當增長停滯，那些能“二次起飛”的公司做對了什么？

企業在成熟期陷入增長停滯并非必然結局。研究發現，那些實現“突破性增長”的公司，往往能在危機中重塑戰略，通過擴大核心業務規模、重組資源配置、革新商業模式或推出創新產品來重啟增長。關鍵在于結合自身能力與外部環境，果斷行動、善用變革契機，從而在不確定中實現持續競爭優勢與長期價值創造。

隨著公司的成熟，其增長速度往往會放緩。研究表明，增長停滯是企業生命周期中的正常階段，但并非不可避免。一些公司逆勢而上，實現并維持了我們所說的 “突破性增長”：在五年內，它們的銷售額增長速度至少是同行的兩倍，且在隨后的五年里，保持高于行業平均水平的增長。在一項針對848家經歷過增長停滯（定義為連續五年收入增長低于行業水平）的全球公司研究中，我們找出了99家在接下來10年里克服困境的公司。

這個群體規模雖小，但實力強勁。我們發現，這些公司在最初的五年突破性增長階段，平均年總股東回報率（TSR）接近20%，并且在隨后的五年持續增長階段，其回報率仍顯著高于同行。它們涵蓋了經濟的各個主要領域，包括成熟市場和快速增長的市場。值得注意的是，實現突破性增長的公司并未以犧牲盈利能力為代價來換取增長，平均而言，在最初五年里它們的利潤率提高了一個百分點。

另一方面，我們還確定了144家試圖實現突破性增長并取得初步成功的公司——在最初五年里增長速度超過同行，但在隨后五年里無法維持這一增長軌跡。這些公司在重新實現增長的頭五年里，TSR不到2%，甚至低于那些從未試圖擺脫停滯的公司。換句話說，突破性增長的潛在回報很高，但風險也同樣巨大。

我們發現，那些成功實現突破的公司采用了一些常見舉措，如產品創新、國際擴張或業務組合轉型。但使它們脫穎而出的是，能夠根據行業特點和現有戰略能力等具體情況，匹配相應的增長戰略。許多公司還利用諸如新法規出臺、新技術出現或投資者壓力等挑戰，為變革創造有力理由，將危機轉化為機遇。

擴大規模

最常見的策略是加大對核心業務的投入，通過提高產能、進入新的地域市場，或收購競爭對手以整合行業，大幅擴大市場份額。

總體而言，45%的實現突破性增長的公司采用了這一策略。平均來說，它們扭轉了此前的負增長趨勢，在最初的突破性增長階段實現了16%的年營收增長，這期間平均年TSR達到16%。

這種方法最適用于那些以物理規模和產能作為有效競爭壁壘的競爭環境。因此，它在工業、材料和公用事業等資產密集型行業尤為普遍，在規模往往能驅動品牌和分銷能力的消費品公司中也很常見。在分散的市場中，這種策略往往最可行，因為公司可以在不引發反壟斷擔憂的情況下擴大市場份額。

最后，人口結構、地緣政治或經濟的變化常常促使公司采用這一策略，為增長開辟新的領域。例如，在我們研究的時間段內，中國中產階級的崛起為許多采用該策略的企業創造了國際擴張機會。

我們研究樣本中的設備租賃公司聯合租賃（United Rentals）就是實施這一策略的企業之一。在全球金融危機之后，一些競爭對手專注于恢復盈利能力，而聯合租賃則押注美國建筑業即將反彈，并采取了行業整合策略。該公司在高度分散的行業中完成了一項具有里程碑意義的收購，收購了競爭對手RSC Holdings，大幅擴大了業務規模，實現了更廣泛、更可靠的服務覆蓋。這一策略取得了成效：聯合租賃進入了加速增長階段，在收購后的五年里，年總股東回報率達到68%。

重新配置資源以追求增長

其他公司通過將業務組合轉向快速增長的機會領域來重新激發增長。在我們研究的公司中，31% 的公司采用了這一策略。在突破性增長的前五年里，它們的營收平均年增長率為20%，TSR平均每年為17%。關鍵在于，這些大膽舉措的資金往往來自剝離不再有效的業務。公司剝離核心業務中表現不佳的資產，以專注于未來發展。

有時，機會存在于公司已涉足的細分領域。例如，我們樣本中的幾家食品和飲料公司，通過增加對快速增長細分市場的投入實現了增長，比如面向日益富裕的消費群體推出高端產品，或針對新興人口群體打造具有文化共鳴的品牌。通過增加對這些特定領域的投資，即使其業務組合的其他部分增長平平，它們也能實現增長。能源行業也出現了類似情況，一些老牌企業通過將投資轉向可再生能源實現了新的增長。

在其他情況下，新進入者憑借卓越的產品或新技術擾亂現有市場，從而帶來了機會。有前瞻性的公司沒有捍衛現狀，而是重塑業務組合以順應這些變化——效仿新興企業或直接收購顛覆者。媒體行業就體現了這一趨勢：隨著網飛（Netflix）等流媒體平臺開始搶占市場份額，老牌企業通過推出自己的數字產品或收購挑戰者來應對。

此外，酒精飲料集團星座（Constellation Brands）在21世紀10年代初，其傳統葡萄酒和烈酒業務陷入停滯。該公司意識到墨西哥啤酒在美國的發展勢頭，于2013年抓住機會，從百威英博（AB InBev）手中購買了莫德羅集團（Grupo Modelo）旗下品牌（包括科羅娜和莫德羅）在美國的經營權，百威英博因反壟斷和解協議被迫進行資產剝離。這一戰略轉變扭轉了營收下滑的局面，十年內銷售額增長兩倍，在突破性增長期間年TSR達到45%。

革新停滯的商業模式

對于第三類公司來說，增長來自改變銷售方式，而非銷售內容或數量。在我們的樣本中，14%的公司采用了這一策略。在突破性增長的頭五年里，這一策略帶來了平均20%的年營收增長和21% 的年TSR。

這些公司通常運營于創新型、增長型行業，提供的產品或服務因強大的技術、值得信賴的品牌或差異化的用戶體驗而受到客戶重視。然而，許多公司難以充分將自身創造的價值變現。有些公司的產品明明能持續發揮效用，也具備支撐經常性收入的潛力，卻依舊依賴一次性銷售來實現盈利。而向訂閱模式的轉變，有效提升了它們的利潤。

另一些公司隨著需求增長遇到運營瓶頸，通過特許經營或授權品牌來擴大規模。還有一些公司在狹窄的細分市場中已達到增長極限，需要調整盈利模式以更好地滿足更廣泛客戶群體的需求。

例如，21世紀初，在線旅游公司繽客（Booking Holdings，當時名為Priceline）面臨增長停滯，其基于競拍的模式（客戶競拍酒店房間）在美國以外地區難以獲得市場認可。意識到該模式與國際旅行者偏好不符，公司著手轉向代理模式，即由酒店而非客戶向平臺付費。為加速這一轉變，它收購了已經采用該模式運營的繽客網（Booking.com）和活力酒店（Active Hotels）。當競爭對手繼續強調 “預訂即付費” 模式時，繽客的戰略轉變使其具備了全球擴張能力。這一轉變不僅助力其成為行業領導者，在隨后五年里還實現了令人矚目的33% 的年TSR。

推出新的產品或服務

實現突破性增長的最后一條途徑聚焦于突破性產品創新，這通常意味著創造一個新類別或重新定義現有類別。我們樣本中只有9% 的公司采用了這一策略，但其中100% 的公司在突破性增長的前五年里TSR表現出色，平均年回報率達到41%。同期，這些公司的年增長率為21%。

這種方法在經歷技術顛覆或競爭態勢變化的行業中最為常見，這些變化為大膽創新創造了機會。這在科技行業最為普遍，持續的變化促使公司不斷創新以保持競爭力。在這些環境中，具備強大研發能力的公司最有能力引領潮流。它們能夠迅速行動，開發突破性產品，并塑造行業發展方向，而非僅僅對變化做出反應。有趣的是，大多數公司是在內部培養這些能力的，只有20% 的公司將并購作為重要戰略手段。

任天堂（Nintendo）就是一個例子。該公司最初于1889年作為一家撲克牌公司成立，歷經多次自我重塑，最著名的是從20世紀80年代開始在視頻游戲主機行業占據主導地位。在其Wii U主機銷售不佳且面臨來自移動游戲的競爭加劇后，任天堂失去了領先地位，隨后回歸核心優勢：創新。2016年，它推出了任天堂Switch，這是一款兼具電視連接和便攜使用功能的混合型游戲機。這款靈活的設備成為有史以來最暢銷的游戲機之一，在五年內實現了49% 的營收復合年增長率，同期年TSR超過30%。

化危機為機遇

突破性增長不僅僅關乎制定正確的戰略，還取決于大膽行動，以克服阻礙許多組織發展的企業慣性。對于大型成熟公司來說，重新激發增長通常意味著下大賭注。這些努力需要消耗資金、領導力關注和組織資源，卻無法保證成功。因此，突破性增長往往出現在危機時期，此時變革的緊迫性不言而喻，領導層可以向組織清晰地傳達對其商業模式和價值主張進行根本性改革的理由。

通常，這種壓力來自外部，可能源于需求端或供給端。我們樣本中36% 的實現突破性增長的公司面臨重大需求端轉變。例如，在全球金融危機期間，房屋建筑商萊納公司（Lennar Corporation）調整戰略，圍繞對經濟適用房不斷增長的需求重新調整業務。

供給端的變化，如新科技的出現、投入成本的改變或監管壓力，也具有影響力；20%的實現突破性增長的公司經歷過這類事件。例如，面對愛彼迎（Airbnb）等數字平臺的挑戰，酒店集團雅高（Accor）加速自身數字化轉型，同時重新評估其競爭地位，更加注重改進忠誠度計劃并提供個性化體驗。

股東壓力引發變革的情況也很常見：近三分之二實現突破性增長的公司在實現突破前兩年面臨激進投資者的壓力。這與以下觀察結果相符：超過三分之一實現突破性增長的公司剛剛經歷連續三年股東回報為負，三分之一實現突破性增長的公司在增長階段開始前經歷了CEO更替。這種投資者壓力以及為新領導層創造的全新起點，既為果斷行動創造了條件，也賦予了行動的使命。

開啟突破的三個步驟

1.根據自身情況選擇合適的戰略

實現突破性增長沒有通用的方法。最佳戰略取決于公司當前的狀況以及能夠執行的內容。為了確定最佳前進路徑，領導者首先需要針對外部環境和內部優勢提出一些基本問題：如今你的核心業務吸引力如何，你對其未來信心如何？你欣賞哪些競爭對手，他們有何不同之處？是什么阻礙了你，是不再受歡迎的產品、行業發展空間有限、對并購缺乏信心，還是創新和研發存在差距？

如果你的公司在增長型行業中處于有利地位，重點應放在擴大這一優勢上，無論是通過整合行業、擴大產能、進入新渠道，還是改進商業模式。另一方面，如果你的核心市場受到干擾或正在衰退，首要任務可能是重塑業務組合，或開發與價值轉移方向更契合的新產品或服務。未能實現突破性增長的公司常犯的一個錯誤是，過度偏離公司核心業務。許多這類公司通過收購或開展新業務進入不熟悉的市場。值得注意的是，成功實現突破性增長的公司都沒有采用這一策略。

2.不僅僅關注增長

制定增長戰略只是一個方面。實現突破性增長的公司還為執行奠定基礎，調整成本結構以釋放現金流用于追求增長計劃；重組組織和流程以提高速度和問責制；鼓勵員工冒險和創新。為實現這些目標，它們通常會發起正式行動：實現突破性增長的公司比同行更有可能（可能性高出61%）啟動一項重大轉型計劃，以縮小抱負與能力之間的差距。

3.不要浪費危機帶來的機會

雖然領導者很容易陷入危機帶來的日常壓力中，但關注機會至關重要。正如我們所見，大多數實現突破性增長的公司在混亂和不確定性中重新激發了增長動力。或者，在沒有明顯干擾的情況下，必須在內部營造緊迫感以推動根本性變革。

沒有面臨危機的實現突破性增長公司的領導者，常常會制造緊迫感，有時通過揭示或強調潛在威脅來激勵組織。例如，2009年，物流公司JB亨特（J.B. Hunt）的首席執行官柯克·湯普森（Kirk Thompson）關注到天然氣價格可能上漲的威脅，從傳統貨運業務轉向高價值服務，挑戰過去的決策并犧牲短期利潤，但也為隨后的非凡增長奠定了基礎。

突破性增長雖困難，但并非不可能。大膽行動的領導者能夠擺脫停滯，重新激發增長動力，書寫公司的新篇章。

關鍵詞：

烏爾里?！てざ兀║lrich Pidun）、瓦倫丁·塞卡西（Valentín Szekasy）、亞當·喬布（Adam Job）| 文

烏爾里?！てざ厥遣ㄊ款D咨詢公司亨德森研究所戰略實驗室負責人，同時也是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事。瓦倫丁·塞卡西是波士頓咨詢公司亨德森研究所戰略實驗室的特別顧問。亞當·喬布是波士頓咨詢公司亨德森研究所戰略實驗室主任。

周強 | 編校

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

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