一場(chǎng)130億美元的聯(lián)姻，星巴克迎來(lái)中國(guó)合伙人

市場(chǎng)關(guān)注已久的星巴克中國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整終于落定。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布，與博裕投資（一家中國(guó)的另類資產(chǎn)管理公司）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。

新聞稿披露：

根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。基于約40億美元（不計(jì)現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價(jià)值，博裕將獲得其相應(yīng)權(quán)益。

星巴克預(yù)計(jì)其中國(guó)零售業(yè)務(wù)的總價(jià)值將超過(guò)130億美元，總價(jià)值由三部分構(gòu)成：向博裕出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價(jià)值，以及未來(lái)十年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營(yíng)收益。

星巴克把中國(guó)業(yè)務(wù)60%的股權(quán)賣給博裕投資，這筆交易的本質(zhì)是星巴克對(duì)其中國(guó)零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)的“外包”與變現(xiàn)：星巴克從一個(gè)需要親自上陣搏殺的將軍，變?yōu)橐粋€(gè)坐收品牌授權(quán)費(fèi)和少數(shù)股權(quán)收益的品牌所有者。它鎖定了利潤(rùn)基礎(chǔ)，放棄了戰(zhàn)場(chǎng)指揮權(quán)。

根據(jù)星巴克公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)告和戰(zhàn)略表述，中國(guó)市場(chǎng)是星巴克在全球范圍內(nèi)最大、最重要的海外市場(chǎng)之一。現(xiàn)在，星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)拱手讓給了一家資產(chǎn)管理公司。這傳遞的深層信號(hào)是：星巴克美國(guó)總部已經(jīng)承認(rèn)，在如何高效、低成本、快速地應(yīng)對(duì)中國(guó)本土咖啡戰(zhàn)上，它已無(wú)力勝出。

過(guò)去幾年，星巴克中國(guó)的業(yè)務(wù)雖仍在增長(zhǎng)，但速度已經(jīng)放緩。在中國(guó)這個(gè)它曾所向披靡的市場(chǎng)，星巴克正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

一是增長(zhǎng)天花板。在一二線城市，門店密度已近飽和；而在下沉市場(chǎng)，打法更靈活、更兇悍的瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌占據(jù)了先機(jī)。星巴克自己去做，成本高、速度慢。二是品牌光環(huán)褪色。“第三空間”的故事在快節(jié)奏、高性價(jià)比的消費(fèi)趨勢(shì)下吸引力減弱。

雪豹財(cái)經(jīng)社注意到，在新聞稿里，合資雙方的代表出場(chǎng)“發(fā)言”，都同時(shí)強(qiáng)調(diào)了要加速擴(kuò)張。

星巴克咖啡公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）在新聞稿里表示：“博裕在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)，將有力加速星巴克在中國(guó)市場(chǎng)、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”

博裕投資合伙人黃宇錚表示：“我們將與星巴克精誠(chéng)協(xié)作，融合星巴克在全球咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力與博裕深度的本地市場(chǎng)洞察，致力于加速增長(zhǎng)，為更廣大的中國(guó)消費(fèi)者締造卓越的咖啡體驗(yàn)。”

星巴克選擇將最難、最重、最不確定的“開(kāi)店擴(kuò)張和本地化運(yùn)營(yíng)”的苦活累活打包賣給了博裕，自己做那個(gè)穩(wěn)收品牌租金的“房東”，而增長(zhǎng)壓力和創(chuàng)新壓力，將主要由本土合次伙伴一肩挑起。

想在中國(guó)的二三線市場(chǎng)繼續(xù)增長(zhǎng)，不光靠品牌光環(huán)，還有更重要的是速度與“地氣”。把運(yùn)營(yíng)控權(quán)交給博裕，等于把手放開(kāi)一點(diǎn)，讓中國(guó)市場(chǎng)自己推著它跑。

博裕斥資40億美元拿下控股權(quán)，作為頂級(jí)PE，它最核心的訴求是財(cái)務(wù)回報(bào)，這意味著它必須在未來(lái)幾年內(nèi)，對(duì)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行一場(chǎng)全方位的調(diào)整，可能包括但不限于：

1、極致效率化。PE最擅長(zhǎng)的是提升運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)化成本。這意味著，未來(lái)我們可能會(huì)看到更標(biāo)準(zhǔn)化的門店、更數(shù)字化的管理。在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)不會(huì)觸及星巴克一直引以為豪的伙伴文化（員工福利）？以人為本能否抵擋住資本對(duì)利潤(rùn)的極致追求？

2、提速與整改：2萬(wàn)家門店的目標(biāo)是一個(gè)并不輕松的“軍令狀”。為了達(dá)成，合資公司很可能加速推出更本土化的產(chǎn)品（開(kāi)放加盟，會(huì)成為備選方案之一嗎？）這種野蠻生長(zhǎng)，是否會(huì)稀釋星巴克的品牌調(diào)性？屆時(shí)，一個(gè)被資本充分改造過(guò)的星巴克中國(guó)，其故事還能否打動(dòng)市場(chǎng)？

這場(chǎng)合作從一開(kāi)始就設(shè)定了一個(gè)不可突破的基本框架：星巴克牢牢抓住品牌（靈魂），博裕買下了運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張的軀干，雙方在婚前就已規(guī)劃好財(cái)產(chǎn)（品牌權(quán)）歸屬，并約定好未來(lái)生意的分成方式。

其新穎之處在于，它顛覆了傳統(tǒng)外資“全資控股、親力親為”的模式，承認(rèn)了在當(dāng)下的中國(guó)，“本地智慧”比“全球經(jīng)驗(yàn)”更值錢，也更昂貴。星巴克不再是那個(gè)無(wú)所不能的老師，它需要本地的高手來(lái)幫它打贏這場(chǎng)硬仗。

控股權(quán)轉(zhuǎn)移也帶來(lái)新的挑戰(zhàn)：如何平衡全球品牌標(biāo)準(zhǔn)與本地化創(chuàng)新？如何維持星巴克獨(dú)特的“第三空間”體驗(yàn)的同時(shí)加速擴(kuò)張？這些都需要雙方在合作中不斷磨合。博裕作為一家資產(chǎn)管理公司，其戰(zhàn)略取向與星巴克的品牌建設(shè)如何協(xié)同，也將影響合作的最終成效。

但無(wú)論如何，那個(gè)由星巴克獨(dú)自定義中國(guó)咖啡市場(chǎng)的時(shí)代，已經(jīng)徹底結(jié)束了。未來(lái)的故事，將由資本和本地市場(chǎng)的邏輯共同書寫。消費(fèi)者將看到的，可能是一個(gè)更接地氣、但也可能更“急功近利”的星巴克。

在一個(gè)日益復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)里，再?gòu)?qiáng)的國(guó)際品牌也必須學(xué)會(huì)放手——放權(quán)給本地資本、放權(quán)給市場(chǎng)邏輯、放權(quán)給消費(fèi)者的選擇。

過(guò)去的星巴克強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、全球文化；現(xiàn)在的星巴克，必須讓出一部分文化與經(jīng)營(yíng)的定義權(quán)。合資，就是這種制度性讓渡的形式。當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜度高于總部決策反應(yīng)速度，當(dāng)監(jiān)管、消費(fèi)者、供應(yīng)鏈都在地化，讓中國(guó)資本和管理者更直接地參與決策，是唯一能讓星巴克在中國(guó)繼續(xù)壯大的方式。

這次合作是跨國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)化的重要樣本。今后，星巴克將不再是那個(gè)“完全由美國(guó)總部控制的跨國(guó)品牌中國(guó)分部”、一個(gè)帶著西雅圖氣息的文化圖騰，而是一家被部分本地化接管的國(guó)際品牌中國(guó)公司。

從這個(gè)意義上說(shuō)，星巴克賣出一多半的中國(guó)業(yè)務(wù)，不是失敗，也不是體面的撤退，而是一次務(wù)實(shí)的進(jìn)化：它選擇讓渡運(yùn)營(yíng)控制權(quán)，換取生長(zhǎng)力。

這或許才是真正的全球化新階段：不是世界教中國(guó)喝咖啡，而是中國(guó)教世界怎么賣咖啡。

作者 | 吳姿

編輯 | 黃運(yùn)濤