熱搜上的山姆騎手，拉下了會員制的遮羞布

當山姆會員開始心疼騎手。

作者|王鐵梅

編輯|文昌龍

山姆多年會員小谷，第一次萌生出了退卡的念頭。

她對「市象」表示，盡管過去山姆多次陷入輿論爭議，出于對品牌品質的了解，自己大多時候選擇包容。“在山姆購物已經十年了，以往出現產品問題時，大都在可控范圍內。畢竟作為供應鏈復雜的大型零售商，偶發瑕疵可以理解。配合積極的售后態度的話，通常不會深究。”但這次配送騎手安全事件，讓她重新開始審視這家企業。

讓小谷態度轉變的導火索，是近期在社交平臺廣泛傳播的一張現場照片：山姆配送員騎行的電動車貨物堆積如山，部分車輛因嚴重超載已出現明顯傾斜。更甚者，這并非孤例。輿論發酵后，全國多地網友陸續曬出相似畫面，山姆配送員普遍駕駛著掛滿大件貨物的兩輪電動車，在道路上穿行。

隨著事件持續升溫，“山姆配送員電動車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，山姆官方社交賬號評論區被用戶質疑淹沒。不少消費者呼吁企業為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，并直言：會員所享受的高品質服務，不應建立在企業以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。

小谷也加入了這場呼吁。除了在官方渠道留言，她更在社交媒體公開曬出致美國沃爾瑪總部的郵件截圖，要求總部層面介入，改善配送設備標準，并規范對騎手因不可控貨損而承受的過度經濟處罰。“若此事始終得不到山姆的正式回應，我將退卡。”她強調，“無法心安理得地享受一種建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質服務’。”

截至目前，山姆方面的回應仍停留在“已關注到相關問題，會進行反饋”的程序性表態。值得玩味的是，這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問題被推上輿論風口。面對持續發酵的公眾質疑，企業展現出的卻是一種認知滯后，其仿佛尚未意識到，這已不僅是配送模式的爭議，而是一場關乎品牌信任與商業倫理的考驗。

01“給配送員換車，否則退卡”

截至目前，在山姆官方小紅書的評論區，大量用戶仍在持續要求其就配送安全問題作出實質性回應。山姆冷處理的回應策略，似乎正在不斷消耗會員的耐心，也將官方賬號的評論區變成了企業的聲討現場。

小谷向「市象」表示，她作為多年山姆會員，近半年因工作繁忙開始頻繁使用“極速達”服務。“在頻繁使用極速達之前，并未意識到一次性下單數百元商品對配送環節的影響。第一次使用該服務時，配送員電動車掛滿貨品，前后上下跑了三趟才完成配送。從那以后，我開始按小紅書用戶分享的方式，將大額訂單拆分成多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費。”

據了解，山姆會員店的配送服務主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依托專業物流體系完成，而“極速達”則主要由配送員使用電動車執行，覆蓋門店周邊約3至5公里范圍。

山姆配送員的工資是以單量計費，單子越多收入越高。這也的確意味著，當顧客下單了高額訂單，配送人員的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送費不變。而部分門店通常比較偏遠，往返的距離較長，耗時久，因此，盡可能一次載更多貨出發，成了配送員提升配送效率的必然選擇。

山姆的“極速達”服務，服務設定滿99元免配送費，不少網友因此建議會員將超額訂單拆分為多個99元訂單，以幫助騎手通過增加單量提升收入。然而，這一做法也意味著會員需額外付出精力與打包費用。

值得深究的是，設定滿99元免配送費的門檻，實則是一種鼓勵大額采購的營銷策略，卻未在系統設計上匹配相應的合規配送能力。

盡管小谷在實際下單中也采取了拆分策略，但她認為這本質上并不合理。“消費者竟要通過自我調整購物方式來為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務提供方卻無所作為，這難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背后的安全隱患。”

值得關注的是，山姆的配送服務并非自營，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。在輿論壓力之下，山姆曾回應稱“請聯系物流，配送是外包的”，而物流公司方面則表示車輛為騎手自備，與其無關。這種“踢皮球”式的回應，暴露出山姆試圖在服務體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態。

根據《安全生產法》，生產經營單位對承包單位的安全生產工作負有統一協調、管理和定期檢查的法定責任。從商業邏輯出發，消費者通過山姆官方渠道下單，購買的是“商品+配送”一體化服務。騎手身著山姆制服，配送著帶有山姆標識的商品，在消費者認知中，他們代表的就是“山姆”。

當配送環節出現超載等亂象，消費者首先歸責的必然是山姆品牌本身；一旦發生事故，最終受損的也必將是山姆長期建立的品牌信譽。這種“坐享服務收益，卻將核心責任向外剝離”的做法，顯然違背了商業倫理中權責對等的基本原則。

02高速擴張的隱憂

山姆配送員孟飛告訴「市象」，入職后第一次送貨，他就崩潰了。

“其實山姆的客群大都住在比較豪華的小區，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但是當時不知道。首單接到的就是成箱的水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶門前，最后還發現水果的盒子有破損。那一單我只能拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百。”

據孟飛透露，前置倉騎手的收入主要來自每單的提成及部分獎金補貼，雖單價相對較高，但勞動強度與罰款力度也位居行業前列。“打碎一個雞蛋，或出現超時、投訴等情況，罰款動輒五百元以上。大件貨物配送本身強度大，再加上嚴苛的罰款制度，導致山姆配送員流動性極大，站點常年處于招人狀態。”

孟飛一天能接到25-30單，每單大概能掙6、7元，貨物超過20公斤或距離超過6公里才會多補貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每單無論超出多少，總共多給1元。”此計價規則，實則是將超重、超距產生的額外成本，幾乎全部轉嫁給了騎手。

另有山姆前員工透露，店內試吃員等崗位同樣采用外包機制，并背負較重推銷指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆就曾因開除外包試吃員登上熱搜，該員工即來自外包商廣州市達生市場推廣有限公司。

作為一家以高品質服務與會員口碑為生存根基的零售品牌，山姆卻將其關鍵服務環節全數外包。這意味著，消費者所期待的“山姆標準服務”，在實際履約中高度依賴非自營、非標準化的外部人力。

無論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長期承受高壓，而服務過程中的風險與成本，也通過一套“以罰代管”的機制，幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出一個不容回避的零售業核心命題：當企業將服務鏈條外包時，其辛苦建立的品牌信譽，是否也能一并外包而不受折損？

背后更深層的原因，或許在于山姆已然“剎不住車”的擴張速度。據業內人士透露，山姆早期在中國開店從選址到落地，通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，山姆每年保持新開至少5家門店的節奏。

截至今年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開出新店。到年底前，預計還將新增至少6家，全年新店數量將首次突破10家，創下進入中國以來的擴張紀錄。支撐山姆高速擴張的核心，正是其推行的“前置倉”模式與“輕資產運營”策略。

前者以門店為分倉、以“云倉”作為前置節點，試圖打通“最后一公里”的配送覆蓋——這也正是此次陷入輿論漩渦的“極速達”服務的依托；后者則以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。

“極速達”對山姆線上收入的貢獻明顯。據零售行業評論報道，沃爾瑪首席財務官John David Rainey在2024年第二季度業績會議上指出，在中國“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。輕資產模式減輕的是財務報表上的固定資產，而其在人力管理與品質控制上埋下的隱患，卻可能成為未來更沉重的“隱性負債”。

目前山姆的線上電商銷售占比已經達到了55%，其中近70%電商訂單量來自“極速達”，這也可能導致，越來越多騎著“超載”的電動車山姆配送員，正穿行于城市街頭。山姆顯然已在“如何快速擴張”這一課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴外包、不轉嫁壓力，實現可持續的高品質服務”這一更關鍵的命題上，卻仍未交出合格的答卷。

會員制商業模式的本質，是消費者用預付費換取可信賴的品質與服務。而今，山姆在快速開店、壓縮成本、優化財報的同時，卻似乎漸漸遺忘了這一商業契約的根本。對于一個會員制零售品牌而言，真正的危機或許不在于擴張速度不夠快，而在于當它忙于追逐規模時，遺忘了服務背后是活生生的人。

（文中人物為化名）

本文為《市象》原創文章

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