日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)困境：為什么越努力，越不敢創(chuàng)新？｜文摘

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導(dǎo)語：

當(dāng)我們談?wù)撊毡窘?jīng)濟(jì)時(shí)，腦海中會(huì)浮現(xiàn)出什么？是上世紀(jì) 80 年代橫掃全球的日式豪邁、是“失去的三十年”里停滯與沉寂，還是近年來在通縮迷霧中終于透出的那一絲微光？

曾幾何時(shí)，終身雇傭、年功序列是日本模式的自豪標(biāo)簽；政府與財(cái)團(tuán)緊密攜手，被視為“東亞奇跡”的密鑰。然而，理查德·卡茨在其著作《誰將主宰日本經(jīng)濟(jì)的未來？》中犀利地指出，這些曾經(jīng)的“功臣”，如何在新的發(fā)展階段淪為阻礙創(chuàng)新的“枷鎖”。

如今，從終身雇傭制下的“有去無回”，到銀行體系的保守信貸與嚴(yán)苛個(gè)人擔(dān)保；從懲罰性的破產(chǎn)法案，到教育系統(tǒng)對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的忽視；再從企業(yè)內(nèi)部“只罰錯(cuò)、不獎(jiǎng)優(yōu)”的“扣分制”晉升體系，到社會(huì)對(duì)失敗者的低容忍度——這一切共同構(gòu)筑了一個(gè)對(duì)創(chuàng)業(yè)者極為不利的“風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)”天平：失敗的代價(jià)過高，而成功的回報(bào)卻相對(duì)有限。僵化的“大象企業(yè)”與充滿活力的“瞪羚企業(yè)”之間，正在進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)于未來的無聲爭(zhēng)奪。

這并非日本獨(dú)有的困境。大洋彼岸的美國(guó)，其創(chuàng)業(yè)率在過去四十年間持續(xù)下滑，背后的推手同樣是沉重的學(xué)生貸款、與雇主綁定的醫(yī)療保險(xiǎn)等現(xiàn)實(shí)枷鎖，而非美國(guó)人冒險(xiǎn)精神的消退。這雄辯地證明，是經(jīng)濟(jì)與制度環(huán)境，而非飄忽不定的文化，在更深層次上主宰著一個(gè)國(guó)家創(chuàng)業(yè)活力的興衰。

理查德·卡茨（Richard Katz）

知名日本經(jīng)濟(jì)研究專家、資深財(cái)經(jīng)評(píng)論家，卡內(nèi)基國(guó)際事務(wù)倫理委員會(huì)前高級(jí)研究員

*文章摘自《誰將主宰日本經(jīng)濟(jì)的未來？》一書，作者為理查德·卡茨（Richard Katz）。

文化解釋的陷阱

“這是不是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問題?”

我問日本創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)公司總裁勝又干英(Mikihide Katsumata),該企業(yè)的任務(wù)之一就是像一家風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)一樣投資有前途的初創(chuàng)企業(yè)。

我想了解,是否有太多有潛力的日本創(chuàng)業(yè)者因?yàn)橛X得無法獲得風(fēng)險(xiǎn)投資而沒有去嘗試,而風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)又因?yàn)檎也坏教嗟膭?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),從而無法吸引足夠多的投資者資金。

他的回答令人吃驚:

“這不是雞和蛋的問題,而只是蛋的問題,創(chuàng)業(yè)者數(shù)量不夠多。直到五六年前,日本還沒有多少人敢于創(chuàng)辦一家逐步成長(zhǎng)的企業(yè)。他們傾向于去大企業(yè)。”

從一家負(fù)責(zé)為這類機(jī)會(huì)提供資金的機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者口中聽到這樣的話令人驚訝,但是這種觀點(diǎn)并不罕見。相反,日本人曾反復(fù)被告知,他們過于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和墨守成規(guī),無法獨(dú)立創(chuàng)業(yè),以致很多人都相信了這一點(diǎn)。

即使這種觀點(diǎn)有道理,它也只能說明問題的一小部分。幾十年前,日本人被告知,由于文化原因,日本人喜歡儲(chǔ)蓄,而美國(guó)人喜歡花錢。后來,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化使日本的家庭儲(chǔ)蓄率從兩位數(shù)降至甚至比美國(guó)家庭還低的水平。

不利于創(chuàng)業(yè)的陳詞濫調(diào)與上述觀點(diǎn)一樣荒謬。幾十年來,人們一直說日本人天生不喜訴訟。后來,立案費(fèi)用降低了,訴訟數(shù)量猛增。如下文所述,“企業(yè)如家”和“員工忠于企業(yè)”的觀念并非源于古老的文化,而是源于雇主從20世紀(jì)初期開始的宣傳活動(dòng)。

我曾多次詢問東京20多歲的都市職業(yè)女性,就你的希望、夢(mèng)想、挫折和自我意識(shí)而言,你更像你的祖母還是紐約的同齡人?得到的回答幾乎無一例外都是后者。在二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年,日本還是一個(gè)非常傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì),大多數(shù)婚姻仍然是包辦婚姻。現(xiàn)在,日本實(shí)現(xiàn)了高度城市化,越來越多的女性接受高等教育,包辦婚姻幾乎消失了。這種轉(zhuǎn)變是所有國(guó)家現(xiàn)代化進(jìn)程中的典型現(xiàn)象。

事實(shí)證明,對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的文化解釋問題重重。20世紀(jì)50年代,學(xué)者們將日本經(jīng)濟(jì)落后的根源歸咎于儒家思想,卻沒有意識(shí)到經(jīng)濟(jì)奇跡已經(jīng)開始。然后,日本以及隨后韓國(guó)、中國(guó)以及其他很多國(guó)家取得了成功,導(dǎo)致人們的態(tài)度出現(xiàn)了180度的大逆轉(zhuǎn)。現(xiàn)在有人認(rèn)為,正是儒家思想推動(dòng)了這一成功。

羅納德·多爾(Ronald Dore)1977年出版的頗具影響力的著作《認(rèn)真看待日本:儒家思想對(duì)關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)議題的認(rèn)識(shí)》(Taking Japan Seriously:A Confucian Perspective on Leading Economic Issues)就是一個(gè)典型的例子。

接下來,1997—1998年亞洲金融危機(jī)爆發(fā),情況又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。現(xiàn)在,儒家思想又被視為裙帶資本主義的罪魁禍?zhǔn)住：茈y明白,一個(gè)理論如果聲稱能解釋一切事物,甚至是相悖的事物,它究竟能有多大的解釋力。

沒有人否認(rèn)國(guó)家之間的文化差異會(huì)產(chǎn)生一定的影響,然而這能夠解釋80%的現(xiàn)象,還是只能解釋20%的現(xiàn)象?

盡管文化變革是緩慢的,但是為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化,個(gè)人行為展示的文化變革則要迅速得多。如下文所述,正是不斷變化的環(huán)境而不是文化,解釋了為什么美國(guó)的創(chuàng)業(yè)率在過去40年間不斷下降。

無論是在日本還是在美國(guó),深入研究這些不斷變化的環(huán)境,不僅能提供更好的解釋,更重要的是,它還為決策者通過改變社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來改變結(jié)果提供了工具。

風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的失衡

與美國(guó)人或歐洲人相比,打算創(chuàng)辦一家富有潛力的瞪羚企業(yè)的日本人要面對(duì)更為不利的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率。考慮一下終身雇傭制,這種做法并非源自7世紀(jì)的圣德太子時(shí)代,而是源自一戰(zhàn)和二戰(zhàn)之后自上而下推行的變革。一個(gè)人丟下一份大企業(yè)的優(yōu)越正式工作,去創(chuàng)辦一家新企業(yè)或者為其工作,如果這家新企業(yè)倒閉了,他幾乎再?zèng)]有機(jī)會(huì)被另一家頂尖企業(yè)錄用為正式員工。

那些投資于員工培訓(xùn)的企業(yè)不希望員工把這些技能帶到其他公司,于是企業(yè)之間會(huì)自發(fā)形成“不挖墻腳”的非正式協(xié)議。因此,當(dāng)被問及對(duì)創(chuàng)業(yè)的最大擔(dān)憂時(shí),日本受訪者首先想到的就是“失去年收入有保障的穩(wěn)定工作”,這也就不足為奇了。

除此之外,與其他地方相比,日本的銀行更不愿意向沒有抵押品或沒有個(gè)人擔(dān)保的中小企業(yè)貸款。如果企業(yè)倒閉了,借款人就不得不動(dòng)用自己的房子和儲(chǔ)蓄賬戶等資產(chǎn)進(jìn)行償付。

如果一家中小企業(yè)倒閉,所有者和共同擔(dān)保人可以申請(qǐng)個(gè)人破產(chǎn),但是日本的個(gè)人破產(chǎn)法非常苛刻。研究表明,破產(chǎn)法越嚴(yán)厲,創(chuàng)業(yè)率就會(huì)越低(Solomon,2014;Eberhart et al.,2017)。在一項(xiàng)針對(duì)24個(gè)富裕國(guó)家的調(diào)查中(OECD,2013b,第83頁),認(rèn)為學(xué)校教育有助于培養(yǎng)主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神的受訪者比例,經(jīng)合組織國(guó)家平均為50%,而日本只有18%,排名墊底。認(rèn)為學(xué)校為其提供了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的技能和訣竅的受訪者比例,日本也僅有20%,同樣位于最后一名。

傳說中日本母親不愿讓女兒嫁給企業(yè)家,她們對(duì)創(chuàng)業(yè)的艱辛有著清醒的認(rèn)識(shí)。這與簡(jiǎn)·奧斯汀小說中極為滑稽的母親費(fèi)盡心機(jī)為女兒尋找一樁好姻緣并無二致。奧斯汀小說中的母親知道,如果沒有一樁好姻緣,在那個(gè)貴族家庭的女兒幾乎沒有繼承權(quán)和謀生手段的時(shí)代,年輕女性將面臨一貧如洗的風(fēng)險(xiǎn)。

杰弗里·查爾是一位娶了日本女人為妻的美國(guó)企業(yè)家,連續(xù)創(chuàng)辦了多家企業(yè),我們從他那里聽到了一則經(jīng)典的姻親逸事。查爾喜歡創(chuàng)辦新企業(yè),使其發(fā)展到一定規(guī)模后再賣掉,然后再重新創(chuàng)建另一家企業(yè)。在他經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)時(shí),姻親們很高興他有一份收入豐厚的工作。當(dāng)他賣掉企業(yè)并獲利時(shí),他們就會(huì)擔(dān)心他又失業(yè)了。

“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，墨守成規(guī)”的說法有依據(jù)嗎？有一些被廣泛引用的研究報(bào)告認(rèn)為,日本人更加傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和墨守成規(guī),因此缺乏企業(yè)家精神。比如,全球創(chuàng)業(yè)觀察(Global Entrepreneurship Monitor)多次顯示,日本在各類企業(yè)家精神方面都處于墊底或接近墊底的位置,包括對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)知(49個(gè)國(guó)家中排名第49位),對(duì)創(chuàng)業(yè)技能的認(rèn)知能力(49個(gè)國(guó)家中排名第49位),擔(dān)心遭受失敗(49個(gè)國(guó)家中排名第9位),以及將創(chuàng)業(yè)視為一種良好的職業(yè)選擇(49個(gè)國(guó)家中排名第46位,GEM,2018—2019,第88頁)。

仔細(xì)研究這些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),日本人并非天生就更為膽小,而是有更多的擔(dān)憂。在一項(xiàng)調(diào)查中,大約37%的日本男性表示,他們寧愿冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè),也不愿為別人打工,這一比例約為各國(guó)中位數(shù)的80%。

但是,只有20%的人認(rèn)為這是可行的,這一比例僅為典型國(guó)家的一半(OECD,2020f)。因此,最大的差別并不在于人們是否渴望成為企業(yè)家,而是在日本的情境下,人們對(duì)創(chuàng)業(yè)持更謹(jǐn)慎的態(tài)度。盡管很難糾正根深蒂固的文化傾向,但是改變一個(gè)國(guó)家不利的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率沒有那么困難。

據(jù)說日本人墨守成規(guī),一個(gè)常見的標(biāo)志就是參加某些著名企業(yè)招聘日的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生,無論男女,都穿著一模一樣的黑西裝和白襯衫。人們由此推斷,情況一直就是這樣。

然而,在早稻田大學(xué)講授創(chuàng)業(yè)課程的瀧口匡(Tadashi Takiguchi)教授給我看了一篇報(bào)紙上的文章,證明這是相當(dāng)晚近才出現(xiàn)的現(xiàn)象。《日經(jīng)新聞》的一篇文章刊登了兩張對(duì)比鮮明的照片,兩張均拍攝于日本航空公司的招聘日,一張是在1986年,另一張則是在2010年。在1986年的照片中,女性雖然穿著保守,但是與人們?cè)谄渌麌?guó)家看到的一樣,彼此之間有明顯的差異;在2010年的照片中,她們則身穿“制服”。

《日經(jīng)新聞》認(rèn)為這一變化源自就業(yè)機(jī)會(huì)的減少。看來確實(shí)是這樣,在被稱為“就業(yè)冰河期”的失去的數(shù)十年里,大學(xué)畢業(yè)生極為渴望找到一份好工作,于是開始閱讀各種“求職寶典”,而后者總是建議穿上黑西裝和白襯衫。自1990年以來,很多日本年輕人變得更加謹(jǐn)慎,但是也有一小部分人變得更具冒險(xiǎn)精神,上述現(xiàn)象也體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

正如已退休的心理學(xué)教授山岸俊男(Toshio Yamagishi)在著名的“紅筆”實(shí)驗(yàn)中證明的,被視為墨守成規(guī)的行為往往完全不是那么回事,情況要復(fù)雜得多(Yamagishi et al.,2008)。在1999年的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中,給一群人一個(gè)裝有四支藍(lán)筆和一支紅筆的盒子,70%的美國(guó)人選擇紅筆,而選擇紅筆的日本人只有53%。

需要注意的是,即使在日本人中,選擇顏色獨(dú)特的筆的人也略占多數(shù)。山岸俊男認(rèn)為,日本人做出選擇的動(dòng)機(jī)不是順從,而是社交特性和關(guān)注榮譽(yù)。于是,他找新的參與者再次進(jìn)行實(shí)驗(yàn),并且告知他們是最后做出選擇的人。

由于不用再關(guān)注其他人的想法,選擇顏色獨(dú)特的筆的日本人數(shù)量上升到與美國(guó)人相同的水平。他們還被問到如果去一家商店,貨架上只有一支紅筆和四支藍(lán)筆,他們?nèi)绾芜x擇。在這種情況下,不用擔(dān)心會(huì)冒犯別人。結(jié)果,表示“一定會(huì)”選擇顏色獨(dú)特的筆的日本人比做出同樣選擇的美國(guó)人還略多一些。

“扣分制”如何扼殺創(chuàng)新？

我們不難發(fā)現(xiàn),從事管理工作的一些員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持規(guī)避態(tài)度。這在很大程度上反映了20世紀(jì)70年代從大銀行開始實(shí)行的新的晉升標(biāo)準(zhǔn),隨后這種標(biāo)準(zhǔn)傳到了各行各業(yè)。這種新標(biāo)準(zhǔn)被稱為“gentenshugi”,大致可以翻譯成“扣分制”,其工作原理如下。在一個(gè)正向評(píng)估體系(katen shugi)中,以晉升為目標(biāo)的工作人員如果達(dá)到或超過績(jī)效目標(biāo),就會(huì)獲得積極評(píng)價(jià)。

在“扣分制”體系中,員工如果犯錯(cuò)或者失敗,就會(huì)得到負(fù)面評(píng)價(jià)。但這是不對(duì)稱的,出色的成績(jī)不會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì),僅被視為盡到了自己的職責(zé)。結(jié)果可想而知。人們把注意力集中在避免犯錯(cuò)上,他們拒絕那些違反常規(guī)的想法。

一個(gè)有可能打出全壘打的擊球手會(huì)選擇一壘安打,以免三振出局。

人們確實(shí)在創(chuàng)新,但是要與當(dāng)前的商業(yè)模式保持一致。這不是一種由文化特質(zhì),而是根植于一種由激勵(lì)制度訓(xùn)練形成的行為,而這種激勵(lì)制度出現(xiàn)得相對(duì)較晚。如果換一種制度,這種行為就會(huì)消失。然而,那些通過“扣分制”成為高管的人傾向于招募和提拔那些適應(yīng)這種方法的人。雖然索尼和野村證券等很多企業(yè)已經(jīng)放棄了“扣分制”,但有很多企業(yè)仍在沿用。

一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),扣分制在處理問題客戶時(shí)會(huì)有損銀行的業(yè)績(jī)。這項(xiàng)調(diào)查詢問了1000名處于職業(yè)生涯初期和中期的銀行職員,員工們?cè)诠ぷ髦忻媾R的人事評(píng)價(jià)體系有的以扣分制為主,有的以加分制為主。前者意味著“銀行職員如果失誤了,就會(huì)得到不可撤銷的負(fù)分”。

近一半的受訪者表示,他們的銀行極為倚重“扣分制”。然后,該調(diào)查又詢問他們銀行的優(yōu)勢(shì)之一是不是“為企業(yè)(借款人)提供支持,直到最后一刻”。這包括一些更具挑戰(zhàn)性的任務(wù),比如幫助企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略和管理等,而這種做法曾是日本銀行業(yè)的主流。即使采用加分制的銀行,也僅有55%的員工為中小企業(yè)提供此類建議和支持。更糟糕的是,在采用扣分制的銀行中,只有45%的員工愿意這樣做,而在那些更加依賴“扣分制”的銀行中,這一比例只有20%,這真令人沮喪。

對(duì)于擁有幾十年歷史的企業(yè)巨頭來說,要改變由于效果不佳的晉升標(biāo)準(zhǔn)而形成的積弊,并非不可能,但是這往往需要一個(gè)巨大的沖擊。最著名的兩個(gè)改革案例,即日產(chǎn)和夏普,都發(fā)生在企業(yè)跌入谷底并被外國(guó)企業(yè)收購之時(shí)。值得注意的是,這兩個(gè)案例都有外國(guó)企業(yè)的介入。

在1999年與雷諾公司結(jié)盟之前,日產(chǎn)汽車八年中有七年出現(xiàn)了凈虧損。雷諾買下日產(chǎn)37%的股份之后,任命卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)為CEO,他在短短一兩年內(nèi)就使日產(chǎn)的盈利狀況達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的水平。2018年6月,我遇到了東出浩教(Hironori Higashide)教授,他回憶說,“40年前,我的一位朋友加入了日產(chǎn)”。

這位朋友年輕時(shí)很有創(chuàng)造力,最終升任全球市場(chǎng)營(yíng)銷部執(zhí)行經(jīng)理,后來又升任質(zhì)量管理部經(jīng)理。

“但是到了四十多歲時(shí),他變得非常官僚。他不想嘗試任何新事物,只是按要求行事。”

東出浩教說,雷諾來了之后,他朋友的心態(tài)在短短兩年內(nèi)發(fā)生了巨大變化,因?yàn)樗灰筇岢鼋鉀Q方案。

“因此,人們的心態(tài)從‘我不想犯任何錯(cuò)誤’轉(zhuǎn)變?yōu)椤覀冃枰鲆恍﹪L試’。”

夏普在被富士康收購以后,也經(jīng)歷了類似的變化。

企業(yè)家有自己的文化

為了便于論證,假設(shè)典型的日本公民天生就比其他國(guó)家的公民更為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),即便如此,實(shí)際情況是雄心勃勃的企業(yè)家在所有國(guó)家都是少數(shù)群體,而且他們具有獨(dú)特的性格特點(diǎn)。當(dāng)跨國(guó)研究只關(guān)注創(chuàng)業(yè)者時(shí),日本的情況與其他國(guó)家類似。

一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),“對(duì)自我實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造力的渴望,即個(gè)人主義動(dòng)機(jī),往往是日本高科技初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人的主要?jiǎng)恿Α?/strong>。另一項(xiàng)研究則表明,在13個(gè)國(guó)家中,新企業(yè)創(chuàng)始人與非創(chuàng)始人的態(tài)度有所不同。實(shí)際上,日本成功的創(chuàng)業(yè)者與美國(guó)成功的企業(yè)家而不是與其他日本高管,有更多的共同點(diǎn)。

年輕的比爾·蓋茨或史蒂夫·喬布斯離經(jīng)叛道,在車庫里埋頭苦干,這是成功企業(yè)家的典型形象。然而,這只是例外,而非普遍現(xiàn)象。創(chuàng)建世界年度企業(yè)家項(xiàng)目的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的一項(xiàng)調(diào)查記錄了更為常見的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

在自立門戶之前,半數(shù)以上的創(chuàng)始人曾在傳統(tǒng)崗位上工作過一段時(shí)間。此外,他們的調(diào)查顯示,在大學(xué)和傳統(tǒng)企業(yè)環(huán)境中獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們未來的成功至關(guān)重要。

另一方面,并非人人都能成為企業(yè)家。研究表明,他們具有一些共同的人格特質(zhì)。其中最重要的是自我效能感,即相信自己的行動(dòng)能夠創(chuàng)造理想的結(jié)果。

此外,還要有一種心態(tài)作為補(bǔ)充,即有些事物在他人看來是一種擾亂,而他們卻視之為一種機(jī)遇,同時(shí)還要接受經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)并容忍失敗。世界各地的企業(yè)家還往往具有一種共同的人格類型和態(tài)度,即創(chuàng)業(yè)取向,這包括對(duì)以下事物的渴望,比如為自己爭(zhēng)取更高的社會(huì)地位、為自己的生活增添挑戰(zhàn)、提高自身能力、改善家人和自己的生活質(zhì)量,以及獲得高收入。

一項(xiàng)相關(guān)研究發(fā)現(xiàn),美國(guó)和日本的企業(yè)家在某種程度上具有相同的人格類型,這令他們感到驚訝。一些觀察家可能會(huì)反駁說,即使日本企業(yè)家與其他國(guó)家企業(yè)家具有相同的人格類型,日本培養(yǎng)的具有企業(yè)家人格的人也比其他國(guó)家更少。這或許有一定道理。

如果大多數(shù)企業(yè)家都處于相同的工作環(huán)境,并且像“扣分制”這樣的觀念過于普遍,或者企業(yè)給予經(jīng)理人的自主權(quán)很小,這無疑會(huì)產(chǎn)生影響。無論如何,日本的主要障礙在于一種嚴(yán)苛的制度環(huán)境,與其他國(guó)家相比,激勵(lì)人們嘗試創(chuàng)業(yè)的因素較少,而且成功獲得的回報(bào)更低,失敗遭受的懲罰則更嚴(yán)厲。

即使在普遍認(rèn)為具有企業(yè)家精神的國(guó)家,比如美國(guó),創(chuàng)辦雇用非家庭成員企業(yè)的人也只占總?cè)丝诘暮苄∫徊糠?在典型的經(jīng)合組織國(guó)家,男性創(chuàng)業(yè)者僅占3.9%,而在日本僅占1.4%(OECD,2022f)。

因此,日本只比其他經(jīng)合組織國(guó)家低2.5個(gè)百分點(diǎn)。只要日本的成年人成為企業(yè)家的比例再增加兩三個(gè)百分點(diǎn),再加上有更多的人愿意為他們工作,就能改變?nèi)毡镜陌l(fā)展態(tài)勢(shì)。如果日本能改善一些阻礙人們嘗試創(chuàng)業(yè)、阻礙敢于創(chuàng)業(yè)者取得成功的因素,縮小創(chuàng)業(yè)方面的差距似乎是一個(gè)非常容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。政策和政治而不是文化,將是決定日本能否走上正確道路的主要因素。如下文所述,通過觀察美國(guó)企業(yè)家精神的衰落,我們可以看到同樣的力量在起作用。

美國(guó)的啟示：創(chuàng)業(yè)率為何下降？

多數(shù)美國(guó)人還沉浸在硅谷的浪漫故事中,很少有人知道,美國(guó)的企業(yè)家精神已大不如前。40年前,每年誕生的新企業(yè)數(shù)量占現(xiàn)有企業(yè)的14%;如今,新企業(yè)的“出生率”僅為8%。1988年,30%的員工為成立不到10年的企業(yè)工作。至2018年,這一比例幾乎減半,僅為18%。經(jīng)濟(jì)學(xué)家說,這是美國(guó)GDP和生活水平增速令人失望的主要因素之一。

衰落的原因是什么?傾向于文化解釋的人指出,在49個(gè)國(guó)家中,日本對(duì)失敗的恐懼感排在第9位。但是,請(qǐng)考慮一下,在25~34歲的美國(guó)人中,由于害怕失敗而不敢自己創(chuàng)業(yè)的比例從2001年的24%躍升至2015年的41%。對(duì)年輕人的調(diào)查顯示,對(duì)成為一名企業(yè)家的渴望一如既往地強(qiáng)烈。然而,18~34歲的美國(guó)人表示,因?yàn)闊o法獲得信貸和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),他們不得不望而卻步(KauffmanFoundation,2011)。

想象一下,你剛剛大學(xué)畢業(yè),和很多同齡人一樣,為了支付學(xué)費(fèi),你不得不貸款3.2萬美元。如果你是一個(gè)普通的畢業(yè)生,那么你每年的還款額將達(dá)到4800美元,而你前五年的工資大約為4.8萬美元。因此,你的還款額將高達(dá)你收入的10%。如果你失業(yè)了,每月仍需還款400美元。

如果你繼續(xù)攻讀研究生學(xué)位(有四分之一的創(chuàng)業(yè)者都是如此),你就又多了6.6萬美元的債務(wù)。你可能會(huì)像奧巴馬夫婦一樣,直到四十多歲才還清債務(wù),前提是你能找到一份好工作。如果你找不到好工作,或者失去了原來的工作,你可能會(huì)拖欠貸款,每五名畢業(yè)生中就有一人會(huì)遇到這個(gè)問題。

到那時(shí),別說買房或創(chuàng)業(yè),就連貸款買車都很困難。有鑒于此,當(dāng)你知道一家新企業(yè)更有可能倒閉而不是成功時(shí),你還愿意冒險(xiǎn)放棄一份穩(wěn)定的高薪工作,去一家新企業(yè)接受那份令人興奮的工作嗎?更不要說自己開辦一家新公司了。

2015年,美聯(lián)儲(chǔ)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn),在2000—2009年,學(xué)生貸款在所有消費(fèi)信貸中所占的比例只增加幾個(gè)百分點(diǎn),但導(dǎo)致?lián)碛?~9名員工的新企業(yè)數(shù)量減少了12%,擁有至少20名員工的初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量減少了6%。考夫曼基金會(huì)對(duì)此的總結(jié)是,“由于背負(fù)沉重的學(xué)生貸款,千禧一代無法承受創(chuàng)業(yè)的代價(jià)”(Simon and Barr,2015)。目前,4400萬美國(guó)人背負(fù)著1.7萬億美元的學(xué)生貸款。

還有一個(gè)障礙,就是美國(guó)由雇主支付的醫(yī)療保險(xiǎn)制度。醫(yī)療保險(xiǎn)非常昂貴,以至于很多員工不愿放棄一份提供豐厚醫(yī)療保險(xiǎn)的工作,去創(chuàng)辦一家無力負(fù)擔(dān)這種醫(yī)療保險(xiǎn)的初創(chuàng)企業(yè),或者為其工作。奧巴馬醫(yī)改起到了一定的作用,但是還不足以使創(chuàng)辦企業(yè)變得更加容易。

近年來,美國(guó)生產(chǎn)率增速放緩并不是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新的速度減慢,而是因?yàn)樯虡I(yè)轉(zhuǎn)換器減速,也就是說,能夠?qū)?chuàng)新轉(zhuǎn)化為暢銷產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)得不像原來那么快。不僅初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量減少了,而且對(duì)于推動(dòng)近期創(chuàng)新的最重要的企業(yè)也難以擴(kuò)張,因此,它們的創(chuàng)新無法對(duì)整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重要的影響。

無論在美國(guó)還是在日本,證據(jù)似乎都很充分,即經(jīng)濟(jì)和政治狀況而不是本國(guó)文化,才是決定創(chuàng)業(yè)率變化的最主要原因。

《誰將主宰日本經(jīng)濟(jì)的未來？》

【作者】理查德·卡茨

【譯者】郭金興

【書號(hào)】978-7-5217-7913-4

【出版時(shí)間】2025年9月

【內(nèi)容簡(jiǎn)介】

本書深入剖析了決定日本經(jīng)濟(jì)走向的核心沖突：充滿活力的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè) ( 瞪羚企業(yè) ) 與根基深厚的傳統(tǒng)企業(yè)巨頭 ( 大象企業(yè) ) 之間的博弈。

二戰(zhàn)后，以大型企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)的發(fā)展模式締造了日本經(jīng)濟(jì)奇跡。然而，面對(duì)數(shù)字化浪潮加速、人口老齡化加劇以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局劇變，這一模式的僵化與創(chuàng)新乏力日益凸顯。與此同時(shí)，由風(fēng)險(xiǎn)資本支持的初創(chuàng)企業(yè)憑借敏捷創(chuàng)新與顛覆性技術(shù)悄然興起，挑戰(zhàn)日本舊有的秩序。本書聚焦這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，既分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)在金融科技、人工智能、生物科技等領(lǐng)域打破壟斷、注入活力的探索，也解析傳統(tǒng)企業(yè)巨頭依托資源優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)勢(shì)力，推進(jìn)組織變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的艱難實(shí)踐。

這場(chǎng)角力不僅關(guān)乎企業(yè)成敗，更將重塑日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力與全球競(jìng)爭(zhēng)力。書中探討政策、文化、資本如何影響瞪羚企業(yè)與大象企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，并指出日本經(jīng)濟(jì)的未來取決于新興力量引領(lǐng)變革，并帶動(dòng)傳統(tǒng)巨頭涅槃重生。

與傳統(tǒng)上從宏觀視角解析日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展和失去的數(shù)十年的著作不同，本書從微觀視角為理解日本經(jīng)濟(jì)以往困境的成因與未來發(fā)展趨勢(shì)提供了深刻的洞察。

【作者簡(jiǎn)介】

理查德·卡茨（Richard Katz），知名日本經(jīng)濟(jì)研究專家、資深財(cái)經(jīng)評(píng)論家。卡內(nèi)基國(guó)際事務(wù)倫理委員會(huì)前高級(jí)研究員，《東洋經(jīng)濟(jì)周刊》特約記者。出版有關(guān)日本的月刊通訊簡(jiǎn)報(bào)《東方經(jīng)濟(jì)學(xué)家》(The Oriental Economist)長(zhǎng)達(dá)20年，現(xiàn)運(yùn)營(yíng)博客“日本經(jīng)濟(jì)觀察”(Japan Economy Watch)。曾在紐約州立大學(xué)石溪分校和紐約大學(xué)講授日本經(jīng)濟(jì)課程。著作包括《日本體制之困：日本經(jīng)濟(jì)奇跡的興衰》《日本涅槃：漫長(zhǎng)的復(fù)蘇之路》等。

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