的制度背景下,該報告為家族企業的現代化轉型提供了重要的理論指引與實踐路徑。
作為報告發布的核心參與方之一,李錦記集團是跨越四代、持續經營137年、穩健發展的華人家族企業典范。其獨特的“傳承之道”,為廣大家族企業提供了極具價值的借鑒樣本。
發布會上,李錦記集團執行主席李惠森在致辭中回顧了企業的治理歷程。他表示:“我深深感到,傳承不是重復上一代的答案,而是培養解答新問題的能力。”
上一代的成功經驗固然寶貴,但時代環境、市場格局與技術條件早已發生深刻變化。若一味照搬過去的做法,無異于刻舟求劍。要實現家族企業的永續經營,就必須將傳承觀從靜態的“守業”轉向動態的“創新”。
所謂“解題能力”,是一種面向未來的綜合素養,涵蓋戰略洞察力、組織學習力、文化凝聚力與創新執行力。它要求家族成員不僅是財富的繼承者,更是價值的創造者。
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回溯歷史,1888年,李錦記創始人李錦裳在廣東珠海發明蠔油并創立品牌;1920年,第二代傳人李兆南將蠔油銷往美國,成功開拓海外市場;1972年,第三代掌門人李文達為公司確立了清晰的業務方針與發展方向;1976年,第四代家族成員正式加入集團。
正是每一代接班人勇于直面“新問題”、敢于迎難而上,才鑄就了今天全球華人熟知的“醬料王國”。
【傳承的體系:從理念到制度的轉化】
中國有句老話:“家和萬事興。”家族企業將親情與利益交織在一起,既能凝聚力量,也可能引發沖突。這一難題曾長期困擾李錦記家族。經過家族成員的共同探索,最終通過制度化方式成功化解。
李錦記的“家和”,依靠的不是情感維系,而是“家法”——即通過制度將家族理念落到實處。這一點也在《中國家族企業治理報告》中得到印證:家族企業需“向結構合理、有效制衡、運行高效、合規經營的現代企業制度轉型”。
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李錦記的“家法”,具體體現為家族委員會制定的《家族憲法》。從股權分配到人才培養,《家族憲法》均作出明確規定:
·公司治理方面:堅持家族控股;家族委員會每兩年召開一次會議,負責推選董事會成員及各業務板塊主席;同時引入外部獨立董事,確保決策的專業性與客觀性。
·接班人培養方面:尊重個人志趣,避免“子承父業”的路徑依賴。家族后代若想進入企業,須先在外部公司工作至少三年,并從基層崗位做起;其應聘流程與入職后的考核標準,與非家族成員完全一致,唯有通過嚴格評估方可晉升。
在《家族憲法》的護航下,李錦記成功打破了華人家族企業“富不過三代”的魔咒,“思利及人”的核心價值觀也得以代代相傳,助力企業穿越周期、行穩致遠。
【傳承的時代使命:李錦記模式對中國家族企業的啟示】
近年來,李錦記集團的第四代傳承人——李惠森持續為家族企業傳承建言獻策。其中,他尤為強調并稱之為“秘訣”的,正是四個字:“永遠創業”——在持續創業中回應國家與時代賦予民營企業的使命。
那么,如何保持永遠創業?李惠森也有自己獨特的思路,即突破創新、永不封頂、效益導向和六六七七。其中,“六六七七”指的是對市場風向預測有六七成把握,即可出手。強調的是看準時機,大膽嘗試,敢想敢干,敢做敢當。
李惠森認為,商場瞬息萬變,十拿九穩的機會極少;但若僅有“三三四四”的把握便貿然行動,風險又過高。因此,當他判斷一項事業有六七成勝算時,便會果斷出手,“要大膽嘗試、敢想敢干、敢作敢當。”
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1992年,李惠森作為第四代接班人正式掌舵。他延續創業精神,創立健康產品集團,進軍中藥材與健康領域,推動李錦記從“醬料王國”邁向“大健康賽道”,為家族企業開辟了全新的增長曲線。
家族企業的健康發展,直接關系到“中國經濟的韌性與活力”。以李錦記為代表的標桿企業,其成功探索不僅是個體家族的勝利,更是推動中國式現代化進程的重要力量。
【結語】
李錦記的百年之路,是中國家族企業邁向“治理現代、精神永續、價值共創”的縮影,家族企業的長青,不在于守住財富,而在于持續鍛造能應對時代挑戰的新一代領導者。
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