伊藤洋華堂再關(guān)成都店，中國僅剩7家，日系零售繼續(xù)遇冷

伊藤洋華堂華府大道店已于今日閉店，這已是其今年關(guān)掉的第三家成都門店。如今，伊藤洋華堂在中國市場只剩下7家店，5家擠在成都和樂山，還有1家在北京，比2012年的巔峰時期少了整整11家。

尤還記得，1997年伊藤洋華堂春熙路店開業(yè)時的盛況。那時的成都人，把逛伊藤當(dāng)成“開眼界”，生鮮區(qū)的保鮮膜封裝技術(shù)、熟食柜的現(xiàn)做關(guān)東煮，連貨架間距都是行業(yè)模仿的標(biāo)桿。2012年更是夸張，成都4家門店包攬了伊藤全球業(yè)績前五中的四席，單店單日客流超過3萬。

但這已經(jīng)是往日的榮光。被貝恩資本以8147億日元（約395億人民幣）收購的伊藤，連原計劃2025年開的新店都拖到了2028年。其母公司早已忙著套現(xiàn)，交易完成后僅保留35.07%股權(quán)，把60%控制權(quán)徹底交了出去。

其實，伊藤關(guān)店并不是戰(zhàn)略調(diào)整，而是被幾大死穴破了“金身”，也難以再翻身。

供應(yīng)鏈成了“吸血鬼”。盒馬生鮮1.2天周轉(zhuǎn)，山姆庫存周轉(zhuǎn)約30天，伊藤還在靠三級代理商供貨，中間層層加價，同款味噌能比本土超市貴20%。更諷刺的是，伊藤在日本能靠“超市+農(nóng)協(xié)”的模式，把損耗率壓到了3.2%，到了中國市場卻棄用直采，生鮮損耗率飆到5%以上。

往日最能打的運營團隊，躺在了功勞簿上。有人形容，內(nèi)部比貨架還僵化，數(shù)字化布局比本土品牌慢了5年。2023年，“伊藤到家”上線時，盒馬已經(jīng)把30分鐘達覆蓋了成都80%的社區(qū)，而伊藤的線上訂單還要靠門店員工兼職配送，高峰時段得等2小時。有內(nèi)部員工吐槽，“VMD陳列考核占比超40%，沒人敢碰改陳列影響美觀的數(shù)字化設(shè)備”。

錯把“情懷”當(dāng)競爭力，最為致命。伊藤還在抱著進口商品當(dāng)王牌，卻沒發(fā)現(xiàn)30%的日貨，動銷率不足15%。比如，花大價錢宣傳的日清面粉貝果，賣12元一個，比本土烘焙品牌的同類產(chǎn)品貴出一半，貨架上時常能看到臨期品。打工人愛買的盒飯，也早已被其他便利店的鮮食柜分流，畢竟便利店3分鐘能取，還比伊藤便宜了3元。

并不是“消費降級”的風(fēng)刮倒了伊藤。山姆2024年在中國新開6家店，盒馬、奧萊單店日均客流超8000人。中國市場并不缺乏購買力，但總得彎腰看看市場的走勢如何。母公司早該清楚伊藤出了問題，從2014年起，連續(xù)5年虧損，2023年累計虧損超2500億日元（約119億人民幣），但直到被ACT收購逼宮，才急著甩包袱、賣資產(chǎn)。

日系零售在華集體遇冷不是偶然。永旺深圳關(guān)店時，貨架蒙塵已久，伊勢丹只剩了天津的獨苗。唯有無印良品，靠著押注健康美妝品類，逆勢增長18.3%，把“進口情懷”換成“質(zhì)價比”，效果顯然不錯。當(dāng)伊藤還在研究PPT里的陳列美學(xué)時，本土玩家已經(jīng)靠著產(chǎn)地直采和全渠道推進，把性價比焊死在了貨架上。

母公司請來沃爾瑪前高管掌舵，轉(zhuǎn)頭就把伊藤當(dāng)“不良資產(chǎn)”賣掉，足見其對中國市場的真心所剩不多。

真不是中國市場難啃，而是伊藤的舊船票，再也登不上新零售的快船。