《大西洋月刊》丨外賣：正在扼殺餐廳文化的創(chuàng)新

The Innovation That’s Killing Restaurant Culture

外賣服務(wù)已將美國變成一個“點單到家”的國度。

插畫：Pete Gamlen

2025年10月27日 美國東部時間下午3點15分

科林·華萊士想吃點零食，而且明確想讓零食在他上課期間送到教室（他的課程時長很長）。那是2006年，當(dāng)時外賣服務(wù)大多只局限于少數(shù)幾種食物，點單還得打電話，之后再等上一陣子。華萊士當(dāng)時在佐治亞理工學(xué)院攻讀工程學(xué)，他認(rèn)為自己遇到的這個問題，互聯(lián)網(wǎng)或許能幫忙解決。于是他開發(fā)了一套系統(tǒng)，能讓顧客在線點單，且訂單會自動同步到餐飲商家的系統(tǒng)中。這個項目后來發(fā)展成了一家公司，最終在2011年被Grubhub收購。最初，華萊士只是和朋友一起做實驗、搞發(fā)明，后來竟進入了一家將徹底改變餐飲業(yè)格局的公司核心管理層。

如今，當(dāng)然了，你能點的遠不止零食——幾乎任何想吃的東西，無論你身在何處，都能送到手上。你可以點一份圣代冰淇淋、一杯馬提尼，或是一份煎制完美的和牛牛排，全程不用暫停電視，也不用找鞋出門。你可以點到一家“極具魅力、充滿法式風(fēng)情的美食小館”的紅酒燉雞——這家店因其精致緊湊的“鞋盒式”空間而廣受喜愛——即便你遠在千里之外，完全脫離了讓這家店獨具特色的物理空間。無論你點什么，提供餐品的商家運作模式都已和過去大不相同：用餐廳經(jīng)營者湯姆·科利基奧今年早些時候跟我說的話來講，這些商家“不太像餐廳，更像取餐柜臺”，而提供的產(chǎn)品“不太像‘一種體驗’，更像‘一種商品’”。這些餐品大概率會被裝在紙袋和大量塑料容器里，像暴風(fēng)雪中包裹嬰兒一樣裹得嚴(yán)嚴(yán)實實，拼盡全力完成一段本就“先天不足”的運輸旅程。配送餐品的人，工作穩(wěn)定性往往很差——平臺會用金錢激勵他們快送，而非安全配送，這份工作在美國屬于風(fēng)險較高的職業(yè)之一。從你點擊“提交訂單”的那一刻起，整套商業(yè)機制就會啟動運轉(zhuǎn)。這個行業(yè)15年前幾乎還不存在，如今每年的營收卻高達數(shù)百億美元。

行業(yè)協(xié)會“全美餐飲協(xié)會”提供給我的數(shù)據(jù)顯示，2024年，近四分之三的餐廳訂單都不是在餐廳內(nèi)食用的。2019年至2024年間，選擇外賣配送（而非到店自提或 drive-through 免下車取餐）的顧客比例翻了一倍多。該協(xié)會近期發(fā)布的一項民調(diào)顯示，41%的受訪者表示外賣是“他們生活方式中必不可少的一部分”。對于千禧一代和Z世代——如今乃至未來的核心消費群體——外賣的重要性顯然更高：45歲以下的成年人中，超半數(shù)每周至少點一次外賣，13%的人每天點一次，還有5%的人一天點多次。但外賣熱潮并非只局限于年輕人或城市居民：約八分之一的嬰兒潮一代每周點一次外賣，五分之一的農(nóng)村居民也是如此。我們成了一個“點單到家”的國度，甚至可以說，整個世界都在朝這個方向發(fā)展——今年早些時候，DoorDash宣布以38.6億美元收購英國外賣平臺Deliveroo；合并后的新公司將擁有5000萬月活躍用戶，業(yè)務(wù)覆蓋40多個國家。

長久以來，只要有快餐和披薩店存在，就有一些餐廳以外賣、外帶為核心定位，甚至店面設(shè)計都圍繞這一需求展開。但如今，外賣服務(wù)已經(jīng)“攻占”了行業(yè)分析師口中的“全服務(wù)餐廳”——也就是那些由服務(wù)員全程引導(dǎo)用餐流程（至少過去是這樣）的餐廳。全美餐飲協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，如今這類餐廳30%的訂單都在店外食用。最高檔、最知名的餐廳仍以堂食服務(wù)為主，但幾乎所有其他類型的餐廳，都已加入“外賣大軍”，一年365天、一天24小時不間斷地將熱食從專業(yè)廚房送到美國人的口中。與此同時，資深行業(yè)分析師約瑟夫·波拉克跟我說，“周二晚上，很多餐廳的用餐區(qū)空得能開炮”。

實際上，外賣服務(wù)逆轉(zhuǎn)了“食客向食物靠攏”的傳統(tǒng)模式，將原本共享的用餐體驗，變成了高度個人化的行為。過去，社區(qū)與餐廳的聯(lián)系緊密如握拳；如今，這種聯(lián)系卻像張開的手掌，手指盡可能向外伸展，至少延伸到外賣配送范圍的邊緣。

外賣的歷史很長，但真正關(guān)鍵的變革發(fā)生在21世紀(jì)初。大約從那時起，一類新型公司開始涌現(xiàn)——1999年的Seamless、2004年的Grubhub、2011年的Postmates、2012年的Caviar、2013年的DoorDash，以及2014年優(yōu)步推出的外賣子業(yè)務(wù)。這些公司為“現(xiàn)代問題”提供了“現(xiàn)代解決方案”：當(dāng)時沒人愿意再打電話點單，但廚師和餐廳經(jīng)理又不知道該如何搭建自己的網(wǎng)站和支付端口。很多餐廳本就將人力資源、法律事務(wù)或設(shè)計工作外包給第三方，將外賣業(yè)務(wù)外包出去，似乎也只是提高效率的選擇。很快，在幾乎沒有完全意識到的情況下，餐廳把自身業(yè)務(wù)運營的核心環(huán)節(jié)交給了科技公司——而且再也沒能收回控制權(quán)。

科技公司的運作模式，和披薩店截然不同。首先，為它們提供資金的風(fēng)險投資公司通常會要求其盡快擴大規(guī)模。具體到外賣行業(yè)，這意味著外賣平臺需要吸引那些從未使用過外賣服務(wù)的人。因此，在21世紀(jì)10年代的大部分時間里，這些公司遵循了如今已為人熟知的模式：用大量風(fēng)險投資補貼實際運營成本，通過大幅度折扣吸引新用戶。消費者能以低價點到外賣，餐廳也能從中賺取不錯的利潤，差額則由硅谷的資本填補。背后的邏輯是：誰能贏得“外賣大戰(zhàn)”，誰就能觸達所有“需要吃飯”的潛在消費者。最終結(jié)果是：全球資本最雄厚的一批公司，先“創(chuàng)造”出了一種原本不存在的產(chǎn)品，接著又“創(chuàng)造”了消費者對“低價外賣”的期待。

隨后，新冠疫情爆發(fā)。在家吃餐廳餐食，從“偶爾的享受”變成“有時的必需”，甚至成了一種“高尚的選擇”，堪比21世紀(jì)的“勝利菜園”（注：“勝利菜園”是二戰(zhàn)時期歐美民眾為應(yīng)對食物短缺在自家種植蔬菜的運動，此處借指疫情期間支持餐廳的行為）。美食媒體《Eater》當(dāng)時建議：“想想你希望哪些餐廳能挺過去，現(xiàn)在就開始點它們的外賣吧。”各種各樣的餐廳——很多因疫情閉店已背負巨額債務(wù)，還有很多過去從未考慮過做外賣——都開始提供外賣服務(wù)。它們別無選擇，畢竟“能在哪找到收入，就得在哪找”，在三個城市運營著五家餐廳的科利基奧跟我說。2019年4月至2020年4月間，主流外賣平臺的銷售額翻了一倍多。

便利這東西，就像性：體驗過一次，就很難忘記它帶來的美好。一旦美國人意識到“任何時候都能點到任何想吃的食物”，這種期待就扎下了根。即便餐廳重新開放堂食，很多人也沒回來。就算你自己不點外賣，也大概率能看到這種變化：零工配送員在城市里穿梭，像一場由科技輔助的“晚餐芭蕾”；配送員舉著手機沖進餐廳；網(wǎng)上隨處可見將外賣當(dāng)作生活方式的調(diào)侃；人們家門口堆著的塑料袋，活像現(xiàn)代版的“草坪地精”（注：草坪地精是西方常見的庭院裝飾擺件，此處形容外賣袋成為家門口常見物品）。和同時代的許多科技創(chuàng)新一樣，依托APP的外賣服務(wù)，讓“用錢換時間”變得簡單，也催生了新的消費品類。但和很多“奇跡”一樣，它很快就變得稀松平常。

食客對“點單到家”的極度喜愛，讓提供這項服務(wù)的大公司掌握了巨大權(quán)力。“這些外賣平臺本質(zhì)上是在說：你必須用我們的服務(wù)，這對你有好處，”科利基奧跟我說，“要是不用，你就別想做生意了。”

本質(zhì)上，外賣成了餐廳對抗競爭對手的“武器”——當(dāng)你的對手有武器時，你也必須有。“結(jié)果就是，”當(dāng)年那個想在課堂上吃零食的華萊士跟我說，“你陷入了一場零和博弈：你本質(zhì)上是在給雙方都賣武器，但沒人真正受益，因為說到底，人的胃容量就這么大。”

但外賣平臺也有自己的問題：從財務(wù)角度看，外賣業(yè)務(wù)本身就是個難題。比起堂食（甚至餐廳直接配送），引入第三方，必然需要更多人力、更多基礎(chǔ)設(shè)施，以及更高的運營成本。這些成本總得有人承擔(dān)。在依靠風(fēng)險投資補貼多年后，外賣平臺最終不得不找辦法把成本轉(zhuǎn)嫁給其他人——而且隨著行業(yè)整合，它們確實這么做了。2019年，DoorDash收購了Caviar；次年，優(yōu)步收購了Postmates（如今這兩家公司合計控制著美國約90%的外賣市場；2024年被美食廣場連鎖品牌Wonder收購的Grubhub，占8%的市場份額）。之后，正如華萊士解釋的那樣，“平臺開始變得‘掠奪性’”：消費者支付的費用更高了，配送員的收入?yún)s更低了。一位來自南卡羅來納州的DoorDash配送員跟我說，最近他曾為了送一份冰淇淋跑了五英里；20分鐘左右的工作，稅前只拿到3.5美元，而他估計顧客為此支付了約15美元。

但損失最大的，還是餐廳。外賣平臺收取的傭金至少是5%，通常會更高，最高可達30%。此外，它們通常還會收取支付處理費、APP內(nèi)廣告費、搜索結(jié)果優(yōu)先展示費，甚至連到店自提訂單也要收費。而餐廳正在苦苦掙扎。華萊士用了“掙扎”這個詞：“這不像游泳，也不像踩水，”他說，“就是單純?yōu)榱嘶钕氯ザ鴴暝Ｄ阍谄脚_上花的廣告費越來越多，但除了補貼平臺，根本沒什么實質(zhì)幫助。”（Grubhub的一位發(fā)言人在聲明中告訴我，餐廳使用該平臺是因為能接觸到新顧客，而且“全程由餐廳掌控，只有在產(chǎn)生訂單時才需要付費”。）

從某種意義上說，疫情初期，餐廳相當(dāng)于借了一筆“自己不知道還不起”的貸款。它們靠平臺“借來”顧客，獲得了急需的現(xiàn)金流，卻要支付極高的“利息”。香農(nóng)·奧爾在西海岸運營著一個擁有八家餐廳的集團。最近，為了舉例說明情況，她向我公開了賬目。2024年，她旗下一家餐廳的外賣銷售額占總銷售額的一半，營收總額為170萬美元。其中，40萬美元（即23%）流入了外賣平臺。“順便說一句，這可是一份工作的成本，所以我才不得不裁員，”她跟我說，“這相當(dāng)于兩份薪水。”這家餐廳以前是她旗下盈利最好的店之一，但去年，她告訴我，這家店一分錢都沒賺。“疫情期間，外賣救了我們，”她說，“現(xiàn)在，它要弄死我們了。”

奧爾的餐廳主打“社區(qū)風(fēng)”：適合家庭慶祝生日，也適合情侶在工作日晚上輕松約會。大約10年前，也就是華萊士剛加入Grubhub幾年后，我住的地方離她旗下一家店只有一個街區(qū)——那是位于加利福尼亞州奧克蘭市的本與尼克酒吧（Ben ’N Nick’s）。店里有木質(zhì)鑲板，有一位“不留情面”的酒吧知識問答主持人，還有堪稱完美的雞翅。我已經(jīng)好幾年沒去過了，但從奧爾的描述來看，現(xiàn)在的情況大不一樣了：到店客流減少，外賣訂單增加。因為堂食顧客變少，她把一些服務(wù)員調(diào)到了柜臺，把原本接受“服務(wù)培訓(xùn)”的員工，變成了“高級收銀員”。有時她環(huán)顧餐廳，會不敢相信這里竟如此空曠。她從事餐飲業(yè)已有20年，卻再也不知道“餐飲服務(wù)”究竟是什么了。“我是個餐廳經(jīng)營者，”她跟我說，“但現(xiàn)在我不想開大型餐廳了，只想開一家只有五張桌子、帶一個大外賣窗口的酒吧。”

餐廳分析師波拉克跟我說，他還沒見過因外賣直接導(dǎo)致的餐廳倒閉潮，但他也表示，30年來，從未見過這樣徹底的變革。全美餐飲協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，過去幾年，約三分之一的全服務(wù)餐廳為適應(yīng)外賣熱潮，對店面進行了改造。蘋果蜂餐廳（Applebee’s）最近在紐約州長島新開了一家門店，只設(shè)少量餐桌，卻安裝了一整排儲物柜。據(jù)新聞稿描述，這家店的設(shè)計“旨在最大限度提高外賣配送效率”。

波拉克預(yù)測，很快我們可能會看到“廚房大、店面小”的餐廳——這類餐廳專為“店外食用”設(shè)計，完全不考慮堂食。室內(nèi)設(shè)計公司也在宣揚自己“圍繞外賣打造餐廳”的能力：設(shè)置自行車停放區(qū)、清晰標(biāo)識、專用入口、整面墻的外賣袋儲物柜——本質(zhì)上是試圖在原本只承載“堂食體驗”的空間里，塞進兩種功能。（餐廳設(shè)計師勞倫·奇普曼跟我說：“如果你正在用餐，卻被第三方配送員和他們的大袋子擠來擠去，或許還有人在你座位后面排隊，大聲說話或者站在你旁邊吃東西，這肯定不是最佳用餐體驗，對吧？”）最極端的是，在大城市新開的很多餐廳，根本不提供堂食——它們是“幽靈廚房”，專為外賣而生，本質(zhì)上就是“晚餐工廠”。

食物本身也在發(fā)生變化。一些餐廳為節(jié)省人力成本，開始轉(zhuǎn)向制作“低工序菜品”——這也是如今“碗裝餐食”泛濫的部分原因。很多餐廳調(diào)整菜單，是為了應(yīng)對一個簡單的物理事實：任何熱食裝進容器后，都會立刻被自身的熱氣蒸熟，變得軟爛。“送到手上時，味道肯定不如餐廳剛裝盒時好，”作家兼餐廳專家希拉里·迪克斯勒·卡納萬跟我說——而且這是必然的。廚師們告訴我，他們現(xiàn)在做的油炸食品少了，燉菜多了，調(diào)味汁也大多單獨分裝。所有人都在努力適應(yīng)一個被顛覆的核心邏輯——這個邏輯從餐廳誕生起就存在：做飯的人，基本能決定食物的食用方式。“在一家好餐廳里，”卡納萬說，“食物和飲品上桌的順序、時機，是提升用餐體驗的關(guān)鍵部分。”而現(xiàn)在，“用餐體驗”不復(fù)存在，一旦外賣袋離開餐廳，餐廳就失去了所有控制權(quán)。

卡納萬對此感到擔(dān)憂——既為餐廳的財務(wù)狀況，也為食物本身。“如果一家餐廳的大部分銷售額來自外賣，那菜單必然會向‘適配外賣’的方向調(diào)整，”她跟我說，“這對烹飪創(chuàng)新、實驗和創(chuàng)造力來說，意味著什么？”

這是個很好的問題，也觸及了正在我們眼前、腳下發(fā)生的根本變革：不服務(wù)堂食顧客的“餐廳”，其實已不再是餐廳——它成了別的東西。“我們開餐廳，是為了讓顧客來店里，不是為了我們送上門，”菲利普·福斯跟我說，“不然的話，我們就只是個餐飲外燴公司而已。”

福斯是芝加哥米其林星級餐廳EL Ideas的主廚兼老板。疫情初期，和很多同行一樣，他也開始做外賣。但最終，他不得不放棄——因為賬算不通。“當(dāng)時，尤其是在疫情期間，我的感覺是——如果我們把這么多營收都給外賣平臺，整個餐飲業(yè)可能會被毀掉，”他說。福斯的餐廳提供245美元的套餐，菜單極具戲劇化風(fēng)格（多年來，他一直供應(yīng)一道“脫水椰子青檸粉”，特意做成可卡因的樣子）。他的食物本就為“堂食體驗”設(shè)計，而且疫情限制解除后，想上門用餐的人足夠多，他不再需要外賣業(yè)務(wù)。

如今，留在Uber Eats和DoorDash上的，都是那些“不能放棄外賣”的餐廳。正是這些餐廳在裁員、調(diào)整菜單。有些餐廳把成本轉(zhuǎn)嫁給食客——外賣訂單的菜品價格會比堂食高幾美元，但隨著經(jīng)濟可能走向衰退，花31美元買一份裝在紙盒里的意大利面，也開始顯得不劃算。在我看來，有件事像個明顯的預(yù)兆：今年早些時候，DoorDash宣布與“分期付款平臺Klarna”合作，允許顧客分幾個月付清一份泰式炒河粉的錢。

我喜歡餐廳。對我來說，它們是“真實”的存在：有實體空間，有線性時間；由你能看見、觸摸、聞到、品嘗的東西構(gòu)成；里面有人；還會給你帶來驚喜。餐廳之所以特別，部分原因在于“被照顧的感覺”——所有付出都清晰可見，即便這種付出既優(yōu)雅又微妙。

而科技公司幾乎與此相反：它們抽象、無形，擅長隱藏背后的努力和相關(guān)人員。外賣平臺提供的產(chǎn)品，不是食物，甚至不是餐飲服務(wù)，而是“無需多想的便利”。它的所有“外部成本”——對環(huán)境、社區(qū)和勞動者的代價——都像薄霧一樣消散在空氣中，幾乎看不見。

華萊士希望人們能看到這些成本。“我不知道人們是否意識到、是否認(rèn)清了外賣普及的后果，”他在談到外賣的廣泛使用時說，“我不知道他們是否真的明白，點一份外賣時，自己付出的究竟是什么——無論是基礎(chǔ)設(shè)施的代價、餐廳的代價、社區(qū)特色的代價，還是單純的金錢代價。我覺得他們未必知道。”

在擔(dān)任Grubhub創(chuàng)新主管一年后，華萊士離開了這家公司。他告訴我，這個決定是逐漸形成的：有些曾經(jīng)覺得“正常”的事，慢慢變得讓他不舒服。他逐漸了解到經(jīng)營餐廳的成本，也認(rèn)識了那些餐廳經(jīng)營者。在參與討論“提高Grubhub傭金”的會議時，他確信餐廳根本無法承受這樣的成本。他用“附帶損害”來形容這一切——對餐飲業(yè)，以及對支撐這個行業(yè)運轉(zhuǎn)的人：“為了讓自己再上一個臺階，就踩在這些人的頭上——這讓我心里很不是滋味。”他并非對所有事都感到后悔，但后悔當(dāng)初沒有更密切地關(guān)注這些問題。

“我當(dāng)時只是在和朋友一起找樂子，”華萊士跟我說，“我覺得，當(dāng)我意識到自己所做的事造成了什么影響時，真的特別難受，特別失望自己。”現(xiàn)在，他很少點外賣。

關(guān)于作者：艾倫·庫欣 (Ellen Cushing)是《大西洋月刊》的一名撰稿人。

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