從碾壓安踏李寧，到如今月虧過億：被拋棄的運動品牌頂流，到底錯在哪？

從風(fēng)光無限到掙扎求生，大起大落的轉(zhuǎn)變背后，Kappa究竟是如何把一手好牌打爛的？

作者|朱末

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|網(wǎng)絡(luò)

你還記得“背靠背”嗎？

提起Kappa，相信很多人都會想起那對“背靠背”小人的經(jīng)典品牌形象。曾幾何時，Kappa是時尚風(fēng)向標(biāo)，“穿上Kappa運動衫，就是整條街最靚的仔”，kappa在國內(nèi)市場的地位更是一度比肩阿迪達(dá)斯、耐克等運動品牌。

巔峰時期，Kappa的年銷售額高達(dá)42億，門店近4000家，輕松碾壓李寧、安踏，成為中國第一，《福布斯》雜志盛贊Kappa為中國最具潛力企業(yè)。

然而，時過境遷，如今的Kappa卻幾乎消失在大眾的視野范圍內(nèi)，各大商場也很難找到Kappa的專賣店，不僅存在感越來越低，甚至成了被年輕人嫌low的品牌。

再有消息傳出，已是物是人非。2022年初，Kappa母公司“中國動向”公告向泉州平布鞋業(yè)有限公司售出中國內(nèi)地Kappa Kids商標(biāo)獨家使用權(quán)，使用期限為10年。而在此之前，其還出售了Kappa日本商標(biāo)及知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，以及Phenix在日本、韓國、澳洲、美國及部分歐洲地區(qū)的獨家商標(biāo)使用權(quán)，早年風(fēng)光無限的Kappa，竟然淪落到了靠賣商標(biāo)求生，可見處境之艱難。

惡性循環(huán)還在繼續(xù)。今年6月底，Kappa母公司中國動向發(fā)布了最新年報，在截止三月末的完整財年里，公司營收同比下滑3.7%，降至16.8億元。過去那個吊打一眾小弟的kappa，似乎真的靠不住了。

從風(fēng)光無限到掙扎求生，大起大落的轉(zhuǎn)變背后，Kappa究竟是如何把一手好牌打爛的？

豪賭成功一鳴驚人

Kappa走上神壇

1916年誕生于意大利的Kappa，可謂運動品牌圈的“開山鼻祖”。

說起Kappa標(biāo)志性的“背靠背”Logo，還有一段趣事。1969年，Kappa的繼承人莫里齊奧·維塔偶然發(fā)現(xiàn)一張男女背靠背的剪影照片，并將其定為品牌Logo，這個被戲稱為“雙子”的標(biāo)志，不僅成為Kappa叛逆精神的象征，更開啟了它的體育征程。

作為世界知名的運動品牌，Kappa一直對足球領(lǐng)域情有獨鐘，尤文圖斯、AC米蘭、意大利國家隊這些知名的球隊都是Kappa的贊助對象。1979年，尤文圖斯穿著Kappa球衣捧起俱樂部史上第六座意大利杯冠軍，此后20年，“背靠背”Logo始終印在這支豪門的戰(zhàn)袍上。

不僅足球賽場，奧運賽場上的Kappa也相當(dāng)給力：1984年洛杉磯奧運會，Kappa為美國田徑隊設(shè)計反光金銀色比賽服，不僅見證了16枚美國田徑金牌的高光時刻，更一舉成為運動科技的先驅(qū)，成為激情與創(chuàng)新的代名詞。

2002年，Kappa通過李寧公司的代理進(jìn)入中國市場，本以為可以“大殺四方”，但事實卻恰恰相反。由于服裝鞋類產(chǎn)品幾乎都是搬運意大利風(fēng)格，導(dǎo)致消費者接受度不高，Kappa在中國的經(jīng)營一直處于虧損狀態(tài)，久而久之，李寧也對kappa不再投入更多資源，將其視為“拖累”。

2005年，李寧放棄Kappa在中國市場的獨家代理權(quán)，由中國動向的陳義紅從李寧公司手里接過這個燙手山芋。至此，Kappa轉(zhuǎn)型成了國產(chǎn)品牌，這也成了Kappa命運的重要分水嶺。

陳義紅

誰都不曾想到，Kappa竟然被意外“盤活”了。陳義紅上任后，首先瞄準(zhǔn)了時尚運動市場的空缺，他派出團隊到酒吧、KTV去了解年輕人的喜好，在李寧、安踏等國產(chǎn)運動品牌均以傳統(tǒng)運動風(fēng)為核心風(fēng)格路線的當(dāng)下，Kappa率先推出潮流運動風(fēng)，明艷、大膽的用色成了行業(yè)里的“另類”。

不但如此，陳義紅還從韓國Kappa挖來了設(shè)計師洪宣，年薪30萬美金，比所有高管的年薪加起來還要多。在營銷上，Kappa選擇的代言人也不僅局限于專業(yè)體育人士，還拓展到了多位明星藝人，贊助方式也不是直愣愣的硬廣，而是以融入工作和生活的姿態(tài)出現(xiàn)，激起消費者的好感和共鳴。

然而，衣服是做出來了，顛覆性的設(shè)計卻讓經(jīng)銷商“望而卻步”。陳義紅找到經(jīng)銷商，提出經(jīng)銷商可以先拿著衣服賣，不用支付預(yù)付款，反而還給經(jīng)銷商高提成，如果業(yè)績出色，總部還有額外獎勵。經(jīng)銷商一合計，既不用但庫存風(fēng)險，也沒有后顧之憂，自然欣然接受。

很快，Kappa憑借獨樹一幟的風(fēng)格快速席卷市場，發(fā)展迅速。2006年，Kappa的母公司BASICNET因為現(xiàn)金流問題，要以1億美金賣了Kappa，陳義紅立即意識到機會來了，但此時的公司賬上只有2700萬美金，相差懸殊。

陳義紅做出了“冒險”的決定——和投資人簽下對賭協(xié)議，承諾在3年內(nèi)完成約定的業(yè)績目標(biāo)，以求引進(jìn)大摩3800萬的投資。

正是這個決定，再次改變了Kappa的命運走向。

紅利消失行業(yè)變天

Kappa由盛轉(zhuǎn)衰

由于對賭風(fēng)險極大，陳義紅要用中國動向20%的股權(quán)換得摩根士丹利1%的股份，這場背水一戰(zhàn)，kappa非贏不可。

為了快速完成目標(biāo)，陳義紅選擇了輕模式供應(yīng)鏈建設(shè)。陳義紅采用專屬經(jīng)銷商政策，即不再一個區(qū)域內(nèi)發(fā)展多個經(jīng)銷商，而是鼓勵一個經(jīng)銷商在某個區(qū)域內(nèi)做大做強做深，順著這樣的思路，陳義紅給Kappa找了不到40個大經(jīng)銷商，通過他們管理1500家門店，成本極低，坪效卻極高，比有3000家以上門店的對手更賺錢。

在上游供應(yīng)鏈，Kappa也很精簡，只在江蘇有一家內(nèi)部工廠，其余產(chǎn)品的生產(chǎn)全部外包給國內(nèi)的100余家供應(yīng)商。生產(chǎn)也比較柔性，在確定訂單量之后，除了投入生產(chǎn)一部分，其余部分以材料儲備的形式存在，之后根據(jù)市場銷售情況的反饋來決定是否將其余訂單生產(chǎn)出來。

憑借“大膽出招”，Kappa贏得了其與摩根斯坦利的對賭協(xié)議。2006年盈利超3.3億元；2007年在香港成功上市，市值超過200億元，成為高盛口中增長前景最好的體育品牌，風(fēng)光無限。

2008年，北京奧運刮起的運動消費風(fēng)潮，讓Kappa的銷售額沖到33億元，凈利潤更是達(dá)到了13.1億元，成功超過李寧、安踏，躋身為中國第一大運動品牌。當(dāng)年的財報顯示，Kappa的毛利率高達(dá)58.5%，比李寧多近10%。

到2010年，Kappa的線下門店發(fā)展到3751家，全年銷售額達(dá)到42.6億元。甚至在僅有幾百米的二三線城市步行街上，就有多家Kappa門店，如同現(xiàn)在的蜜雪冰城，“想賺錢，開Kappa”，那時的Kappa是流行趨勢，更是財富密碼。

然而，隨著北京奧運會帶來的紅利消耗殆盡，運動服飾行業(yè)整體大滑坡，包括李寧、安踏、Kappa在內(nèi)都面臨嚴(yán)重的庫存危機。數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，包括李寧、安踏、Kappa等在內(nèi)的6家企業(yè)庫存高達(dá)37.21億元，其中Kappa的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到54天，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。

李寧、安踏及時發(fā)現(xiàn)問題快速部署調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從代理商轉(zhuǎn)到直營店模式，成功度過了危機。反觀Kappa，卻陷在輕資產(chǎn)的外包模式里不可自拔，自己不生產(chǎn)，也不銷售，將制造和零售業(yè)全都交給第三方工廠和加盟商，無論是成本壓縮，還是對市場的快速反應(yīng)能力，控制權(quán)都不在自己手上。

雪上加霜的是，由于對經(jīng)銷商放權(quán)過大，監(jiān)控不到位，導(dǎo)致事態(tài)不斷失控。在賣不動貨之后，經(jīng)銷商們紛紛在產(chǎn)品上動起了手腳，不僅店鋪之間私下串貨，有的堂而皇之賣起了假貨，Kappa的口碑一落千丈，門店數(shù)量驟減，從4000家降到了1000家。

而經(jīng)歷了這場危機過后，整個行業(yè)也發(fā)生了新的變化，競爭變得更為激烈。李寧、安踏等中國體育品牌通過潮流化運作加深市場；耐克和阿迪持續(xù)擴張；FILA、Champion、New Balance等國外潮牌如過江之卿；而許多細(xì)分領(lǐng)域的小眾品牌也接連進(jìn)入中國，進(jìn)一步壓縮著Kappa的市場空間。

最重要的是，體育服飾行業(yè)的邏輯也發(fā)生了變化，體育品牌不再通過一個統(tǒng)領(lǐng)一切的形象驅(qū)動購買，而是依賴一個個爆款來拼湊和加深市場印象。

急于自救的Kappa，在內(nèi)憂外患中亂了陣腳。

搖擺不定難以自救

Kappa賣商標(biāo)求生

掉出第一陣營后，Kappa并非沒有積極自救過。

2016年，Kappa簽約韓國歌手權(quán)志龍，通過致敬經(jīng)典的“串標(biāo)”設(shè)計，重回年輕人視野；2017年年底，Kappa提出“三年改革”計劃，對渠道、運營、營銷等進(jìn)行調(diào)整，想要通過各種跨界合作重回巔峰。

2018年初，Kappa借助巴黎時裝周，聯(lián)手日本設(shè)計師倉石一樹發(fā)布“倉石系列”新品，但Kappa的聯(lián)名卻被李寧的強勢“國潮風(fēng)”搶去了風(fēng)頭，失之毫厘謬以千里。

2019年，Kappa宣布轉(zhuǎn)型時尚潮流定位，提出四大維度升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、數(shù)字化運營、渠道形態(tài)、年輕化營銷矩陣方面進(jìn)行升級。同時陸續(xù)和黃明昊、VAVA、希林娜依·高等年輕偶像達(dá)成合作，試圖吸引年輕消費者的關(guān)注。

這些舉措在聲量上短暫吸引了關(guān)注，卻未能轉(zhuǎn)化為實際銷量提升。Kappa的凈利潤在2014年到2017年始終保持在8到9億左右，2018年到2020年則進(jìn)一步下降到3億元左右，2020/2021財年，根據(jù)Kappa官方數(shù)據(jù)，中國動向“剔除投資部分后的經(jīng)營盈利為人民幣5900萬元”，服裝業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，絕大部分營收來自于金融資產(chǎn)和投資所得，形勢每況愈下。

背后的原因在于，Kappa并沒有如愿制造出真正的爆款，即便Kappa試圖在產(chǎn)品上復(fù)制最初的繽紛配色，但整個市場上做配色的運動品牌已多如牛毛，Kappa早就沒了往日的優(yōu)勢。

再者，Kappa雖然喊著轉(zhuǎn)型，但對于消費人群更深層次的挖掘，尤其是新消費人群對于流行趨勢的喜好以及未來性成長的判斷，Kappa洞察得并不深刻，本質(zhì)上還停留在品牌定位和產(chǎn)品外觀風(fēng)格的表層差異化。

何況，隨著經(jīng)銷規(guī)模的縮水，Kappa多次因產(chǎn)品質(zhì)量問題被行政處罰，Kappa在消費者心目中的地位已大不如前。

2020年，當(dāng)消費者轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性突出的運動品牌，Kappa又出現(xiàn)了定位搖擺，試圖回歸專業(yè)運動領(lǐng)域，在廣告中出現(xiàn)了國家隊滑板選售婁佳怡、張鑫和曾文蕙，還推出了Kappa首個滑板鞋系列。

然而，在競爭對手紛紛推出高科技面料、可持續(xù)材料的大環(huán)境下，Kappa的產(chǎn)品迭代不僅緩慢，更缺乏核心技術(shù)創(chuàng)新支撐。

早在Kappa選擇“輕資產(chǎn)模式”的那刻起，就放棄了科研開發(fā)，用于產(chǎn)品科技研發(fā)的費用常年偏低，最終高端市場難以抗衡耐克、阿迪達(dá)斯，性價比又無法與安踏、李寧競爭，Kappa徹底陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。

2022財年，中國動向虧損17.83億元；2024財年虧損6.39億元；2025年依然沒能扭轉(zhuǎn)頹勢，最終不得不走向“賣商標(biāo)”這條路。

除了出售Kappa日本商標(biāo)及知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，中國動向還向日本、韓國、澳洲、美國及部分歐洲地區(qū)售出獨家商標(biāo)使用權(quán)，以及將Kappa Kids的商標(biāo)獨家使用權(quán)售給泉州平步鞋業(yè)有限公司，用以維系生存。

時代的浪花滾滾向前，曾經(jīng)的Kappa屹立在了巨浪之巔，如今的Kappa，卻又被無情拍打在沙灘之上。

老牌霸主Kappa，還能重新站起來嗎？

*本文圖片來自網(wǎng)絡(luò)，配圖僅供參考，無指向性及商業(yè)用途

參考資料：

1.南方新消費《曾為“中國第一”，如今賣商標(biāo)求生，這個從小到大被山寨的品牌徹底涼涼？》

2.界面新聞《Kappa難以重拾昨日光環(huán)》

3.體壇經(jīng)濟觀察《從老大到虧損，風(fēng)光不再的Kappa還能自救嗎？》