績效咨詢公司：智幫咨詢，年薪百萬的 HR，從來不跟你談“考核”

我最怕季度末和秋冬季節。

倒不是因為天冷，而是每到這個時候，來找我喝茶的 HR 朋友們，臉上的褶子都能夾死蚊子。

前兩周，一個做新消費品牌的朋友老王就拉著我訴苦。

“劉總，快到季度末，又要做績效考核，頭疼?！?br/>

我呷了口茶，看著他，沒說話。

他繼續倒苦水：“表格設計了一版又一版，指標定了刪、刪了又定，部門經理們天天抱怨流程復雜，員工呢，覺得我們就是變著法兒扣獎金。你說，我這 HRD 當的，怎么跟個監工似的？”

我放下茶杯，問他：“老王，你先別急。你告訴我，你費這么大勁，到底想干嘛？”

“考核啊！”他一臉“你這不廢話嗎”的表情。

“考核為了什么？”我追問。

“為了發獎金，為了評優，為了有理有據地淘汰人唄?！?/p>

“然后呢？”

“然后？”他被我問住了，停了幾秒，“然后……明年繼續唄?！?/p>

我笑了。

我說：“你看，問題就出在這。你所有工作的終點，就是那張打了分的表。而那些年薪百萬的 HRD、HRVP，他們所有工作的起點，才是那張表。”

績效管理的本質，不是為了評判和分錢，而是為了校準目標和贏得勝利。

這，就是業余和職業的分水嶺。

先聊聊“心法”

在聊任何招式之前，我們得先統一心法。

要不然，給你一把屠龍刀，你最后也只會拿它來切西瓜。

很多老板和 HR 做績效，腦子里就一件事：管控。他們覺得，人之初，性本懶，得靠考核這個東西來約束、來鞭策。

這就像給公司裝了個“溫度計”。

到了年底，拿出來量一下，張三 37.5 度，李四 36.2 度，哦，一個人體溫高點，一個人體溫低點。然后呢？然后就沒了。

而真正頂級的績效管理思路，是“賦能”。

它認為員工不想躺平，只是不知道該往哪兒使勁。管理者的責任，是幫他看清方向，給他資源，讓他能贏。

這，是在給公司裝一個“恒溫器”。

當系統感知到屋里溫度低了，就自動加點火；感覺溫度高了，就吹點冷氣。它的目的，是讓整個屋子始終保持在最舒服的那個溫度。

你看，一個是量完就扔的工具，一個是動態調節的系統。

好的績效系統是恒溫器，調節組織溫度；壞的績效系統只是溫度計，量完就扔。

想通了這一點，你才能真正開始設計一個有用的績效管理體系。而不是又制造一份讓所有人都頭疼的 Excel 表。

扔掉那張打分表

好，心法有了，我們聊聊具體的“招式”。

第一個建議，可能有點反常識：在你動手設計之前，請先把腦子里那張“打分表”扔進垃圾桶。

為什么？

因為那張表會限制你的想象力。你會不自覺地陷入到“這個指標怎么量化”、“那個權重怎么分配”的牛角尖里去。

我有個客戶，一家做智能硬件的公司，他們的 HR 團隊花了整整兩個月，設計出一套包含 37 個二級指標的考核方案，細致到“會議紀要提報及時率”這種管理細節。

結果呢？推行第一年，數據是好看了，但研發團隊的創新項目一個都沒出來。大家都在忙著“滿足指標”，而不是“創造價值”。

那不看表，看什么？

看兩個東西：一個是“業績”，一個是“行為”。

說白了，就是他“做出了什么（What）”，以及他“是怎么做到的（How）”。

“業績”相對好說，就是我們常說的 KPI 或者 OKR 的完成情況。這是你為公司貢獻的短期、直接價值。

但更重要的是“行為”。這背后是你這家公司的價值觀、是你倡導的工作方式。比如，你倡導“客戶第一”，那一個人業績再好，如果頻繁被客戶投訴，他的行為就是負分。

我特別欣賞 GE 那套經典的人才矩陣，雖然老，但智慧永不過時。它把人放在一個坐標系里一看，就特別清楚。你會發現團隊里有不同的人，比如那些業績和價值觀都拔尖的“明星”，這種人，必須砸鍋賣鐵也要留住，給他最好的資源和晉升通道。也會有業績暫時一般，但價值觀爆棚的“老黃牛”，他們是團隊的基石，要多給培訓和機會，幫他們成長。

但你也要警惕另一種人，就是業績超神，但價值觀一塌糊涂的“野狗”，這種人破壞力極強，必須堅決拿下，因為留著他，就是在告訴所有人：為了業績可以不擇手段。當然，最后還有業績和價值觀都不行的“小白兔”，要么趕緊挪地方，要么就得請走。

你看，一個完整的績效評價，絕對不是一個單一的分數。它是一個立體的坐標。

業績決定你能走多快，而價值觀決定我們能一起走多遠。

先把人和事放在這個坐標系里去校準，比你糾結“A 指標占 20%還是 25%”要重要一百倍。

OKR 還是 KPI？

這是個“世紀難題”。每次我一講績效，下面準有人問：“伶哥，我們公司到底該用 OKR 還是 KPI？”

我的答案是：小孩子才做選擇，成年人全都要。

KPI（關鍵績效指標）是啥？它就像你汽車儀表盤上的時速表、油量表，告訴你一些核心的、必須看住的運行數據。對于業務模式成熟、職責清晰的崗位，比如銷售、生產，KPI 非常直接有效。但它的問題在于，它只告訴你“是什么”，不告訴你“去哪里”。你開著車，所有儀表都正常，但你可能在原地打轉。

OKR（目標與關鍵成果）又是什么呢？它是你的 GPS 導航儀。你先設一個激動人心的目的地（O），然后導航告訴你想到那兒得經過幾個關鍵路口（KR）。它特別適合創新型、探索型的業務。但它的問題是，它只管你到沒到，不管你路上有沒有闖紅燈。

所以，最好的方式，是“混合動力”。

那具體怎么混呢？

很簡單。在公司和事業部層面，用戰略 KPI 守住基本盤，比如營收、利潤率這些必須完成的硬指標，直接和團隊獎金包掛鉤。在部門和個人層面，推行一種“KPI + OKR/重點工作”的模式。一部分是承接下來的 KPI，作為你的“責任田”，必須種好，這跟你的績效獎金強相關；另一部分，是你自己制定的 OKR 或挑戰性項目，作為你的“自留地”，鼓勵你去探索和成長，這部分不直接和獎金掛鉤，但卻是你晉升、加薪的重要依據。

這就像一個雙引擎系統，一個保證你安全行駛在正確的航道上，另一個則提供源源不斷的探索和加速的動力。

最值錢的環節

好了，目標設了，評價維度也有了。是不是就萬事大吉了？

差得遠了。

如果說整個績效管理體系是一輛車，那我們前面做的所有事，只是把車架子、輪子、發動機給造了出來。

但這輛車能不能開起來，開得好不好，取決于一個核心環節——績效溝通。更具體點，是“績效校準會”和“一對一反饋”。

什么是“績效校準會”？就是在各個部門經理給自己團隊打了初評之后，把他們都關在一個會議室里。上一級老板主持。讓每個經理輪流講，他為什么給張三評了 S，給李四評了 C。事實是什么？案例是什么？其他經理可以挑戰他：“你這個 S 的標準，放到我團隊，可能也就是個 A?！边@個過程，俗稱“過堂”，能把老板們對“好”、“中”、“差”的評價尺度，拉到一條水平線上。

而“一對一反饋”，則是整個系統里最見功力的地方。太多管理者把它當成一個“通知”，三言兩語就結束了。這是把最值貴的黃金，當垃圾扔掉了。

績效面談不是一場宣判，而是一次賦能；管理者不是法官，而是教練。

一次好的績效面談，應該是一次高質量的“教練式輔導”。整個談話的重心，應該放在未來。聊一聊，“過去這個周期，你覺得自己干得最漂亮的一件事是啥？咱們怎么能讓這種成功再發生？”或者，“如果重來一次，有哪件事你覺得能干得更巧？”聊著聊著，話題自然就到了下一步：“為了實現下個目標，你需要我幫你做點什么？”最后，兩個人一起，把個人發展的計劃給明確下來。

你看，焦點永遠是“向前看”，是“如何幫助你成長”。當你的員工走出會議室時，他心里感受到的，不是挨批后的憋屈，而是被支持的溫暖和對未來的清晰。

這，才是績效溝通的真正價值。

結果不用，全是白搭

最后一點，也是最現實的一點。

績效結果，必須被應用。而且是嚴肅地、系統地、毫不含糊地應用。

我見過太多公司，辛辛苦苦搞了一整套流程，評出了 S、A、B、C。結果呢？到了調薪的時候，老板說“哎呀，今年行情不好，普調 5%吧，大家都一樣?！钡搅税l獎金的時候，為了“和諧”，S 和 B 的差距也就千把塊錢。

這就完了。只要有一次這樣的“結果不應用”，整個績效體系的公信力就瞬間崩塌。

離開結果應用的績效管理，就是一場大型企業內部的“角色扮演游戲”。

所以，百萬 HR 們會死死守住“結果應用”這條底線。那怎么用？說白了，就三件事。第一，必須跟錢掛上鉤，績效結果得是年度調薪和獎金分配的最核心依據，沒有之一。第二，得跟機會掛上鉤，讓連續高績效的員工，能進到“高潛力人才池”，優先獲得晉升、輪崗和培訓的機會。第三，也得跟淘汰掛上鉤，對于連續績效不佳的員工，必須啟動 PIP（績效改進計劃），給機會、給資源，但如果還是不行，就要堅決淘汰。這是對優秀員工最大的公平。

當所有人都看到，做得好真的有肉吃、有機會，做得不好真的會被關注、甚至離開，整個組織的活力才會被真正激活。這個閉環，必須完整。

聊了這么多，讓我們回到開頭那個問題。

后來我把這些想法和老王聊了聊，他聽完，沒有那種打了雞血的興奮，而是長長地舒了一口氣。

他說：“劉總，我明白了。我以前總想著怎么去設計一個完美的‘考核工具’，把自己搞得像個計分員?，F在我懂了，我的工作，是去搭建一個幫助業務贏的‘導航系統’，我的角色，應該是業務的副駕。”

你看，從“計分員”到“副駕”，一詞之差，天壤之別。

說到底，所有管理的難題，最終都是關于人的問題。你的績效管理，是拉近了你和員工的距離，還是在你們之間砌了一堵墻呢？

這個問題，值得我們每個人，想一想。