你是集團管事兒的、公司做運營的,是不是常頭疼這些事:旗下好幾個品牌,各干各的 ——A 品牌的老客戶,根本不知道你家還有 B 品牌;分公司遍布十多個省,倉儲、客戶信息都不互通,這邊花幾百萬拉新,那邊還在重復花錢找客戶;投了上千萬做營銷,客戶就在一個品牌消費一次,之后再也沒動靜。
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這不是你家業務不行,是手里的資源沒擰到一塊兒。而且大企業的客戶,要的不是 “一次便宜”,是 “在你家所有業務里都方便、劃算”;分公司的人也不想被動聽話,是想能共享資源、少走彎路。你要找的,其實就是怎么把多品牌、多地方的資源串起來,既不擔風險,又能讓客戶多消費、業務多賺錢。
1. 別讓自家品牌 “各玩各的”,串起來更賺錢
大企業最牛的就是 “家大業大”—— 有酒店、有餐廳、有景區,分公司遍布全國。但要是這些業務互不搭邊,就太浪費了。其實只要把 “客戶權益” 打通就行:
比如有家集團,旗下有酒店、餐廳、景區。客戶住酒店,能領餐廳的折扣券;去餐廳吃飯,能拿景區的 VIP 通道票;去景區玩,又能領酒店的住宿優惠。同時,各地分公司共享客戶信息(合規前提下),比如華東的老客戶去華北,當地分公司能直接推本地的服務,不用再重新拉新。
這么做之后,他們家客戶在多個品牌消費的比例,從 18% 漲到了 42%,每個品牌的營銷費還省了 25%。沒多花一分錢,就是把現有業務串起來,客戶就愿意在你家各個業務里轉。
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2. 別讓供應鏈 “拖后腿”,跟著客戶需求走更省錢
大企業的供應鏈,常像塊 “笨石頭”—— 備貨只看以前的數據,結果這邊倉庫堆滿了賣不掉,那邊客戶想要卻沒貨;客戶說想要小包裝,得層層上報好久才能改。其實把 “客戶需求” 和 “供應鏈” 綁在一起就行:
有家快消集團,從門店和線上商城看客戶數據:發現南方人愛買小包裝產品,北方人更看重性價比,就按地區調整備貨量;客戶買洗衣液時,常一起買洗潔精,就把這兩樣放一起發貨,物流費省了不少。另外,客戶消費后拿到的權益,還能換供應鏈直供的定制禮盒,客戶更愿意再來買。
調整之后,他們家庫存周轉快了 12 天,客戶再來買的比例漲了 30%。供應鏈不用再 “瞎備貨”,客戶也因為能換到專屬東西,更愿意常來。
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3. 別讓 “大” 變成風險,分好類、算清賬更穩
大企業最怕 “出點事就牽連全身”—— 比如某個分公司的權益兌不了現,全國客戶都不信任你;多品牌間的資金流動,常算不清賬、拖很久;不同省份政策不一樣,容易踩合規的坑。其實做好 “分級管、透明算” 就行:
1.按地方調整:浙江、廣東這些消費力強的地方,權益額度可以高一點;中西部省份,就搞 “小額、常用” 的權益,既符合客戶需求,又不踩政策紅線;
2.錢要算清楚:用系統自動分賬,比如客戶住酒店產生的權益成本,馬上算給餐廳,不拖不扯皮;
3.數據實時看:隨時盯著每個品牌的權益兌現情況、客戶投訴量,要是某個品牌兌現率低于 95%,系統直接預警,總部能及時解決。
有家文旅集團這么做,旗下 20 多個品牌、50 多家分公司,運營一年沒出一次合規問題,客戶投訴少了 60%。體量再大,只要管得細,就不怕出亂子。
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最后說句實在話:大企業不用瞎折騰,把手里的牌打好就行。中小商家靠 “抱團” 補短板,大企業靠 “協同” 挖潛力。不用總想著開新業務、拓新市場,先把手里的多品牌、多地方資源盤活:讓客戶在你家所有業務里都愿意消費,讓分公司、品牌間不內耗、互相幫,讓供應鏈跟著客戶需求走。這不是要你徹底改業務,就是把現有的優勢用透 —— 把分散的資源擰成一股繩,大體量就不是負擔,而是你最牛的護城河,既能穩著走,又能多賺錢。
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