“SpaceX模式”能否復制?中國民營航天的狂飆與困境 | 氪睿研究院

以下文章來源于氪睿研究院

在中國的商業航天賽道里，一個熟悉的名字會被反復提起：SpaceX。它是全球商業航天的代名詞，是技術突破、成本革命與資本奇跡的集合體——也是無數中國創業公司與投資人心中那個難以復刻卻不得不追趕的參照物。

但在對“下一個SpaceX”的追問中，我們常常忽視了一個事實：SpaceX不是單一技術的勝利，而是路徑選擇與系統協同的成果。這也正是中國商業航天當前的困局與看點：

在2020年前后興起的一批民營航天企業中，有的以火箭起家，專攻運載效率；有的從衛星切入，搶占星座制造制高點；也有的放棄重資產博弈，從數據與行業應用層切入，轉向“太空商業化”的終端價值鏈。

據氪睿研究院對2020–2025年的產業資料梳理，目前中國商業航天產業中，已形成三類主要的企業模型：

• 以火箭為核心的技術突破型公司
• 以衛星為核心的鏈路整合型公司
• 以應用為核心的商業價值型公司

每一種模型都像是奔月的不同軌道，背后是資源稟賦、組織能力、資本節奏與政策窗口的全局博弈。

它們誰最接近SpaceX？誰能活得更久？誰又可能找到一條屬于中國自己的航天“商業閉環”？

三路徑畫像：從“卡脖子技術”到“完整鏈條”的三類突圍模型

在中國商業航天行業的企業版圖中，已逐步形成三類典型的發展路徑，分別圍繞“火箭制造”“衛星研制”與“應用服務”三大核心能力展開。這三條路徑不僅反映了企業所依托的資源稟賦和能力邊界，也構成了中國航天商業化突圍中最具代表性的模型樣本。

火箭公司：技術驅動者的“第一性賭局”

代表企業包括星河動力、藍箭航天、天兵科技、零壹空間等，它們選擇以火箭為核心切入點，直面商業航天最硬核、但也是最資本密集的環節——運載器。

這些公司普遍以高比例的研發團隊起家，追求在發動機、液體燃料、大推力箭體等方面實現國產替代。從一定程度上來看，它們是“為了解決國家痛點而生”的公司，具有強烈的卡脖子背景色。但問題在于——技術可控≠市場可控。

盡管部分公司在發射次數與技術驗證上已有突破，典型如天兵科技的天龍二號、星河動力的谷神星一號，但真正意義上的“高頻穩定商業訂單”仍然稀缺。火箭公司的成長路徑面臨兩個核心困局：

• 客戶來源集中：主要客戶仍以國家航天單位或政策采購為主，難以構建規模化的民用市場；
• 交付節奏拉長：技術路徑復雜、周期長，遠未進入“商業快周轉”軌道。

這類公司中，不乏工程實力強悍的“國家隊民轉軍”背景團隊，但若不能同步構建對下游需求的響應機制，技術優勢很難轉化為復利式的商業價值。

衛星平臺商：平臺化vs定制化的岔路口

除了發射領域的能力突圍，衛星測運控同樣是高技術壁壘的價值高地。航天馭星作為民營測運控領域的代表企業，走出了一條“算法+系統工程”驅動的躍遷路徑。

其核心技術路徑是“星地協同+分布式星座”的系統方案，覆蓋測控、任務規劃、數據調度與AI邊緣計算四大模塊，構建起測運控環節的商業化閉環。公司不僅自建全國性地面站網絡，形成測控基礎設施級的運營能力，更在系統集成層面成為多個火箭/衛星企業的上游合作方，如星河動力、星際榮耀、銀河航天與東方空間等。

相比傳統以硬件集成為主的測控路徑，航天馭星更像是一家以SaaS+PaaS能力為底座的基礎設施平臺，具備可復制性與邊際收益優勢，在測控系統這一“隱形戰場”上，率先實現了從技術到商業的躍遷。

另一類路徑，則以銀河航天、九天微星、長光衛星等企業為代表，以衛星制造、星座組網為核心業務，尋求在“從天上傳數據”的鏈條中建立主導地位。

這類企業的商業邏輯是：衛星作為空間數據的采集入口，未來或將成為“信息新基建”。尤其在遙感、通信、導航等方向，具備天然的國計民生戰略屬性。但眼下它們正站在一個關鍵的岔路口：

• 走定制化路線，則依賴如部委、行業大公司等特定客戶，訂單穩定但規模有限；
• 走平臺化路線，則需大規模造星、自建星座、推廣標準化產品，資金消耗與技術門檻雙高。

銀河航天嘗試以“通信星座”為抓手切入平臺化方向，目標是構建中國版Starlink；九天微星則更傾向于“衛星模塊標準化”，走輕量快速路徑。

但總體來看，這條路徑的關鍵挑戰是——先期投入重、產業鏈協同要求極高，且尚未看到商業回報穩定兌現的公司樣本。

應用公司：數據→行業的價值轉化器

相較于前兩者的“重資產突圍”，還有一批公司選擇以“數據應用”為核心，從下游行業場景切入，主打“輕資產、高頻需求”的商業模型。

代表如天儀研究院（兼具小衛星與數據平臺能力）、航天宏圖（遙感數據與地理信息服務）、觀測者網（商業遙感平臺），它們不自研火箭、不大規模造星，而是將已有的航天數據能力包裝為B端解決方案，服務于農業、能源、物流、應急等場景。

這類模型的優勢是：

• 現金流相對友好：可通過行業客戶快速變現；
• 商業閉環更明確：服務對象更清晰，商業鏈路較短；
• 戰略價值彈性大：可與地方政府、行業龍頭合作，形成“數據下沉”價值閉環。

但劣勢也明顯：數據來源依賴上游、壁壘不如硬件重，一旦上游壟斷或平臺化加強，其盈利空間或被壓縮。

中國商業航天公司三大模式對比分析

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從路徑選擇來看，這三類公司正組成中國商業航天“去中心化演化”的三條分岔路。而接下來的章節，我們將逐一走入它們的代表樣本，深度解剖其能走多遠、能飛多高。

火箭公司們：技術多過客戶，離商業還遠

如果要選出最具“航天情懷”的創業者聚集地，那一定是火箭賽道。在中國商業航天的三條路徑中，做火箭的公司往往自帶工程師光環、登天野心，甚至被視為“中國SpaceX的種子選手”。它們肩負“國產替代”的使命，卻也承受著商業模式最為稀薄的壓力。

技術頻出，但訂單不來

依據氪睿研究整理，自2015年中國商業航天放開以來，進入火箭制造的核心民企已超過20家。代表性企業包括星河動力、天兵科技、藍箭航天、零壹空間等，它們聚焦液體火箭發動機、可回收技術、快速發射響應等前沿領域，2023–2024年更集中交付了多次發射任務。例如：

• 天兵科技“天龍二號”成為國內首個成功入軌的液體商業運載火箭；
• 星河動力“谷神星一號”發射頻率國內領先，截至2024年累計發射已超15次；
• 藍箭航天“朱雀二號”攻克液氧甲烷動力，瞄準可重復使用技術路徑。

然而，這些技術突破背后，卻隱藏著嚴重的商業落地滯后：

• 客戶單一化嚴重：當前主力客戶依舊是政府項目或準國家隊單位，民用訂單極為有限。
• 發射頻率難以維持規模：即便“年發射10次”，也尚不足以支撐高投入的組織與供應鏈穩定。
• 盈利模式缺失：大部分火箭公司仍處于“項目制承接+政策補貼”階段，缺乏持續付費客戶。

一句話總結：技術確實上天了，商業還在地上轉圈。

能力在臺階上，市場在天花板下

火箭企業面臨的商業困局，并非僅源于客戶數量不足，更關鍵在于——“火箭是一門太長的生意”。

相比軟件類創業或輕資產制造，火箭是一條極長周期、極高門檻、極不確定的賽道，其成長路徑帶有如下特征：

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這意味著，即便這些公司在技術層面已初具工程實力，卻因缺乏客戶基礎、難以高頻復用，導致其無法走出“技術驗證-等訂單-再驗證”的惡性循環。

融資表現背后的“信念紅利”與現實分歧

我們統計了目前活躍的火箭企業的融資輪次與金額：

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這些融資表面看仍具活力，但幾個信號值得關注：

• “科創信仰”在消退：2021年后，一級市場更重視現金流與商業模型，部分火箭公司融資難度上升；
• 地方平臺成主力：融資結構中地方國資平臺占比上升，更多偏產業引導，而非純市場選擇；
• 估值不再冒進：過去“民營版SpaceX”故事在資本市場不再吃香，部分公司轉向“隱形冠軍”型發展邏輯。

簡言之，融資還能撐一段路，但資本也在問：到底哪天能賺錢？

不是誰能飛上天，誰就能飛得遠

火箭型公司的生意本質更像“基礎設施建設”，類似于過去的鐵路、電網投資——先干、慢收、多燒錢、長達年。

而這一商業屬性，決定了火箭企業想要“突圍成活”，必須滿足三要素：

• 高頻發射：只有高頻才能攤薄成本、提速周轉；
• 商業客戶：政府以外的訂單決定其“活得久”；
• 產業協同：必須形成和衛星制造、數據應用的聯動，成為完整生態的“通道”。

而目前，只有極少數企業在“從技術走向產品，再走向服務”的路徑上邁出了堅實一步。火箭企業的真正考驗，才剛剛開始。

衛星制造商的選擇題：定制？量產？平臺化？

火箭解決“上天”，衛星決定“干嘛”。如果說火箭是“工具型企業”的代表，那么衛星制造企業則是商業航天中的“平臺型中樞”。然而在這個環節上，中國的企業們正面臨一個核心難題：到底該做“一個客戶一個衛星”，還是做“一個平臺千種用途”？

這個選擇，決定了它們是停留在“航天工業代工”，還是走向“商業航天平臺型企業”。

多重路徑并存，但都不輕松

據氪睿研究整理，當前中國的衛星制造企業可劃分為三類模型：

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這些企業中，部分已在衛星制造、發射與運營上具備較強能力。例如：

• 銀河航天：已成功發射“銀河一號”通信衛星，構建“低軌寬帶互聯網”布局；
• 航天宏圖：專注遙感應用，服務自然資源部、水利部等客戶；
• 星邏智能：強調“AI衛星平臺”，打造軟件定義星座架構。

但整體而言，相比SpaceX同時掌控“火箭+衛星+應用”的閉環模型，中國衛星制造企業普遍面臨三個痛點：

• 客戶需求碎片化：不同應用場景對軌道、載荷、功率等要求差異巨大，標準難統一；
• 通信市場不成熟：5G衛星融合尚未起量，“星網”尚未形成真正可商用的商業閉環；
• 衛星部署成本高：無論自主發射還是托管發射，發一顆衛星依舊是千萬元起步。

衛星企業卡在了“工業能力已成型，商業需求未集成”的夾層里。

從硬件到平臺的躍遷需要什么？

對衛星制造企業而言，最根本的躍遷，是從“做一顆衛星”變成“提供一套解決方案”。這不僅僅是產品形式的變化，更是商業模式的底層轉變。

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比如銀河航天希望通過構建“低軌寬帶互聯網”完成通信服務的閉環；而星邏智能嘗試將衛星變成“空間版安卓手機”，讓各種軟件定義載荷在平臺上自由組合，實現“一星多用”。

如果說多數資源整合型企業仍處在路徑打磨階段，那么長光衛星無疑是最先完成商業化突破的典型樣本。在“資源整合”這一路徑中，長光衛星構建的是“地方財政+科研院所+商業市場”三位一體的復合型協同體系，其突圍路徑兼具體制內滲透力與市場化敏感度，具備較強的示范效應。

然而平臺型躍遷的最大挑戰在于：

• 資金高壓：平臺化研發周期更長，投入遠超單顆衛星；
• 客戶教育成本大：讓客戶理解并接受平臺服務，遠比推銷一顆衛星復雜；
• 技術風險累積：軟硬一體化系統容易出現系統性故障，對初創企業尤為致命。

換句話說，平臺化是“衛星+生態”的生意，不是靠一家公司單干能跑出來的。

應用缺位，是衛星“飛不起來”的真正原因

商業航天是一個“需求反推制造”的產業鏈，而中國的衛星企業往往“從制造出發”——這造成了一個根本性錯配：有衛星，但沒場景；有硬件，但無需求。

相比SpaceX通過Starlink構建全球互聯網剛需、Planet Labs通過遙感服務農業與政府，國內衛星企業在應用層的戰略部署仍處于初級階段：

• 目前大部分仍服務于政務類場景（測繪、水利、應急等）；
• 商業市場的遙感、物聯網、農業、物流等需求尚未形成明確規模；
• 衛星數據的價值變現路徑不清晰，部分項目淪為“政策性星座”。

例如，航天宏圖在2024年財報中明確指出其營收依舊主要來自政府遙感數據采購，商業客戶貢獻率不足20%。這意味著，它本質上仍是一個“航天技術服務商”，而非真正的“平臺型商業航天公司”。

穿越“制造陷阱”的未來路徑

那么，衛星制造型企業真正能突破的點在哪里？氪睿認為，有以下三個路徑值得關注：

• 專用平臺+多應用部署：類似于手機行業的“高通平臺”，衛星制造商輸出一個穩定平臺，客戶只需接入自己應用模塊。
• 數據驅動反向設計：從下游行業真實數據需求反推衛星設計，避免“造了用不著”的尷尬。
• 星座協同×商業聯盟：不再單打獨斗，通過產業聯盟形式共同建設低軌星座，分擔成本、共享收益。

最終，衛星制造企業想真正飛得遠，必須從“空間工程師”轉型為“商業系統架構師”。不是能不能做出衛星的問題，而是能不能讓它成為別人愿意為之買單的“生產工具”。

數據應用型公司：商業航天真正的利潤支點？

火箭發射再多次、衛星上天再精準，若不能將數據變現，航天企業的商業故事依舊無法落地。相比仍在“飛”與“造”的上游公司，那些在地面“用數據賺錢”的公司，才真正開啟了商業航天的盈利密碼。這是商業航天產業鏈的根本邏輯：上游燒錢，中游造夢，下游才是真金白銀的買單者。

他們在賣什么？數據，分析，還是結果？

當前市場上，數據應用型公司大致分為三類角色：

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氪睿觀察到，一個重要趨勢是：客戶越來越不關心衛星來自哪，而更在意最終交付結果是否解決了自己的痛點。

這意味著，數據應用型公司越往下游走，其對航天“硬知識”的依賴越低，對“行業know-how”和“數據產品化能力”的要求越高。

最接近利潤的公司，卻也最容易被忽視

商業航天產業的敘事慣性，使人更容易關注“能不能飛、飛得多快、多高”，而忽視了“飛回來后，誰能用這些數據賺錢”。但現實是，真正能實現收入增長、融資熱度和客戶粘性的，往往集中在應用端。

以航天宏圖為例，其2023年財報顯示：

• 數據與分析服務收入占比超70%，遠高于發射或制造相關業務；
• 政府客戶穩定續約能力強，單客戶年均ARPU高達數百萬元；
• 逐步拓展至城市熱島監測、智能農業等新興領域，具備橫向復制能力。

而長光衛星作為中國領先的衛星影像提供商，盡管擁有豐富的星座資源，其營收增長瓶頸恰恰在于“只賣數據不做產品”。

利潤更偏愛“會講人話”的公司，而不是“只懂技術”的公司。

他們憑什么跑得出來？

在整個航天價值鏈中，數據應用公司之所以有可能成為最先盈利的環節，氪睿歸因于以下幾點結構優勢：

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這種“衛星×行業”的模式，本質上是在重新定義“航天價值”：不再是“國家象征”或“工業奇跡”，而是一個數據基礎設施，用于支撐各行各業的數字化升級。

這也使得數據應用型公司更容易被資本市場理解，更可能講出“可落地、可變現”的故事。例如，航天宏圖在科創板上市時，融資邏輯的核心不在“衛星”，而是“行業SaaS”。

挑戰也在逼近：“天基數據”的三重門檻

當然，數據應用并非坦途。其在中國當前的發展階段仍面臨三大結構性障礙：

• 數據質量不穩定：受限于衛星分辨率、重訪周期與天氣干擾，部分數據并不適合做高精度應用。
• 行業轉化效率低：傳統行業對“天基數據”的認知不足、落地能力弱，導致從數據到產品之間缺乏轉化機制。
• 價格競爭激烈：當原始影像產品進入市場化階段后，價格戰頻發，毛利被大幅壓縮，推動企業向平臺化轉型。

這些問題反映出一個共性：天基數據的“應用深度”，遠落后于其“獲取能力”。

而想真正將其做成“利潤支點”，就必須走出一條與傳統IT公司不同的路徑——既懂天，又懂地，還能講明白“價值”。

走向未來的方向：數據應用的“終局形態”

氪睿研究認為，天基數據的未來不止是賣圖像，而是構建一個“感知→分析→決策→執行”的閉環系統。換句話說，不是賣衛星數據，而是賣“決策智能”。這種終局形態可以從以下趨勢看出：

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而誰能率先完成這個閉環，誰就可能真正定義中國商業航天的終極商業模式——不是飛得高、飛得快，而是“用得好”。

誰能飛得更遠？中國商業航天的終局圖景

從火箭制造，到衛星部署，再到數據變現，中國商業航天正在經歷一場“從技術賽道到商業賽道”的結構性演進。但一個愈發清晰的事實是：能不能飛得起來，不再是衡量企業價值的唯一標準；能否飛得遠、飛得穩、飛得久，才是穿越周期的真正能力。

三條路徑，三種難度

氪睿在系統分析當前市場主流商業航天企業樣本后發現：

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火箭更像是“發動機”，衛星是“載具平臺”，而數據應用才是“目標場景”。三者缺一不可，但從投資與戰略視角來看，越往下游，越貼近真實需求，越接近商業回報的正循環。

從航天工程到航天經濟

傳統的航天敘事往往聚焦技術突破與國家戰略，而商業航天的邏輯，應是從“工程”邁向“經濟”。

這不是一場“更強、更快、更高”的競賽，而是一次關于“價值實現方式”的重構。

• 如果火箭公司還在依賴“國家訂單”，衛星公司還在講“星座規模”；
• 那么數據公司，已經開始按“每次調用API多少錢”來計算利潤了。

這就像從“賣飛機”到“做航司”，再到“建票務平臺”——每往下游走一步，離消費者的錢包就更近一步。

誰會是“中國的SpaceX”？

從路徑來看，SpaceX并不是一個簡單的火箭制造商。它之所以成為超級公司，是因為：

• 自建發射與制造體系，掌握產業鏈話語權；
• 擁有星鏈計劃構建的數據基礎設施；
• 最終走向平臺化的全球互聯網能力，實現商業航天的大閉環。

而在中國，我們看到的企業往往是“某一段特別強”，但“全鏈路閉環能力”尚未形成。從這角度看，所謂“中國的SpaceX”，不一定來自火箭公司，也可能出現在：

• 第一個實現“衛星平臺×大規模數據服務”商業化的公司；
• 第一個打通“航天基礎設施×行業SaaS”的公司；
• 或者，第一個既懂飛、又懂用的生態級平臺。

結語

氪睿認為，在未來5年內，最有可能跑出來的商業航天公司，將具備以下四個特征：

• 不是只講技術的工程師公司，而是能講清商業故事的產品型公司；
• 不是追求一次性發射里程碑，而是構建可復用、可服務的能力平臺；
• 不是以“衛星×”為口號，而是以“解決方案×行業痛點”為價值錨點；
• 不是孤立存在的“明星項目”，而是具備跨界連接與生態組織能力的長期型企業。

這也意味著，下一代的航天獨角獸，不再只是仰望星空的科學家，而是既抬頭看天、又低頭賺錢的現實主義者。