老爸把錢燒光，我投酒店只信ROI

“投二代”酒店人進場后，中國高星酒店要變天。

欄目 | 文旅商業故事

領域 | 酒店業

01

前段時間，一個酒店行業的讀者朋友來京約我吃飯。

他姓林，二十六七歲，家里在華南做房地產多年，順便也投資過幾家酒店。

林先生是那種看一眼就知道“海歸標簽”貼滿身的人：瑞士頂尖酒店管理學院畢業，簡歷上寫著“資產管理方向”，西裝剪裁得非常規整，說話語氣也永遠帶著一股冷靜。

“我爸想讓我接家業。”他開口就笑了笑，“但現在我們家能折騰的，可能只剩下一家酒店了。”

這話對于普通人來說，這無異于天上掉餡餅，對于林先生，卻似乎有些唏噓。

在房地產高歌猛進的年代，林父是最典型的弄潮兒，土地、樓盤、會所一把抓，連酒店也做得意氣風發。

他告訴我：“當年老爸只要選個國際大牌掛上去，希爾頓、洲際、萬豪，隨便哪一家，銀行看了都覺得放心。”

那時候，酒店不僅是生意，更是面子，是跟政商伙伴談笑風生的背景板。

但時代很快變了。

林家前些年在幾個城市的項目接連踩雷，現金流失控，林父一度被列入限高名單。

林先生回憶，那個曾經在酒桌上拍板簽下國際五星的父親，突然老了，但他很多判斷依然停留在十年前：“這個酒店合同到期了，再找希爾頓談一次，或者請萬豪再給個方案，高端大氣才穩妥。”

林先生說，聽到這句話時，他心里一陣鈍痛：“他還在堅持一種體面的幻覺，好像只要把酒店繼續掛個洋招牌，就能回到過去。”

他其實不反對和外資高星酒店品牌合作，但他又太清楚父親那一代迷信國際品牌的代價。

瑞士那幾年，他見識了歐洲酒店人是怎么算賬的：合同分成、業績保底、退出條款，每一行條款都要掰開揉碎了談。

他也看過太多案例，簽了二十年的管理合同，品牌方換人如換刀，前兩年還能撐出現金流，后面一旦大環境不好，房價和出租率一塌糊涂，解約就要賠巨款。

“老一輩喜歡把酒店當城市地標，”他說，“但這年頭，我們必須先把它當現金流機器。”

于是林先生干脆否決了父親的提議，他沒有選那些名聲響當當的國際聯號，反而拿出一個更折中的名單：華住的城際酒店、宋品，錦江的麗笙，還有亞朵新近推出的高端生活方式品牌薩和。

薩和酒店

“面子是面子，生意是生意。”林先生說，“這幾家在中國要么并購來的國際品牌，要么自研的高端生活方式品牌更懂運營，也更靈活。酒店如果還要有未來，起碼要先在報表上證明自己。”

林先生提出自己的想法后，林父沒再說話。

或許他還沒完全接受，曾經那個輕輕松松就能把幾十億資金轉一圈的房地產時代，已經過去了。現在，這家酒店不僅是家族最后的資產，也是他和兒子之間看待世界的分水嶺。

林先生對我說，這一次，他只想選一個能跑得通現金流、能跟上市場節奏的方案。

“高端？也可以。但高端必須講ROI。”

02

我見過很多和林先生同一代的酒店“投二代”。

你很難在他們身上看到父輩那種天生的浪漫主義，他們不再迷信“外資五星”能帶來什么奇跡，也不會相信一個國際品牌的logo就能讓酒店、地產項目起死回生。

我印象很深，有一次在一個行業小型沙龍上，幾個年輕的酒店二代坐在一起聊各自家里的項目。

有個北方的妹子郝小姐嘆了口氣，說他們家曾經一口氣和一家知名國際管理酒店集團連續簽下了三份管理合同，當時開發話說得極其漂亮：管理方承諾每年RevPAR要跑到周邊均值以上10%。

“我們那時候覺得，酒店賺錢不賺錢不重要，關鍵是需要一個外資酒店品牌用來勾地。”她語氣平靜，“結果前三年酒店生意一般，第四年直接斷崖式下滑，品牌方換了五任總經理，運營一塌糊涂。”

郝小姐說最無力的是 ， 現在地產項目周期基本結束了，當家里開始看重“螞蟻也是肉”的酒店生意才發現是“真.爛泥扶不上墻”。

想賣？更高端、開業時間更久的高端五星酒店都找不到賣家。

想賺錢？合同周期簽了二十年，解約條款極其苛刻，提前退出要一次性支付剩余年份管理費。

父親那時候天天和品牌方開會催整改，得到的回應永遠是同一句：“這是周期性波動，咱們要有信心。”

“看著他們在合同保護傘下慢悠悠擺爛，我們只能等。”她攤開雙手，眼里只有疲憊。“每年拿著那點收入，遠遠補不上酒店虧空。”

那一年，她才剛英國讀完碩士，回家第一件事就是花幾個月梳理賬目，才徹底明白：當初簽這份看似完美的合同，其實早已把主動權交給了別人。

說起來，這一代酒店“投二代”，大多數都比父輩受過更系統的酒店管理教育，也在歐美市場看過更多精確冷酷的財務模型。

他們不再把高星當唯一目標，也不會覺得金碧輝煌就是安全感。

林先生也跟我說過一句話：“我們成長的整個過程，就是看著父親那一代把現金流燒光，再用新項目去堵窟窿。”

所以，當他拿到家族唯一一塊酒店資產時，最先做的事情不是選品牌，而是先做了一個三十頁的財務測算，把RevPAR、出租率、人工成本、資產折舊一項一項都推演到十年后。

“過去酒店項目的邏輯是先把外殼做豪華，把管理合同簽漂亮，再慢慢想怎么賺錢。”他語氣平靜，“而我們這代人知道，如果第一步就不盈利，后面永遠補不回來。”

所以他才寧愿提出那些看起來更實用，也經過市場檢驗的方案：先看亞朵薩和、錦江麗笙、華住城際、宋品，再看看全季、亞朵、水晶這些本土能打的酒店品牌。

林先生一個個談，列下四條原則，“面子放一邊，合同要靈活，投入要可控，退出要有余地。”

他甚至提到，如果未來幾年這家酒店在市場表現不佳，最極端的選項也要考慮能直接改做其他商業項目。

父輩聽了這話很不高興，覺得兒子“太沒有夢想，把商圈做low了”。

但林先生只是聳了聳肩：“夢想有代價，這代價要有人付。我不想再看家里第二次陷入那種窘境。”

這種務實在這一代人身上特別普遍。

他們不是沒有野心，也不是沒見過好酒店帶來的榮光，只是當時代紅利退潮，融資成本上升，供給端過剩，沒人再敢把希望寄托在“外資高星神話”上。

03

很多外資、本土酒店管理公司其實已經隱隱感受到，這一代投二代的出現，正悄悄改變合作邏輯。

過去，國際酒店集團的談判劇本幾乎從不變：一套全球統一標準，幾十頁“品牌規范”，管理合同至少十年以上，設計審計、工程審計、供應商指定，再加上層層分成。

老一代酒店業主往往心甘情愿地接受，甚至覺得“只要給錢就能買到安心”。但今天，這套劇本在“投二代”面前失效得越來越快。

林先生和他的同行已經在重新定義什么叫“合理合作”。他們不再執迷于酒店品牌的光環，而是更關注幾個底線問題：

首先，合同周期要可控。

“簽20年？不可能。”林先生說，“我們寧愿和本土品牌談10年，甚至5+5，把退出和談判的主動權留在自己手里。”

這是很多新一代酒店投資人最明顯的傾向，他們不接受超長合同鎖死未來的選項。

對他們來說，不確定性比失面子更可怕。

其次，酒店投入產出要清晰。

以前，酒店業主常常先投入大筆資金，再交給品牌方去慢慢磨合，但現在，這代人上來就先算ROI。

如果同樣的地塊，做有限服務酒店四年回本，高端全服務要六年，現金流壓力完全不同。

林先生痛定思痛，“如果投資邏輯不通，品牌越高端，風險越大。”

最后，退出機制要靈活。

“市場在變，客戶在變，產品不可能永遠不變。”林先生說，“一個品牌做得不好，我們要能換，或者干脆關掉改業態。”

一些酒店“投二代”嘗試在合同里堅持“業績測試或者對賭條款”，連續兩三年低于區域RevPAR多少，就可以減少管理方傭金。

這種條款過去幾乎沒人敢提，但現在隨著一些中小本土中高端酒管品牌崛起，已經成了談判時可聊的話題。

我聽過一位業內資深人士說：“這些年輕人，已經不像他們的父親，愿意為面子付出十年時間。他們才更像投資人，而不是莊園主。”

這句話乍聽有些涼薄，但也許正因為涼薄，才能讓酒店生意回到更健康的軌道。

當然，這并不意味著外資高星酒店品牌注定要在中國沒落。

相反，酒店“投二代”對品牌和設計的要求反而更挑剔：設計要有辨識度，運營要能快速出結果，所有投入都要能用數據證明價值。

是曾經那套靠PPT和地產升值邏輯打動高星酒店業主的方式，已經行不通了。

未來，這種趨勢只會更明顯。對新一代投資人來說，酒店是現金流，不是圖騰。

更重要的是，他們再也不相信有任何一個“酒店牌子”能包治百病。

林先生后來告訴我：“如果有一天我們家這家酒店做得很好，那不是因為它用了哪個國際logo，而是因為我們開始真正把它當成一門生意。”

這話不動聲色，卻幾乎把一代人的態度寫在了臉上。

先要活得算數，再談活得好看。

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