3.5億美金！又一國際巨頭步了星巴克后塵

一場各取所需的本土化豪賭

封面 I 小紅書網(wǎng)友

作者 I 林川

報道 I 品牌頭版

距離星巴克將中國業(yè)務60%的控股權交給博裕投資還不到一周，中國快餐市場又迎來了一記重磅消息。

11月10日，知名私募機構CPE源峰宣布，將與漢堡王中國母公司餐飲品牌國際集團（簡稱RBI）成立合資企業(yè)；

前者注資3.5億美元，一舉拿下漢堡王中國約83%的股權，而RBI僅保留17%。

這意味著，繼麥當勞變身“金拱門”、星巴克“改嫁”博裕之后，又一家國際快餐巨頭選擇將中國市場的未來，托付給更懂這片土地的中國資本。

這些股權交易不簡單，它是一場關乎生存的突圍之戰(zhàn)。

漢堡王進入中國二十年，門店數(shù)量卻在高歌猛進的時代浪潮中不增反降，這背后有著難以掩飾的業(yè)績疲態(tài)與定位尷尬。

中國資方的入場，能為這個老牌巨頭注入一劑強心針，還是會開啟另一場漫長的挑戰(zhàn)，猶未可知。

翻開漢堡王在中國的成績單，有一組數(shù)據(jù)格外刺眼。

截至2025年第三季度，其在華門店數(shù)量已縮減至1271家，相較于2024年底的1474家，凈減少超過200家。

也就是說，在過去的大半年里，平均每天就有一家漢堡王餐廳在中國消失。

圖源：小紅書

而更深的隱憂，藏在單店業(yè)績里。

根據(jù)RBI集團的年報，2024年漢堡王中國單店年均銷售額僅為40萬美元。

這個數(shù)字放在全球市場來看，顯得異常蒼白——

同期的漢堡王在法國的單店年銷售額高達380萬美元，是中國的9.5倍；即便在韓國，也達到了120萬美元。

為何會出現(xiàn)如此巨大的落差？

有加盟商曾向媒體坦言，即便月營業(yè)額做到90萬元，門店依然難以盈利。

圖源：小紅書

高昂的運營成本是首要原因，從設備采購到日常耗材，加盟商往往被體系內的高價捆綁。

與此同時，食材品控不穩(wěn)導致消費者體驗時好時壞，口碑持續(xù)下滑。

當漢堡王還在為內部管理焦頭爛額時，外部的市場早已天翻地覆。

華萊士以近2萬家的門店規(guī)模雄踞榜首，肯德基、麥當勞分別穩(wěn)坐萬家與八千家級別。

更可怕的是后來者，主打“現(xiàn)搟現(xiàn)烤”的塔斯汀，在短短數(shù)年間門店數(shù)量逼近萬家，它以極致的性價比和鮮明的本土化特色，精準地俘獲了年輕一代的胃。

圖源：小紅書

反觀漢堡王，它被卡在了一個尷尬的中間地帶：價格比麥當勞、肯德基高，性價比和產(chǎn)品創(chuàng)新又比不上本土新興品牌。

消費者因此用腳投票，轉向了更接地氣的選擇。

那么，面對這樣一個看似“燙手山芋”的業(yè)務，CPE源峰為何要斥巨資接手？

答案或許藏在它的投資履歷與對中國消費市場的深刻洞察里。

CPE源峰，前身是業(yè)內熟知的中信產(chǎn)業(yè)基金，在連鎖消費服務領域深耕多年，累計投資金額約100億元人民幣。

它投資過的企業(yè)名單，堪稱一部中國新消費的進化史：

從用一杯極致性價比的冰淇淋和茶飲橫掃下沉市場的蜜雪冰城，到引爆潮玩文化的泡泡瑪特，再到布局高端醫(yī)療服務的老鋪黃金與雍禾植發(fā)。

可以說，CPE源峰對如何在中國市場打造一個成功的消費品牌，有著一套被反復驗證的方法論。

其中，蜜雪冰城的案例最具參考價值。

圖源：小紅書@颶風來了

它完美地詮釋了如何通過強大的供應鏈管控和極致的成本優(yōu)化，在看似紅海的下沉市場中殺出一條血路。

這或許正是CPE源峰為漢堡王中國規(guī)劃的未來路徑之一：

即在保留其“火烤漢堡”核心特色的同時，在供應鏈、運營成本和定價策略上，進行一場徹底的本土化改造。

根據(jù)規(guī)劃，CPE源峰注入的3.5億美元初始資金將主要用于門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及數(shù)字化升級。

圖源：小紅書@Liyar愛喝奶蓋

雙方的野心顯而易見：計劃到2035年，將漢堡王在中國的門店數(shù)量從目前的約1250家，擴張至4000家以上。

這意味著，在未來十年里它需要以平均每年近300家的速度開店，這幾乎是其過去巔峰時期速度的數(shù)倍。

此外，這筆交易的結構也耐人尋味。

雙方簽署了一份為期20年的主開發(fā)協(xié)議，為漢堡王中國的長期戰(zhàn)略提供了穩(wěn)定的制度保障。

而RBI保留17%股權和一個董事會席位，則意味著品牌方并未完全放手，它仍將通過特許權使用費等方式，分享未來中國市場的增長紅利。

這是一種典型的“以空間換時間，以股權換增長”的戰(zhàn)略。

盡管資本的故事令人振奮，但擺在CPE源峰面前的絕非一條坦途。

它首先要解決的，是歷史遺留的“信任赤字”。

過去幾年，漢堡王與部分加盟商之間的矛盾已是公開的秘密。

有加盟商抱怨，總部的促銷活動往往“一刀切”，未能考慮區(qū)域市場的差異性，導致他們“不跟活動沒客流，跟了活動沒利潤”。

如何重建與加盟商的互利共贏關系，重塑一個高效、公平、透明的供應鏈體系，是新管理團隊必須啃下的硬骨頭。

圖源：小紅書@Louis

其次，是擴張與品控的經(jīng)典矛盾。

在快餐行業(yè)，瘋狂開店導致品控下滑、最終反噬品牌的案例比比皆是。

漢堡王計劃十年開近3000家新店，人才梯隊、管理體系、食品安全監(jiān)控能否跟上，將直接決定其口碑的生死。

這一點，CPE源峰投資的蜜雪冰城提供了正反兩方面的經(jīng)驗：其龐大的門店網(wǎng)絡證明了強大的標準化輸出能力，但時不時出現(xiàn)的食安問題也警示著規(guī)模背后的風險。

此外，菜單的本土化創(chuàng)新也是一門精妙的藝術。

麥當勞成功推出了板燒雞腿堡、麥辣雞翅等經(jīng)典本土產(chǎn)品；肯德基更是將油條、粥、螺螄粉都搬上了菜單。

反觀漢堡王，雖有過一些嘗試，但始終未能打造出一款具有國民級影響力的本土化爆品。

圖源：小紅書@漢堡王

是堅持美式漢堡的純粹，還是大膽融入中式口味？

這個度的把握，考驗著運營團隊對中國消費者口味的精準洞察。

值得玩味的是，在CPE源峰正式入主之前，RBI已經(jīng)提前為漢堡王中國進行了一輪“術前準備”。

他們不僅關閉了數(shù)百家低效門店，而且止血效應明顯。今年第三季度，在門店總數(shù)減少的情況下，同店銷售額反而逆勢增長了10.5%；

更重要的是，他們組建了一個堪稱“全明星”的本土化高管團隊：引入前百勝中國首席供應鏈官陳玟瑞、前麥當勞中國高管薛冰、在百勝體系工作超30年的范軍等等。

這為CPE源峰的接手，打下了一個難得的基礎。

漢堡王中國的易主，是國際快餐品牌在華發(fā)展的一個標志性節(jié)點。

它宣告著那個只要頂著國際光環(huán)就能所向披靡的時代，徹底結束了。

中國市場已經(jīng)進入一個需要精耕細作、需要深度共鳴的新階段。

對于RBI而言，出售多數(shù)股權是一次戰(zhàn)略撤退，也是一種務實的選擇。

它將運營的重擔和風險轉移給了更熟悉本地戰(zhàn)場的中國資本，自己則退居幕后，繼續(xù)享受品牌授權的長期收益。

對于CPE源峰來說，這是一場典型的價值投資。

它用資本買下了一個全球知名品牌在中國市場的未來期權，并相信自己能用本土化的運營能力，激活其未被充分挖掘的潛力。

而對于消費者而言，他們可能并不關心股權在誰手中。

他們只關心，手中的那個漢堡是否依然美味、價格是否對得起價值、服務是否令人愉悅。

漢堡王中國的這場豪賭最終能否成功，終究還是要由市場來投票決定，我們且拭目以待。