酒訊深度｜貴州青酒：戰略疲勞，還是破局前夜？

作者｜子煜

編輯｜方圓

排版｜王月桃

密集推新讓行業看起來更熱鬧，也讓真正的創新變得更稀缺。

近期，貴州青酒新品推出，一度沉寂的的“酒業網紅”朱偉再度活躍于社交媒體，連續發布動態為新品造勢。然而，由于新品設計風格、銷售模式與珍酒新品大珍相似，迅速在業內引發討論。

在流量和質疑中走來，朱偉新的戰略布局是短暫調整還是后續乏力？

圖片來源：攝圖網

01

“青酒模式”

明眼人一眼就能看出，誰是“真酒”。

近期，貴州醇董事長朱偉在個人社交媒體宣傳其掌舵的貴州青酒，并官宣“青酒確實即將推出一款爆品，一切待定”。

從已披露信息看，無論是外觀設計、包裝色調還是整體風格，貴州青酒的新品都令人不禁聯想到此前備受關注的“大珍·珍酒”。

圖片來源：各官方公眾號

進入“金九銀十”，白酒新品扎堆上市。其中，大珍憑借穩定的價格和火熱的銷量點燃了白酒圈，在一眾新品中突出重圍。值得一提的是，珍酒背后的操盤手是吳向東，且在推介“大珍”上格外“用力”。

青酒新品與大珍產品對標的背后，兩位董事長的“人設”也很相似，都是“網紅”董事長。其中吳向東在配合大珍上市時所做的直播活動，全網觀看人數突破729.8萬，全網點贊數超過489.5萬人次，在數據上已經遠超朱偉。

白酒行業一個產品走紅后出現仿效者并不罕見。例如，容大醬酒面世后，短期內涌現大量類似產品；臺源酒上市初期，也迅速出現一批風格相近的跟風之作。但與以往模仿者多為地方酒廠或中小經銷商不同，貴州青酒作為貴州老牌名酒參與其中，引發行業更多關注。

貴州青酒歷史悠久，其前身青溪酒廠創立于1955年，1958年轉為國營企業，2000年經過產權制改革，組建成立“貴州青酒集團有限責任公司”。

圖片來源：酒訊制圖

70年代初，青酒開啟醬酒釀造，在1976年推出第一批商品醬酒，并正式命名為“青酒”，從此踏上了“醬香”“濃香”雙品類的企業發展之路。1997-1999年里實現從1億元到近3億元迅速發展。2000年以來，青酒連續三屆榮膺“貴州名酒”稱號。

拐點發生在2021年，朱偉在其今日頭條個人號宣布：“青醇之戀，今天正式簽約，全面收購！”這樣一來，貴州醇與貴州青酒形成了“雙名酒、大體量”組合，并成為朱偉白酒產業整合戰略版圖的重要落子。

完成收購后，朱偉團隊推動貴州青酒與30家核心經銷商達成戰略合作，同時簽下五年總額35億元的銷售對賭協議。這一系列高效率的資本與市場運作，被朱偉定義為“青酒模式”，其核心在于構建標準化、可復制的運營體系，覆蓋從產品研發到渠道建設的全環節，以實現快速拓展與遷移。

酒訊就新品銷售相關問題詢問貴州青酒方面，對方表示以朱偉個人頭條號內容為準。

圖片來源： 朱偉個人頭條號截圖

02

創新遞減

10月9日，雙節假期后上班第一天，朱偉在個人頭條號上宣布，要正式啟動“股東合伙人模式”，且首批合伙人限定100個名額。“在極大的、超級模式創新面前，有的人會自認聰明，嗤之以鼻，也有的人會洞悉商機，毅然同行。考驗大家認知能力的時候到了。”朱偉提到。

創新始終是朱偉身上的鮮明標簽。

從洋河股份最年輕的高管，到掌舵貴州醇、枝江酒業，朱偉始終以“行業整合者”自居，進入貴州醇后的他發力社交平臺，成為酒行業早期具有影響力的“網紅”企業家。

朱偉的創新既大膽又系統。2020年2月，朱偉正式任職貴州醇酒業有限公司董事長、總經理，9月又兼任枝江酒業有限公司董事長、總經理。

這一年，朱偉開始了大刀闊斧的創新，產品上，兩家企業刪繁就簡，聚焦“真年份”，布局“真年份”系列產品、醬酒產品，銷售層面提出創業合伙人模式，也就是將員工作為企業合伙人對待，并通過“固定底薪+高比例提成”的薪酬機制施加激勵。

在品牌宣傳方面，他放棄了傳統的鋪天蓋地硬廣模式，而是借助自媒體，把和消費者溝通作為品牌建設的主要方向。

經過調整后，起碼在白酒行業內，貴州醇這三個字再次重回舞臺，有時還能成為被熱議的話題。

圖片來源：貴州醇官網

但如今，這些創新舉措的邊際效應明顯遞減。青酒新推的銷售模式被朱偉稱為“超級模式創新”，但若將其與行業早期的“合伙人模式”代表肆拾玖坊進行對比，可發現二者在核心邏輯上高度相似。

肆拾玖坊成立于2015年，以49位股東聯合創業為起點，通過社群裂變和股權共享，快速構建起覆蓋全國的銷售網絡。核心在于品牌共建、利益共享，股東既是投資者也是消費者和推廣者。

而朱偉推出的“股東合伙人模式”同樣以低門檻入股（首批進貨30箱即可）、長期分紅為賣點，強調十年無銷售任務，本質上仍是借助渠道資本的聚合實現市場擴張。

創新不易，某種程度上是外部環境缺乏創新的條件。如今行業環境已從“增量競爭”轉向“存量博弈”，卷產品、卷渠道、卷營銷，各家酒企都在出新，新意又很容易被湮沒。朱偉早期還能依靠流量紅利和互聯網思維營銷快速獲客，但當下消費者更看重品牌長期價值和產品復購體驗，效力已明顯減弱。

面對這一現實，朱偉的戰略選擇依舊是資本驅動的整合路徑。朱偉曾表示，未來白酒行業將高度集中，整合是唯一出路。他希望通過資本手段快速做大規模，形成“青酒模式”的復制能力。

圖片來源：攝圖網

“但問題在于，當前青酒高度依賴朱偉個人IP與爭議營銷，缺乏獨立品牌認知。”酒類營銷專家肖竹青指出，行業已進入存量競爭階段，消費者更趨理性，品牌、品質、文化才是長期競爭力。若青酒繼續走“流量+資本”路線，而忽視品牌根基與產品本質，難以實現可持續增長。

03

回歸產業

資本與流量能快速打開局面，但長期破局仍需敬畏產業規律。

“資本是手段，不是目的。”朱偉曾多次援引帝亞吉歐案例，強調規模效應才是終極目標。這一點在貴州青酒的招商計劃中就能看出。

2021年，朱偉提出建立青酒“大商聯盟體”，招募30家大商，向每家大商贈送100萬-500萬股原始股，而大商要實現對應的銷售任務，即未來五年合計銷售專營產品4000萬-2億元。

公布消息后，僅用9天時間就完成了招商，遠遠超出朱偉預期的3個月完成時間。他認為，如果發展順利，這將形成一個模式，復制到將來可能收購、整合的第五家、第六家酒企。

但對比帝亞吉歐的發展邏輯，二者存在本質差異。帝亞吉歐的并購始終圍繞渠道協同與品類互補。比如生產專為中國市場打造的云拓單一麥芽威士忌，在核心城市拓展高能酒吧與清吧布局，與京東、美團等平臺合作提供即時購物服務等。

云拓單一麥芽威士忌酒廠 圖片來源：帝亞吉歐公眾號

反觀青酒被收購以來，除初期的收購行動外，較少通過新場景、新敘事引發市場關注。

如今新品吸引大眾目光，但可持續性卻不得而知。肖竹青認為，“大珍模式”難以復制。大珍的成功不僅在于產品，更在于吳向東強大的個人IP、渠道資源、產能儲備和精準的價格帶卡位。這些是青酒目前難以復制的核心壁壘。

北京酒類流通行業協會秘書長程萬松表示，白酒產業深度調整，務本才是正道。所謂“本”，就是為消費者做好產品。

換言之，資本驅動型整合在行業上行期易見成效，但下行期需回歸產業本質，也就是品質沉淀和渠道深耕。

今年是貴州青酒建廠70周年，觀察其近期市場動作，雖在模式創新上引發討論，但也在挖掘品牌歷史底蘊和品質故事。比如今年3月，青酒推出70年紀念酒，此前貴州青酒則推出“好山好水出好酒”體驗式文化旅游，強化酒旅融合，擴大品牌影響力。

圖片來源：貴州青酒公眾號

對于朱偉與貴州青酒而言，當下的戰略疲勞未必是征程的終點，更可能是一次深刻的行業啟蒙。當喧囂散去，白酒產業的競爭本質正回歸基本盤。真正的破局，不在于模式有多新，而在于能否經得起市場的考驗。

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