李鳳剛“負氣”出走，一汽奧迪的下滑危機還將持續多久？

11月10日，北京現代的一紙人事任命書引起業界關注：原一汽奧迪銷售公司執行副總經理李鳳剛出任北京現代總經理，全面統籌生產、銷售、企劃等核心業務板塊。

就在兩個多月前，時任一汽奧迪執行副總經理的李鳳剛在任期未滿兩年的情況下突然接到調令——與一汽富華生態總經理郭永鋒換崗，而僅僅過去70天，李鳳剛就離開一汽出現在北京現代，難免讓人懷疑其是否因為此前的調令而負氣出走。

不管李鳳剛是否負氣出走，可以肯定的是，一汽奧迪如今正焦頭爛額中。今年以來，一汽奧迪已三次調整人事架構，高管頻繁調動的背后是其品牌價值的稀釋和巨大的銷售壓力。毫無疑問，曾經連續30年領跑中國豪車市場的一汽奧迪正在內憂外患的雙重打擊下漸漸掉隊，在人事動蕩、經銷商流失和銷量下滑的泥淖中難以自拔。

一年三次人事地震

李鳳剛的出走之所以引起業界廣泛關注，除了他是一位具備多種能力的復合型人才，在戰略、銷售、渠道、品牌等重要領域均有深厚經驗之外，還因為他的履歷非常干凈——自2003年清華大學畢業后就一直服務于一汽-大眾，此次入職北京現代是李鳳剛從業以來首次跳槽，而李鳳剛跳槽之前正好從一汽奧迪被調往一汽富華生態，此間細節耐人尋味。

2023年10月接管一汽奧迪之時，李鳳剛面臨著巨大的挑戰：造車新勢力強勢崛起，傳統豪華三強的霸主之位動搖，奧迪更是面臨轉型緩慢、品牌溢價和銷量雙雙下滑的困境。

李鳳剛堅定推進“油電共進”戰略，讓一汽奧迪燃油車重奪細分市場占有率榜首，電動車滲透率也持續攀升，其創新性導入“融合直售”模式，既解決了傳統4S店價格體系混亂、消費者對品牌信任度降低的痛點，又讓直營模式高成本重資產的困境得到一定緩解。

與此同時，李鳳剛以“i人營銷官”的身份在社交媒體上推廣品牌理念和技術，一年之內發布了80多條視頻，“車規級芯片vs消費級芯片”技術解讀視頻還創下千萬級播放量。可以說，李鳳剛具備多種稀缺能力，是一位不可多得的技術流復合型管理人才。

可惜的是，在李鳳剛的領導下，一汽奧迪的銷量未見起色。2024年，一汽奧迪累計銷售61.1萬輛，同比下滑12.5%。2025年上半年，一汽奧迪一跌再跌，銷量進一步下降10.2%至28.78萬輛，在BBA中墊底。

更嚴重的問題是品牌溢價能力的喪失。一直過度依賴“以價換量”銷售策略的奧迪遭到反噬，新車價格體系的崩塌不僅導致二手車保值率下降，還反過來影響消費者購買新車的決策，繼而形成惡性循環，奧迪的品牌形象也從“豪華”跌落為“高端大眾”，無法再跟昔日對手寶馬、奔馳相提并論。

汽車行業的“淡季整人”現象在一汽奧迪身上得到了淋漓體現。李鳳剛與郭永鋒的調令從決策到官宣僅僅用了數日，李鳳剛甚至還未完成常規任期交接，這也是一汽奧迪一年之內第三波重大人事變動，頻繁人事地震無不透射出一汽奧迪的焦慮。

轉型緩慢乏力最致命

在汽車產業深度變革時期，當其他傳統車企忙著深耕電動化、數字化、智能化領域緊跟時代腳步時，一汽奧迪卻試圖通過人事調整尋找補救之法，這未免有些緣木求魚的意味。奧迪當下面臨的最核心、最致命的問題其實是轉型緩慢，此問題的第一責任人當屬技術提供方德國奧迪，而并非通過人事罷免調整可以解決。

一汽奧迪電動化轉型戰略不僅來得晚，執行也不力。在中國新能源汽車成長期階段，一汽奧迪的電動化轉型顯得不情不愿，其早期新能源汽車都是“油改電”產品，比如基于MLB Evo平臺生產的奧迪e-tron（參數丨圖片），不僅在續航能力、智能化和空間利用率等方面無法與真正的純電產品競爭，還因為定價過高而損害了自身電動車產品的形象。

一汽奧迪既想向新能源要市場，又想兼顧燃油車利潤，當其他一些傳統品牌果斷All in電動車時，奧迪電動化的魄力明顯不足，在制定電動化戰略時一直搖擺不定，直到國外的特斯拉和國內的蔚來、理想等造車新勢力跑馬圈地多年之后，一汽奧迪才終于造出了第一臺真正意義上的純電動汽車——基于純電平臺MEB打造的車型Q4 e-tron。

在先發優勢已錯失的情況下，奧迪還無法打造類似于其在燃油車領域的“科技感”那樣的技術標簽，其純電動產品的性能、續航和智能化技術更是無法與一些新勢力頭部企業相抗衡，由此分析，一汽奧迪在汽車電動化智能化時代掉隊可以說是必然的結果。

全面重構才是唯一出路

除了最核心的轉型問題，奧迪另一個備受詬病的問題是產品更新迭代跟不上中國市場的節奏。

奧迪的產品更新速度之慢可謂赫赫有名，其最暢銷的A4L、A6L、Q3、Q5L等幾款車型，更新換代速度都是BBA同級競品中最慢的。曾經的銷量支柱奧迪A6L、Q5L面對全新換代的寶馬5系、奔馳GLC以及理想L系列等車型時，產品力已全無優勢，智能座艙、空間設計、舒適配置也明顯落后，MMI系統雖然穩定，但與新勢力以“周”為單位的迭代速度相比，顯得笨重、封閉且反應遲緩，完全無法滿足中國智能汽車消費者的需求。

作為最早進入中國的豪華品牌，一汽奧迪建立了包括供應鏈、研發、制造和營銷網絡在內的龐大體系，這個體系在面對產業顛覆性變革時，其固有的思維模式、工作流程和利益格局反而掣肘了自身的轉型之路，形成“船大掉頭難”的困局。

為了維持銷量數據，一汽奧迪長期進行大幅度的終端優惠，4S店降價促銷模式曾成功刺激銷量，但久而久之，這種依賴反而成了飲鴆止渴的毒藥，極大損害了自身品牌形象和溢價能力，這也是擺在一汽奧迪面前的一道難題。

此外，一汽奧迪與上期奧迪之間的兄弟相殘問題也越來越明顯。兩個奧迪技術同源，產品同質，由于產品定位重疊而產生內斗，比如一汽奧迪A6L與上汽奧迪A7L的賣點相似，一汽奧迪Q5L和上汽奧迪Q6的戰場也更多是在同一個級別，在電動化領域，兩家奧迪的Q4 e-tron更是正面較勁，這種內部博弈會導致營銷資源分散，甚至相互掣肘。

一汽奧迪要想擺脫當前的困境，對人事架構進行“大手術”根本無濟于事，而需要進行一場從思想、產品到組織和商業模式的“全面重構”，更需要重新定義新時代下“豪華”的內涵，成為被中國新一代精英消費群體認可和向往的科技豪華品牌，這才是一汽奧迪重回巔峰的唯一通道。