一場130億美元的聯(lián)姻，星巴克迎來中國合伙人

市場關(guān)注已久的星巴克中國戰(zhàn)略調(diào)整終于落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布，與博裕投資（一家中國的另類資產(chǎn)管理公司）達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

新聞稿披露：

根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進行授權(quán)。基于約40億美元（不計現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價值，博裕將獲得其相應(yīng)權(quán)益。

星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元，總價值由三部分構(gòu)成：向博裕出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值，以及未來十年或更長時間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營收益。

星巴克把中國業(yè)務(wù)60%的股權(quán)賣給博裕投資，這筆交易的本質(zhì)是星巴克對其中國零售業(yè)務(wù)運營主導(dǎo)權(quán)的“外包”與變現(xiàn)：星巴克從一個需要親自上陣搏殺的將軍，變?yōu)橐粋€坐收品牌授權(quán)費和少數(shù)股權(quán)收益的品牌所有者。它鎖定了利潤基礎(chǔ)，放棄了戰(zhàn)場指揮權(quán)。

根據(jù)星巴克公開的財務(wù)報告和戰(zhàn)略表述，中國市場是星巴克在全球范圍內(nèi)最大、最重要的海外市場之一。現(xiàn)在，星巴克將中國業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)拱手讓給了一家資產(chǎn)管理公司。這傳遞的深層信號是：星巴克美國總部已經(jīng)承認，在如何高效、低成本、快速地應(yīng)對中國本土咖啡戰(zhàn)上，它已無力勝出。

過去幾年，星巴克中國的業(yè)務(wù)雖仍在增長，但速度已經(jīng)放緩。在中國這個它曾所向披靡的市場，星巴克正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

一是增長天花板。在一二線城市，門店密度已近飽和；而在下沉市場，打法更靈活、更兇悍的瑞幸、庫迪等本土品牌占據(jù)了先機。星巴克自己去做，成本高、速度慢。二是品牌光環(huán)褪色。“第三空間”的故事在快節(jié)奏、高性價比的消費趨勢下吸引力減弱。

雪豹財經(jīng)社注意到，在新聞稿里，合資雙方的代表出場“發(fā)言”，都同時強調(diào)了要加速擴張。

星巴克咖啡公司董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）在新聞稿里表示：“博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”

博裕投資合伙人黃宇錚表示：“我們將與星巴克精誠協(xié)作，融合星巴克在全球咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力與博裕深度的本地市場洞察，致力于加速增長，為更廣大的中國消費者締造卓越的咖啡體驗。”

星巴克選擇將最難、最重、最不確定的“開店擴張和本地化運營”的苦活累活打包賣給了博裕，自己做那個穩(wěn)收品牌租金的“房東”，而增長壓力和創(chuàng)新壓力，將主要由本土合次伙伴一肩挑起。

想在中國的二三線市場繼續(xù)增長，不光靠品牌光環(huán)，還有更重要的是速度與“地氣”。把運營控權(quán)交給博裕，等于把手放開一點，讓中國市場自己推著它跑。

博裕斥資40億美元拿下控股權(quán)，作為頂級PE，它最核心的訴求是財務(wù)回報，這意味著它必須在未來幾年內(nèi)，對星巴克中國業(yè)務(wù)進行一場全方位的調(diào)整，可能包括但不限于：

1、極致效率化。PE最擅長的是提升運營效率、優(yōu)化成本。這意味著，未來我們可能會看到更標準化的門店、更數(shù)字化的管理。在這個過程中，會不會觸及星巴克一直引以為豪的伙伴文化（員工福利）？以人為本能否抵擋住資本對利潤的極致追求？

2、提速與整改：2萬家門店的目標是一個并不輕松的“軍令狀”。為了達成，合資公司很可能加速推出更本土化的產(chǎn)品（開放加盟，會成為備選方案之一嗎？）這種野蠻生長，是否會稀釋星巴克的品牌調(diào)性？屆時，一個被資本充分改造過的星巴克中國，其故事還能否打動市場？

這場合作從一開始就設(shè)定了一個不可突破的基本框架：星巴克牢牢抓住品牌（靈魂），博裕買下了運營和擴張的軀干，雙方在婚前就已規(guī)劃好財產(chǎn)（品牌權(quán)）歸屬，并約定好未來生意的分成方式。

其新穎之處在于，它顛覆了傳統(tǒng)外資“全資控股、親力親為”的模式，承認了在當下的中國，“本地智慧”比“全球經(jīng)驗”更值錢，也更昂貴。星巴克不再是那個無所不能的老師，它需要本地的高手來幫它打贏這場硬仗。

控股權(quán)轉(zhuǎn)移也帶來新的挑戰(zhàn)：如何平衡全球品牌標準與本地化創(chuàng)新？如何維持星巴克獨特的“第三空間”體驗的同時加速擴張？這些都需要雙方在合作中不斷磨合。博裕作為一家資產(chǎn)管理公司，其戰(zhàn)略取向與星巴克的品牌建設(shè)如何協(xié)同，也將影響合作的最終成效。

但無論如何，那個由星巴克獨自定義中國咖啡市場的時代，已經(jīng)徹底結(jié)束了。未來的故事，將由資本和本地市場的邏輯共同書寫。消費者將看到的，可能是一個更接地氣、但也可能更“急功近利”的星巴克。

在一個日益復(fù)雜、競爭激烈的中國市場里，再強的國際品牌也必須學會放手——放權(quán)給本地資本、放權(quán)給市場邏輯、放權(quán)給消費者的選擇。

過去的星巴克強調(diào)統(tǒng)一、標準、全球文化；現(xiàn)在的星巴克，必須讓出一部分文化與經(jīng)營的定義權(quán)。合資，就是這種制度性讓渡的形式。當中國市場的復(fù)雜度高于總部決策反應(yīng)速度，當監(jiān)管、消費者、供應(yīng)鏈都在地化，讓中國資本和管理者更直接地參與決策，是唯一能讓星巴克在中國繼續(xù)壯大的方式。

這次合作是跨國品牌在中國市場進化的重要樣本。今后，星巴克將不再是那個“完全由美國總部控制的跨國品牌中國分部”、一個帶著西雅圖氣息的文化圖騰，而是一家被部分本地化接管的國際品牌中國公司。

從這個意義上說，星巴克賣出一多半的中國業(yè)務(wù)，不是失敗，也不是體面的撤退，而是一次務(wù)實的進化：它選擇讓渡運營控制權(quán)，換取生長力。

這或許才是真正的全球化新階段：不是世界教中國喝咖啡，而是中國教世界怎么賣咖啡。

作者 | 吳姿

編輯 | 黃運濤