伊藤洋華堂華府大道店已于今日閉店,這已是其今年關(guān)掉的第三家成都門店。如今,伊藤洋華堂在中國市場只剩下7家店,5家擠在成都和樂山,還有1家在北京,比2012年的巔峰時期少了整整11家。
尤還記得,1997年伊藤洋華堂春熙路店開業(yè)時的盛況。那時的成都人,把逛伊藤當(dāng)成“開眼界”,生鮮區(qū)的保鮮膜封裝技術(shù)、熟食柜的現(xiàn)做關(guān)東煮,連貨架間距都是行業(yè)模仿的標(biāo)桿。2012年更是夸張,成都4家門店包攬了伊藤全球業(yè)績前五中的四席,單店單日客流超過3萬。
但這已經(jīng)是往日的榮光。被貝恩資本以8147億日元(約395億人民幣)收購的伊藤,連原計劃2025年開的新店都拖到了2028年。其母公司早已忙著套現(xiàn),交易完成后僅保留35.07%股權(quán),把60%控制權(quán)徹底交了出去。
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其實,伊藤關(guān)店并不是戰(zhàn)略調(diào)整,而是被幾大死穴破了“金身”,也難以再翻身。
供應(yīng)鏈成了“吸血鬼”。盒馬生鮮1.2天周轉(zhuǎn),山姆庫存周轉(zhuǎn)約30天,伊藤還在靠三級代理商供貨,中間層層加價,同款味噌能比本土超市貴20%。更諷刺的是,伊藤在日本能靠“超市+農(nóng)協(xié)”的模式,把損耗率壓到了3.2%,到了中國市場卻棄用直采,生鮮損耗率飆到5%以上。
往日最能打的運營團隊,躺在了功勞簿上。有人形容,內(nèi)部比貨架還僵化,數(shù)字化布局比本土品牌慢了5年。2023年,“伊藤到家”上線時,盒馬已經(jīng)把30分鐘達覆蓋了成都80%的社區(qū),而伊藤的線上訂單還要靠門店員工兼職配送,高峰時段得等2小時。有內(nèi)部員工吐槽,“VMD陳列考核占比超40%,沒人敢碰改陳列影響美觀的數(shù)字化設(shè)備”。
錯把“情懷”當(dāng)競爭力,最為致命。伊藤還在抱著進口商品當(dāng)王牌,卻沒發(fā)現(xiàn)30%的日貨,動銷率不足15%。比如,花大價錢宣傳的日清面粉貝果,賣12元一個,比本土烘焙品牌的同類產(chǎn)品貴出一半,貨架上時常能看到臨期品。打工人愛買的盒飯,也早已被其他便利店的鮮食柜分流,畢竟便利店3分鐘能取,還比伊藤便宜了3元。
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并不是“消費降級”的風(fēng)刮倒了伊藤。山姆2024年在中國新開6家店,盒馬、奧萊單店日均客流超8000人。中國市場并不缺乏購買力,但總得彎腰看看市場的走勢如何。母公司早該清楚伊藤出了問題,從2014年起,連續(xù)5年虧損,2023年累計虧損超2500億日元(約119億人民幣),但直到被ACT收購逼宮,才急著甩包袱、賣資產(chǎn)。
日系零售在華集體遇冷不是偶然。永旺深圳關(guān)店時,貨架蒙塵已久,伊勢丹只剩了天津的獨苗。唯有無印良品,靠著押注健康美妝品類,逆勢增長18.3%,把“進口情懷”換成“質(zhì)價比”,效果顯然不錯。當(dāng)伊藤還在研究PPT里的陳列美學(xué)時,本土玩家已經(jīng)靠著產(chǎn)地直采和全渠道推進,把性價比焊死在了貨架上。
母公司請來沃爾瑪前高管掌舵,轉(zhuǎn)頭就把伊藤當(dāng)“不良資產(chǎn)”賣掉,足見其對中國市場的真心所剩不多。
真不是中國市場難啃,而是伊藤的舊船票,再也登不上新零售的快船。
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