雀巢咖啡的中國“困局”

10月16日，雀巢集團發布了2025年前9個月財報。財報數據顯示，集團總銷售額達659億瑞士法郎（約合人民幣5652.77億元），有機增長率為3.3%，所有大區和全球直管業務均實現了正增長。

雀巢集團首席執行官費耐睿在財報中強調：“推動以實際內部增長率拉動的業務增長是我們的首要任務。我們一直以來都在加大投資力度以實現這一目標，且成果已初步顯現。”

從品類劃分來看，咖啡和糖果業務成為了有機增長的主要驅動力。咖啡業務展現出難得的韌性，在前9個月內的實際內部增長率保持正值，這與部分品類的下滑形成鮮明對比。

《觀瀾商業評論》注意到，雀巢的全球咖啡布局仍在持續擴張。就在今年9月，雀巢巴西公司宣布，將在2025年至2028年間投資約10億雷亞爾（約合13億元人民幣），用于現代化改造和擴建位于巴西圣保羅州阿拉拉斯的速溶咖啡工廠。

這一系列數據與投資動向，似乎描繪了一家正處于穩健發展軌道的全球食品巨頭形象。然而，表面向好的全球業績背后，雀巢在中國市場正經歷著嚴峻的渠道管理與合作關系危機。

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經銷商危機，渠道矛盾集中爆發

雀巢咖啡在中國市場正面臨一場深層次的渠道信任危機。

今年4月，華南數位經銷商攜帶詳實的對賬資料前往雀巢中國總部，就長期拖欠的市場費用進行交涉。

經銷商老張從2022年開始代理雀巢的即飲咖啡飲品。他對這個國際品牌最初充滿信心，但后來他發現他陷入了一套“先賣貨后算賬”的被動局面。

因為與通常快消廠商在出貨前明確給予經銷商促銷費用支持的做法不同，雀巢采取的是相反做法：先要求經銷商不計利潤沖量出貨，事后再視情況給予費用補貼。

這就意味著，經銷商必須先行墊付市場促銷成本，等賣完貨再向廠家“報銷”差價。

以大單品絲滑拿鐵為例，按照合同，老張進貨每箱62元，而市場零售價本應在每箱64元以上才能有基本利潤。但為了完成任務，他經常不得不按每箱56-58元的價格拋貨，每賣一箱就虧好幾塊錢。短短三年時間，這筆倒掛虧損越滾越大。

到2023年底，老張估算自己被拖欠的各類費用已高達五六十萬元。在一次私下會面時，華南地區七八個經銷商湊在一起算賬，發現大家墊付未歸還的費用加起來竟超過千萬。

“而且我們幾個還不算大客戶”，老張補充道，據他所知廣東還有兩家更大的代理商，有的被欠了幾百萬元。

對于這些經銷商的“討債”，雀巢中國的一位高級負責人并未否認拖欠費用一事，但對于累積下來的欠款，公司最多只愿意支付50%。

事實上，這已經不是雀巢首次出現類似情況。早在2017年，公司就曾欠下上百家經銷商的費用，最后也是按“五折”結算了事。

歷史問題重演，暴露出了雀巢在渠道管理上缺乏根本性改革。

危機正在引發連鎖反應，部分經銷商開始抱團維權，甚至轉投競品。而雀巢推出的整改措施，包括重構渠道價值鏈、推動經銷商向“運營商”轉型等，尚未能有效挽回渠道信心。在江蘇等試點市場，雖然通過賦予經銷商產品組合自主權取得一定成效，但就整體而言，渠道生態修復仍需時日。

《觀瀾商業評論》認為，這場危機本質上是對傳統快消品分銷模式的拷問。在渠道碎片化、數字化程度不斷提升的中國市場，雀巢長期依賴的“壓貨式”銷售已難以為繼。而如何重建與渠道伙伴的信任關系，平衡短期業績與長期發展，將成為這家食品巨頭在華經營智慧的關鍵課題。

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價格體系紊亂，渠道管理失控

事實上，單純的費用拖欠背后，是雀巢咖啡在中國市場整個價格體系的系統性危機。這種危機主要體現在三個相互關聯的層面：價格倒掛的常態化、渠道沖突的制度化，以及品牌價值的持續損耗。

所謂價格倒掛，通俗講就是進價高于賣價、出貨每箱虧本。在正常市場中這是非理性狀態，但在過去兩年間，雀巢咖啡的經銷商們卻把倒掛當成了“家常便飯”。2022-2025年間，雀巢咖啡出廠價累計上調超過15%，但終端零售價卻逆勢下跌20%以上。

這種反常現象源于公司畸形的銷售考核機制——基層銷售為完成KPI，經常要求經銷商以低于成本價30%-50%的價格“沖量甩貨”。以絲滑拿鐵為例，經銷商進貨價62元/箱，卻被要求以56-58元出貨，每箱虧損4-6元。這種飲鴆止渴的銷售策略，直接導致市場價格體系崩盤。

經銷商們發現，導致這一問題的根源在廠家自身的渠道管控上。一方面，雀巢自營電商平臺頻繁開展“半價促銷”，形成對線下渠道的直接沖擊。另一方面，公司對“特許經銷商”實行差異化補貼政策，某些特渠客戶單箱補貼高達普通經銷商3倍。

這種政策失衡催生了大規模的跨區竄貨現象——福建某特渠客戶在超額補貼刺激下，年銷量從1萬件暴增至5萬件，過剩庫存最終以低價傾銷至廣東、廣西市場。據經銷商反饋，2025年華南市場“飛貨”占比已超過正規渠道銷量的30%。

更深層次的問題在于數字化時代傳統渠道管理模式的失效。雀巢在中國建立的22個銷售分公司、6個專業銷售團隊體系，本應實現渠道精細化管理。但在實際運作中，各渠道間缺乏有效協同，電商、特渠與傳統經銷商形成“三國殺”局面。

此前，雀巢雖然也提出過從“推式”（push）向“拉式”（pull）的營銷轉型，但在執行層面仍延續著“重壓貨、輕動銷”的舊模式。

這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經銷商利益，長遠來看也在侵蝕雀巢咖啡的品牌價值。

這種混亂正在產生多重負面影響：經銷商利潤率已從2019年的8%降至了2025年的2%以下；超過40%的核心經銷商考慮縮減業務或轉投競品。更嚴重的是，頻繁的價格戰已開始削弱品牌溢價能力——第三方調研顯示，雀巢咖啡的品牌價值指數在2025年下降了12個百分點。

顯然，這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經銷商利益，也在侵蝕著雀巢咖啡的品牌價值。

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自救與改革，挑戰與機遇并存

面對大中華區的市場挑戰，雀巢并非毫無動作。

2025年7月履新的大中華區董事長兼首席執行官馬凱思（Kais Marzouki）主導推行“4D戰略”——決策在中國、為中國設計、以中國速度交付、迎合中國數字化趨勢，這一戰略正在重塑雀巢在華業務模式。

在產品端，雀巢2025年對咖啡業務線實施了系統性升級：技術層面推出采用微研磨凍干技術的金牌冷萃黑咖啡，解決傳統速溶咖啡冷水難溶的痛點；配方層面將經典1+2速溶咖啡升級為阿拉比卡與羅布斯塔雙豆拼配，提升風味層次。

品牌營銷方面簽約奧運冠軍樊振東，通過其“拼搏向上”的形象傳遞“更有味，更敢為”的新品牌主張。這些創新舉措顯示出雀巢正試圖擺脫“傳統速溶咖啡”的刻板印象，向年輕化、高端化轉型。

不過，產品端的發力尚未能抵消渠道問題的負面影響。2025年前三季度，大中華區有機增長率下滑6.1%，其中定價因素拖累達3.2個百分點。新管理團隊雖然推行“去庫存化”政策，減少對經銷商的壓貨要求，但歷史遺留的渠道信任危機仍在發酵。

此外，雀巢雖然調整組織架構，增強了大中華區決策自主權，將菲律賓市場成功的“深度分銷”經驗本土化改造。但這種轉型面臨巨大挑戰：一方面要維持現有渠道穩定，另一方面要構建數字化新渠道，在資源分配上存在明顯矛盾。

與此同時，市場格局的變化正為雀巢帶來壓力。瑞幸咖啡47%的增速與星巴克2%的同店增長形成鮮明對比，而雀巢咖啡在中國市場的份額持續被蠶食。更關鍵的是，其咖啡業務收入占比全球僅4%，與中國作為全球第二大咖啡消費市場的地位嚴重不匹配。

顯然，當前的雀巢咖啡已然走到十字路口，眼前是一條既充滿挑戰又蘊含機遇的征途。若需要更徹底的改革：既要解決渠道積弊，重建經銷商生態；又要加速產品創新，把握消費升級機遇；更需在組織架構和決策機制上真正實現“在中國、為中國”的本土化承諾。

這場轉型不僅關乎雀巢在大中華區的業績復蘇，更關乎這家跨國巨頭能否實現如其全球CEO費耐睿所說的“使雀巢成為一個更精簡、更高效、更數字化的組織，確保雀巢未來在行業中的領導者地位。”