北京
2022 年，前 Google 機器學習工程師 Piotr D?bkowski 與前 Palantir 策略師 Mati Staniszewski 在倫敦共同創立 AI 語音公司 ElevenLabs。公司僅用 20 個月實現營收破億，又在隨后的 10 個月突破兩億。到 2025 年 1 月完成 1.8 億美元 C 輪融資時，估值已達 33 億美元。
他們想證明，歐洲同樣能誕生全球頂尖的產品。
靈感源于 2021 年的一個夜晚。Piotr 正準備和女朋友看電影，她不會英語，于是調成了波蘭語配音。聲音一出，兩人都被拉回了童年：在波蘭，看外語電影時，無論角色男女，全片都由一個配音演員旁白，一成不變。
Mati 和 Piotr 是從小一起長大的老同學，早已習慣了這種單人配音的觀影體驗。但后來他們意識到，這其實是一種糟糕的妥協，也成為 ElevenLabs 的起點。
如今，ElevenLabs 的模型已支持 70 多種語言，服務超 800 萬用戶，能像導演一樣控制語調、口音、語速與情緒。
回到 2022 年，AI 語音還遠未成風口。文本和圖像模型一輪又一輪地迭代，而語音仍被困在恐怖谷中，顯得機械、僵硬、貧乏。
為了驗證市場需求，Mati 給上千位 YouTuber 逐一發送郵件和語音樣本。雖然回應寥寥，但在少數感興趣的創作者中，他們捕捉到了真正的信號：用戶想要的不是整片配音，而是自然的旁白、更干凈的音質和更易用的工具。
ElevenLabs 隨即調整方向，讓用戶自由創作。一位作家將整本書粘貼進生成框中，分 500 段生成音頻后拼接成有聲書，竟騙過平臺審核，被判定為「人類創作」。那一刻，Mati 意識到：這條路或許真的能走通。
但這一路談不上輕松。創業初期的 GPU 成本全靠兩人的積蓄支撐，好不容易準備上線，又被客戶的提前發布打亂節奏。ElevenLabs 之所以最終能脫穎而出，是因為他們始終專注于語音這一件事。
從最初的 5 人到如今的 330 人，ElevenLabs 一直保持以產品領域為單位的 5-10 人小團隊協作模式。團隊里不設頭銜，只憑影響力說話。
今天，聲音的故事仍在延續。從電影配音到服務全球頭部企業，Mati 相信，語音智能體將成為下一個支撐起年營收數十億美元的領域，而我們如今看到的只是冰山一角。
這家從波蘭電影配音痛點出發的公司正在用技術重塑人機交互方式。或許在不遠的未來，當我們與智能體對話時，已分不清那聲音來自機器還是人類，只能感受到那份傳遞而來的溫度，真實而動人。
圖為 ElevenLabs 的年度經常性收入（ARR）增長情況；截至 2025 年 8 月，公司 ARR 已突破 2 億美元
本期內容來自 20VC，以下是真格編譯全文。
- AI 研發與產品雙線并行才能維持領先優勢：大模型技術研發仍在高速發展，Scaling Laws 持續發揮作用，但音頻領域的部分應用場景（如旁白配音）已接近平臺期，新一代模型帶來的差異有限。當單靠研發難以形成壁壘時，只有同步打造產品才能延續領先優勢。
- ElevenLabs 不會被 OpenAI 擊敗的三大核心優勢：一是全力押注語音；二是稀缺的人才密度，擁有全球 Top100 AI 語音方向研究員；三是深度聚焦具體應用場景的產品化能力。
- 語音將成為未來技術的核心交互方式：單靠語音智能體，未來就可能形成年營收數十億美元的業務板塊。而這一能力還可延伸至對話式智能體，打造全渠道解決方案，整合郵件、WhatsApp 等渠道功能，從而覆蓋更傳統的客戶支持場景。
- 按產品領域劃分的小團隊高效協作：ElevenLabs 不把自己視為一個 250 人的大團隊，而是 20 個 5-10 人的小團隊。團隊內部不設頭銜，僅以職能呈現（如 Growth at ElevenLabs、Engineering at ElevenLabs）。團隊看重影響力，任何人都可成為關鍵決策者，小團隊間可靈活調動，保持高效運作。
語音正成為下一代人機交互方式
Harry Stebbings：Mati ，我期待這次訪談已經很久了，感謝你今天能來。
Mati Staniszewski：感謝邀請。我們之前合作過很多次，但這還是第一次能坐下來好好聊一聊。
Harry Stebbings：我想先從你的成長經歷談起。你在波蘭長大，那段經歷對你看待世界的方式以及后來創辦公司的理念有什么影響？
Mati Staniszewski：波蘭的環境和這里確實不太一樣，整體上是一個更小的世界。我算比較幸運，從小在華沙郊區長大，后來去市區上高中。這段經歷讓我眼界大開，也讓我意識到，除了小時候在小城里看到的那點世界之外，外面還有無限可能。
我覺得創辦 ElevenLabs 的過程與當時的那種感受很像。最令人興奮的地方，就是你總能發現新的未知，只要不斷解決問題、跨過障礙，就能看到更遠的風景。
還有一點影響是，我親眼經歷了環境的變化。在郊區的公立學校，身邊的同學都來自周邊普通家庭。但到了高中就完全不同了。那里的學生需要經過多輪競賽選拔，我也是在那時認識了我的聯合創始人。那種高密度的人才聚集是我最大的動力來源。大家彼此激勵，一起探索更多、學習更多、達成更多目標。
現在在 ElevenLabs，我們也努力營造這樣的環境。我相信很多公司都一樣，因為歸根結底，能和一群優秀的人共事才是最強的驅動力。
Harry Stebbings：我特別能共鳴。我小時候常和父親去 Chelsea，他總會說「這里的生活更好」「能住在這里的人都是贏家」。而我當時并不住在那里，所以特別渴望有一天能做到。這種渴望成了我前進的最大動力。那你呢？創業初期的那種渴望來自哪里？
Mati Staniszewski：我覺得是多方面的因素。首先是家庭影響，尤其是我哥哥。他是家里第一個出國念書的人，為我們樹立了榜樣，也鼓勵我們「你們也該去試試，對未來會有幫助」。
其次是高中時期的朋友圈子。我在高中認識了聯合創始人，他非常聰明，還有幾位很要好的朋友。我們互相激勵，形成了良性循環。比如大家會一起說：「我們要考上最好的大學」「要在這門課上拿最高分」。這種氛圍讓我們相信，「也許我們真能做到」。
那時候很多目標看起來遙不可及，直到現在也是。但我知道，如果沒有那些人帶來的動力，我不可能走到今天。
Harry Stebbings：說到身邊的伙伴，你和聯合創始人 Piotr D?bkowski（前 Google 機器學習工程師）的關系似乎格外特別。
Mati Staniszewski：確實如此。
Harry Stebbings：你們是怎么走到一起的？創辦 ElevenLabs 的靈感真的是因為糟糕的電影配音嗎？
Mati Staniszewski：我們創業的契機其實是兩個偶然疊加的結果。一方面，在創辦公司前幾年，他在 Google，我在 Palantir，我們經常在周末參加 Hack Weekend，探索不同的技術方向。
我們之前做過推薦系統，也趕過加密貨幣那波熱潮，做過一款加密風險分析工具，但效果不太理想。后來我們做了一個與音頻相關的項目，想通過分析說話方式，給出提升表達能力的建議。那次嘗試讓我們意識到音頻技術的潛力巨大。
同一時間，一個波蘭特有的現象也給了我們啟發。波蘭電影至今仍采用單人配音：無論角色男女，全片都由同一個配音演員旁白。語調平淡、毫無情感，幾乎像是在讀劇本，觀影體驗很糟糕。
結合之前的項目經驗，我們意識到這是一個亟待改變的領域。我們想，未來幾年，隨著技術發展，電影配音一定能還原出角色原本的語氣與情感，帶來沉浸感。這就是 ElevenLabs 的起點。
之后思路逐漸拓展：要實現這一點，必須先突破底層的技術瓶頸。于是我們先搭建了一個創意平臺，后來又延伸到智能體平臺，去探索人機交互方式的變革。畢竟聲音，正在成為人與科技產品交互的關鍵接口。
可以說，最初的起點是電影配音，但現在我們進入了整個聲音技術的更廣闊領域。
Harry Stebbings：用同一個聲音給所有角色配音，這電影也太難看了。
Mati Staniszewski：沒錯，真的是一種折磨。
Harry Stebbings：確定想法之后，你們怎么推進？是不是先在研發上驗證可行性？
Mati Staniszewski：一開始我們并行推進兩件事。我聯合創始人負責研發，看是否能基于現有技術整合出一套更好的電影配音方案。
很快我們發現，雖然能做出一些成果，但離理想效果還差得遠。于是我們決定退一步，把其中一個核心技術模塊打磨到極致。
在他專注研發的同時，我負責驗證市場需求。我收集了很多 YouTuber 的郵箱，發郵件問他們：「如果有一款工具能讓你的視頻多語言配音，你會感興趣嗎？」
最初郵件回復率只有 15%左右，很多人懷疑這事能不能實現，或者說「聽起來不錯，但怎么用？」、「YouTube 又不支持多語言配音」。大家有興趣，但談不上剛需。
后來我們給他們發了樣例，也聊得更深入，才發現他們真正的痛點其實很基礎，比如希望能在后期修正口誤，拍攝前聽腳本語音效果，甚至只想加旁白而不出鏡。
這時，Michael Finder 也加入研發，他發現我們可以從頭開發一款文本轉語音模型（text-to-speech），讓聲音更自然、更具情感。于是我們決定暫時放下電影配音，把重心轉向文本轉語音技術，因為這是創作者們真正需要的。
ElevenLabs 大會展位，團隊主張讓用戶親自體驗產品
Harry Stebbings：所以你們最終意識到必須自己做模型。
Mati Staniszewski：可以這么說。那時候市面上的模型一聽就不行：語音僵硬、情感空洞，完全掉進恐怖谷。
Harry Stebbings：作為投資人，我們該怎么判斷一個問題到底需不需要自研模型，而不是用現有方案？
Mati Staniszewski：這得放在當時的語境里看。2022 年的情況和現在完全不同。那時候沒人真正關注 AI，模型技術也沒走進公眾視野。
直到 2023 年初 ChatGPT 出現，AI 才全面爆發。之前幾乎沒有選擇。無論是用戶還是投資人，都能感受到市面技術遠遠不夠用。所以當時更關鍵的問題是：這個團隊能不能在技術上真正突破，做出比現有產品更好的東西？
Harry Stebbings：如果讓你今天重建 ElevenLabs，你會做出哪些不同選擇？
Mati Staniszewski：我覺得現在最大的思考是：要不要繼續深耕單一模態，比如語音、圖像、視頻各自獨立訓練模型；還是順應趨勢，用多模態訓練思路，把推理能力與語音結合，帶來更優質的語音體驗。
我們最新的 Eleven v3 模型就是基于多模態架構開發的。如果當年就有這樣的理念，我們可能能少走很多彎路，產品體驗也會更好。
為何 OpenAI 無法擊敗 ElevenLabs
Harry Stebbings：直白地說，我有點擔心模型的發展已經進入平臺期。GPT-5 的情況似乎就是個例子。過去每一代版本都會強調新增的強大功能，而到了 GPT-5，重點卻轉向了成本與效率。
當一款模型的介紹開始聚焦成本優化時，人們難免會產生一種感覺，怕技術可能已經觸頂了。你認同這種看法嗎？我們現在是否正處在技術迭代放緩、進入平臺期的階段？
Mati Staniszewski：單看語音領域，答案取決于具體的應用場景。拿旁白來說，這個方向的技術確實正在接近平臺期。新一代模型并不會讓有聲書的朗讀方式發生翻天覆地的變化，整體質量仍然會相差無幾。
當研發不再足以形成競爭壁壘時，唯有同步打造產品才能延續領先優勢。就 ElevenLabs 而言，我們一直是「研發」與「產品」雙線并行。
Harry Stebbings：你覺得現在是不是已經到了「擴展定律」（Scaling Laws）無法繼續帶來性能提升的階段？
Mati Staniszewski：或許帶點主觀判斷，但我認為我們看到的進步仍只是冰山一角。人工智能正加速滲透到各個領域，這一輪爆發才剛剛開始，而擴展定律依舊在原有軌跡上持續發揮作用。
Harry Stebbings：我同意應用層的創新仍在持續，但在研發上，這種加速趨勢是否依然存在？
Mati Staniszewski：我認為，LLM 與語音領域的情況并不相同。就語音而言，技術研發還沒有放緩的跡象。反而有一個有趣的趨勢正在出現：多模態技術的融合正在改變世界，讓系統能更深度地理解周圍的環境與信息。我們仍能看到持續且快速的突破。
至于 LLM，我同意你的看法，發展速度的確在一定程度上放緩了。
Harry Stebbings：節目開始前我和 Andrew Reed（紅杉美國合伙人）聊過，他讓我一定要問你一個問題：「為什么 OpenAI 做不到你們現在在做的事？」
我之前也和 Kieran Hill（20VC 管理合伙人）聊過這個話題。當時我們沒能達成合作，一方面是因為投資額度小，另一方面，那時你們的項目還很早期。但為什么 OpenAI 不直接做語音？兩個在倫敦的年輕人都能做成的事，OpenAI 怎么會做不到呢？
Mati Staniszewski：我相信 OpenAI 一定會在語音領域有所動作，但他們缺乏的是我聯合創始人以及我們團隊所具備的那種天賦。而完整的答案，我認為可以從三個角度來看：
首先，是全心投入。尤其是在我們剛起步的那段時間，AI 領域的方向多得讓人眼花繚亂，而我們一開始就堅定地押注在語音上：既要在 AI 語音的研發上建立優勢，也要在產品層面贏得市場。我們的所有努力都圍繞這個目標展開。
其次，是稀缺的人才密度。放眼全球，真正專注語音且達到頂尖水平的研究者，可能只有 50-100 人。Piotr 成功組建了其中最強的一支團隊。我們團隊里有 5-10 個人都能躋身這 Top100 人行列，他們的能力總是讓我驚嘆。
在技術層面，我們的文本轉語音（TTS）模型已經遠超同類產品，語音轉文本（STT）在基準測試中也擊敗了 OpenAI 和 Gemini。而我們現在涉足的音樂生成領域更是連巨頭都尚未真正攻克的方向。可以說，這是一個戰斗力極強的團隊。
最后，是產品化能力。就算 OpenAI 決定進入語音領域，他們也未必能做出同樣的產品。創意旁白、配音、內容適配，這些都不是簡單的模型調用，而是需要大量后期優化、調校與集成的過程，而對應用場景的深度聚焦正是我們的強項。
打造語音或對話智能體并非只靠模型本身。你需要整合知識庫、開發模塊、完成系統集成、部署與評估，這是一套完整的平臺工程。我認為 OpenAI 在這方面的投入不多，他們有能力做，但目前沒有真正去做。
真正的 PMF 是產品的長期自我延續能力
Harry Stebbings：團隊人才無疑非常寶貴。OpenAI、Anthropic、Meta 等公司顯然也愿意為他們開高薪。面對搶人大戰，你會擔心嗎？你會如何留住人才？
Mati Staniszewski：當然會擔心。尤其是研發領域的人才，他們在任何一家科技公司都是最核心的資產，在創業初期更是如此。像 Meta 這樣的公司，招人不僅是為了引入天賦，更是為了獲取 know-how。招到早期核心人才就意味著拿到了他們關于模型和架構的洞察。
所以早期人才的價值遠高于后期。但就我們公司而言，我認為目前依然能吸引并留住核心成員主要有三點原因。
第一，ElevenLabs 的增長曲線才剛剛起步。我相信未來我們完全有能力在同等規模上與任何大公司競爭。
第二，我們擁有一個從研發到落地的距離優勢。在 ElevenLabs，如果你開發出一個新模型，它幾乎可以立刻投入生產，成為產品的核心功能。這一過程幾乎沒有延遲，研發和落地之間的距離極短。而在大公司里，想讓任何一項研發成果真正落地都要經過冗長的流程。
第三，我們是一支「小而精」的團隊。成員之間可以彼此學習、快速行動。我覺得在一些大公司，你未必能擁有這樣的環境。他們往往追求規模，而非追求是否擁有正確的人。
Harry Stebbings：我們之前聊到過 Eleven v1 的研發和 beta 版的推出。你們是在 2023 年完成了預種子輪融資，當時順利嗎？你們那時都還年輕，帶著一個「我們要做這個項目」的想法去見投資人，那段經歷是怎樣的？
Mati Staniszewski：早期融資非常難。投資者的問題主要集中在三個方面：
第一個就是你剛才提到的，「你們要如何攻克研發難題？」
第二個問題挺有意思，他們常說，「你要解決的問題對應的市場規模太小。」當時我們做的是 AI 語音方向，幾乎沒人認為這個領域有潛力。這點讓我們挺意外，但我們完全不同意這種看法。
第三個問題關于競爭壁壘。他們會問，「你們的技術真的能比 FAMG（Facebook、Apple、Microsoft、Google）這些大公司更好嗎？從長期來看，你們要如何與這些巨頭競爭？」
這三個問題讓整個融資過程異常艱難。我們前后接觸了大概 30-50 位投資人。2022 年初，紐約有一家創業加速器向我們伸出了橄欖枝，我們還猶豫了很久是否要接受。最后我們選擇拒絕。我們相信自己能做出更有價值的東西，也不需要加速器提供的那些資源。
從決定獨立發展那一刻起，我們就進入了一段高壓期，因為融資成了必須完成的任務。當時我們開始加大 GPU 投入，還雇了最早的幾位員工。所有這些開支都來自我們之前的積蓄。好在我們之前在 Google 和 Palantir 工作時攢了一些錢。但即便如此，我仍然能感受到風險在快速上升。與此同時，我們又想進一步加大投入、押注這個方向，所以外部資金成了迫切需求。
Harry Stebbings：你們的預種子輪最終籌到了多少？
Mati Staniszewski：200 萬美元。
Harry Stebbings：200 萬美元。那時公司的估值是多少？
Mati Staniszewski：900 萬美元。第一位投資人拿了公司 11% 的股份，之后其他人陸續跟進。
Harry Stebbings：這是 2023 年的事吧？現在聽到這個時間點感覺挺近的。節目里很多 HubSpot 老牌公司的創業故事都要追溯到十幾年前。
Mati Staniszewski：其實也就四年前的事。最終我們找到了幾位關鍵的早期投資人：英國的 Credo Ventures，還有我們在牛津認識的朋友 Peter Chaban，他是加密項目 Polkadot 的聯合創始人。我們非常幸運能有這樣一群早期就信任我們的人，但為了找到他們，我們確實花了不少時間。
Harry Stebbings：籌到 200 萬美元之后，你們做的第一件事是什么？是擴充團隊，還是加大 GPU 投入？
Mati Staniszewski：我們融資的核心目標是加速推進既定計劃。首先我們搭建了一個小型數據中心，最初在波蘭投入了一些設備，后來很快轉向美國采購更多硬件。其次是團隊擴張，當時我們確實多招了兩個人。數量不多，但在那個階段已經是很大的進展了。
Harry Stebbings：你們的預種子輪融資和測試版推出幾乎同步。當測試版上線時，你們已經找到 PMF 了嗎？有沒有看到早期信號？
Mati Staniszewski：其實我們在 2022 年 Q3 就完成融資了，但直到 2023 年 Q1 才對外宣布。我們一直都是這樣，不會為了「宣布融資」而宣布融資。
我們的理念是，每一輪融資都應該有明確的附加目標。比如借此發布新產品、讓更多用戶用上產品；或者通過展示核心客戶案例來驗證市場地位；又或者推出新的研發成果。每次融資后，我們都會等幾個月再公開宣布，直到能配合一次真正的產品發布。
2023 年 1 月那次就是這樣：融資公告和測試版發布同步進行。
最開始我們聚焦電影配音。雖然做了大量郵件調研，但并沒有找到產品市場契合點。用戶雖然愿意回復郵件、索取樣例，卻沒有真正使用產品。2022 年整年我們都沒有看到有效的市場信號。直到我們從電影配音轉向旁白與畫外音制作，才出現了真正的用戶反饋。
我印象很深，有三件事至關重要：
第一，我們寫了一篇博客，標題是「首個會笑的 AI」，附上了語音樣例。這篇文章很快被行業資訊轉載，反饋極好。第二天，等待名單上就多了一千人。
第二，我們邀請了大約 100 位首批用戶來測試產品。其中一位有聲書作者，用我們的平臺生成整本書的音頻。當時平臺每次只能輸入推文長度的文本，他就復制粘貼了 500 次，再把音頻拼起來發布。結果平臺把它判定為「人類創作」，還獲得了很高評價。他后來又回來對我們說：「我想讓其他寫有聲書的朋友也用這個工具。」那一刻我們意識到，方向找對了。
第三，2023 年 1 月產品正式上線后，我們收到了更多來自內容創作者和旁白演員的反饋，他們都非常喜歡這個工具。這進一步驗證了產品的價值。
從那之后，我們就能明顯感受到勢頭漸長：媒體報道帶來更多用戶，創作者群體之間形成了連鎖反應。
不過嚴格來說，在產品發布那一刻我們就已經確信它有價值了。但關于 PMF，我們的看法稍有不同。我們并不把短期熱度視為 PMF。
我們關注的是如何讓產品在未來 5-10 年持續為用戶創造穩定價值。只有當產品具備長期自我延續的能力，才能真正稱得上實現了 PMF。
2025 年，ElevenLabs 首次上線下廣告牌，邀請用戶體驗與達·芬奇、居里夫人的聲音對話
為何大多數初創會搞砸產品發布
Harry Stebbings：你提到了融資宣布的時機要和實際有分量的新聞綁定。關于如何做好產品上線，你有沒有總結出什么特別有效的經驗？其他創業者可能能從中借鑒。
Mati Staniszewski：第一條經驗，對我們來說是 100% 管用的：把融資宣布和重大動態綁定，比如產品發布、用戶里程碑、核心崗位招聘等，讓兩者相輔相成。
我覺得單純為了慶祝融資金額而宣布融資是不太合適的。這相當于對外曝光公司內部情況，但意義不大。你應該盡可能通過宣布，展現公司更有價值的一面，比如產品能力或用戶認可。
第二條經驗是，我們更關注如何真正觸達用戶，而不僅僅是做 PR。我認為對于首次創業的人來說，后者的價值往往被高估了。
記得我們推出測試版時接觸過幾家大型媒體：一家拒絕了我們，另一家同意報道。我們當時覺得這是一件大事，花了很多時間準備采訪、配合報道，文章也順利發出。可發布后幾乎沒產生影響，頂多讓投資圈多了幾個人知道我們。
但我們當時根本不關心這些，滿腦子都是如何獲取用戶。真正起作用的是和聚焦 AI 的行業資訊合作，還有讓 YouTube 圈子里的朋友在 Discord 上分享我們產品開放測試的消息。
我們的 Discord 社區是當時最有價值的渠道之一，Reddit 上的用戶反應也比任何人都快，在 Hacker News 上發帖效果同樣很好。這些渠道的價值遠超傳統媒體。從那以后，我們一直把更多精力放在用戶聚集的論壇上，而不是在沒有目標用戶的平臺上浪費時間。
Harry Stebbings：我覺得我們都高估了傳統媒體的重要性。我還記得第一次登上 TechCrunch，以為會火，一切都會順理成章，但結果呢？只多了三個關注者。而且那還是 TechCrunch 影響力很大的時候。所以在深耕基層用戶上，我完全同意你的看法。
還有一個問題是融資時機。你怎么看？創業者應該在產品上線前融資，還是上線后融資？
Mati Staniszewski：通常來說，如果產品上線后反響很好，你會獲得更多關注，不管是投資者、活動邀約還是媒體報道。但在很大程度上，這些都是干擾項，此時你真正該聚焦的還是打磨產品。
我們第一次產品上線時就收到了大量這類關注。現在回想，我肯定犯了個錯：當時接了太多邀約，參加了太多活動。最好的選擇應該是把更多時間花在用戶身上。后來一些早期企業客戶對我們產生興趣，這類需求又進一步分散了精力。
至于投資者，我的建議是提前建立聯系，但不要急于推進。你可以說明現在不著急融資，會在明年二季度或三季度再評估是否需要更多資金，把預期講清楚。等到真正需要資金時，再重新對接投資者，這才是最佳時機。
我不建議創業者一直處于融資狀態。這種狀態非常消耗精力，甚至有破壞性。頻繁和投資者溝通卻不推進實質融資，其實沒什么意義。
天使投資人的長期價值：
專業、信任與逆境相伴
Harry Stebbings：在兩輪融資之間，你會特意挑幾位投資者保持聯系嗎？
Mati Staniszewski：就 ElevenLabs 當前情況來說，我們確實會留意一些尚未合作但在領域內很有價值的投資者。不過日常運營中，我們不會主動去聯系他們。如果他們主動找我們，我們會愿意交流。
但這種交流不會圍繞融資，而是偏向實用需求，比如「能幫我引薦一下 X 嗎？」或者「招聘上遇到問題，能給點建議嗎？」只要找對人，問題清晰具體，不濫用時間，帶著一兩個實際需求去溝通，投資者通常都很樂意幫忙。而且他們也明白，如果公司發展得好，現階段提供的幫助未來會帶來回報。
Harry Stebbings：這其實也是個試金石，能看出他們是真心想幫你，還是只是客套。
Mati Staniszewski：完全同意。投資者對你表示興趣時，就是測試他們是否能真正提供幫助的好機會。在你拿到條款清單、拿到資金之前，就可以問他們「能幫我引薦一些想加入董事會的天使投資人嗎？」「能幫我對接資源嗎？」這個階段提出需求最有效。
Harry Stebbings：早期創業者選天使投資人時，你有什么建議？
Mati Staniszewski：我們的選擇邏輯主要三點：
第一，他們是否擁有我們缺乏的領域專業知識。這是首要考量。
第二，他們能否幫我們在無法觸及的圈子里建立信任。如果你是 AI 創業者，邀請資深 AI 創業者擔任天使投資人很有價值，可以進入他們的活動圈，參與核心行業交流。
第三，以我們為例，當時在自助服務（self-serve）方面有經驗，但在驅動銷售增長上不足，所以優先選擇在這方面有經驗的天使投資人，幫我們搭建體系。
Harry Stebbings：你提到那位有聲書作者案例后，2023 年初產品發展順利，用戶認可和采用率大幅提升。接著在 2023 年 6 月，你們又融了 1900 萬美元，投資者包括 Bryan Kim（a16z 合伙人）和 NFDG（Nat Friedman & Daniel Gross 聯合基金）。這筆融資挺意外的，因為投資方既不是倫敦本地基金，也不是之前熟悉的幾家。這筆融資是怎么促成的？
Mati Staniszewski：從 2023 年 3 月開始，一些之前接觸過的投資者又找上我們。我們先觀望產品發展情況，優先選擇真正想合作的合伙人。
我們對投資方有兩個核心期待：一是幫助我們在全球建立信任，例如讓 NSF 等機構認可 ElevenLabs；二是能和我們欣賞的人合作，一起打造有影響力的產品。Nat Friedman 顯然屬于后者，有意思的是，他是主動聯系的我們。
Harry Stebbings：他是直接發私信嗎？
Mati Staniszewski：他先發郵件，然后我在倫敦和他見面，他飛過來的。見面地點在他住的酒店，他第一句話就很特別：「我測試了你們 API，發現這個功能用不了，那個能正常運行，某語音效果不太好，穩定性參數不夠清晰」。他是唯一先測試我們 API、判斷項目價值、并提出優化建議的投資者。之后才談投資，自然引出了關于公司愿景和目標的深入交流。
Nat 特別之處在于，不用講太多細節，他就能補全背景，結合經驗提煉出對我們有用的建議。一開始就完全明白我們想做什么，用精準問題提出挑戰，然后推進得很快，很想合作，我們也同樣期待。
Harry Stebbings：Bryan Kim 是特意飛到倫敦來見你們的？
Mati Staniszewski：對，Bryan 專程飛來了倫敦。a16z 表現很好，完全符合我們對優質投資方的期待。他們投資前就用行動證明誠意，幫我們引薦重要人脈，協助推進語音授權合作。談投資前一兩周，他們就主動提供各種幫助。
之后 Bryan 來倫敦見面，我們初步敲定條款。我一邊談判，一邊給聯合創始人 Piotr 打電話確認底線和可協商范圍，然后一起完成簽約。
Harry Stebbings：你覺得決策速度是投資者贏得項目的關鍵嗎？
Mati Staniszewski：當然。無論投資還是產品研發，速度都是核心競爭力。
Harry Stebbings：我一直不理解，創業者為什么跑融資路演，用 10 天見一批投資者，再花一周選條款。明明我愿意當晚給條款清單，幫他們省 17 天，你怎么看？
Mati Staniszewski：很多優秀公司都在 ElevenLabs 平臺上發展，我也經常和他們交流。我發現，有些創業者還沒完全想清楚自己到底要什么：是想避免低估值？減少稀釋？借助品牌背書？還是看重人脈？或者想和特定合伙人合作？這些需求往往分散。先理清需求，才能判斷跑路演是為了優化條款，還是保留選擇權。
Harry Stebbings：我比較理想化，不喜歡跑遍投資方再比條款清單的路演模式。
Mati Staniszewski：理解，但很多投資人沒展現合作誠意就給條款清單，創業者難判斷對方是否是好合作伙伴。尤其第一次創業，需要參考對比，可能來自其他公司、創業者交流，或者融資流程。我們早期融資做法是：先列出最想合作投資方，再和一兩位非優先選項溝通測試融資說辭，確認無問題后直接對接優先投資方。
Harry Stebbings：你怎么看有失效時間的投資條款清單（Exploding Term Sheet）？
Mati Staniszewski：我不喜歡，但確實收到過幾份。起初不理解，但現在能理解投資方擔心公司估值被抬高，投不起，才用時效性約束。
Harry Stebbings：很多時候第一個給出 TS 反而最糟，創業者用它撬動其他投資方，結果你還沒得到認可。
Mati Staniszewski：我也不喜歡這種做法。若不同清單估值差距大，比如 5 倍，那確實需要重新考慮；但如果只是 20%，意義不大。投資方能提供的價值遠不止資金本身，創業者應圍繞實際價值做選擇。
Harry Stebbings：a16z 幫你們引薦名人，NFDG 這兩位 AI 頂尖人才去測試別人都不會碰的 API，美國風投和歐洲風投玩的根本不是一個游戲？
Mati Staniszewski：確實，美國基金普遍更愿承擔風險，關注如何加大投入、追求突破，而非規避風險。
我和 Piotr 在評估任何一位投資方時，除了看他們的資金、人脈和品牌，還會重點考察一個問題：如果公司發展不順，這位合作伙伴會怎么做？
做背調后，我們發現美國基金反饋都非常積極，會真的站在創業者這邊，逆境時的幫助甚至比順境還多。歐洲基金相比下來沒那么理想。
Harry Stebbings：Bryan Kim 就是典型例子，他處理一次不順利情況很靠譜。他當時是那輪融資的領投方，最后還幫所有人收回了資金，辦事又快又好，我特別佩服。
Mati Staniszewski：完全同意。Bryan 在背調里的評價非常高，Jennifer Li（a16z 管理合伙人）也一樣。這些美國基金的合伙人真的很讓人意外。
按產品領域組建小團隊，打造先發優勢
Harry Stebbings：賬戶里有了 1900 萬美元，大多數公司會立刻大規模招人，但你更傾向于保持小團隊，這是為什么？
Mati Staniszewski：首先，人多不等于效率高。要做出有影響力的成果其實并不需要很多人。
其次，雖然公司現在總共有大約 250 人，但我們的組織模式更像 20 個獨立的小團隊，每個團隊 5-10 人，專注于特定項目。這樣的模式讓團隊成員有更強的主人翁意識，行動速度快，能迅速看到項目結果，也能更快根據實際情況調整優化，效果非常明顯。
* 2025 年 10 月，Mati Staniszewski 在 LinkedIn 稱，ElevenLabs 已有 330 名員工。
Harry Stebbings：這種模式肯定也有挑戰，你們這 20 個團隊是按職能還是按項目劃分？
Mati Staniszewski：更多是按產品領域劃分，會根據產品情況做微調。比如，一個團隊負責工作室界面，管控用戶登錄后的核心體驗；另一個團隊負責整個語音智能體套件。在這個大領域里，還有子團隊專注企業級組件，另一個子團隊負責自助功能模塊。
所有產品相關團隊都按產品領域劃分。其他部門，比如招聘、人事，也會盡快拆成獨立團隊，讓他們執行時擁有高度自主權，效率更高。
Harry Stebbings：你提到公司現在有 250 人，這個規模不算小也不算大。在公司發展過程中，什么時候團隊氛圍最緊張？你們學到了什么？
Mati Staniszewski：確實有過很緊張的日子，尤其是跟市場和研發團隊。2023 年底，我們完成了文本轉語音研發，能生成不同語音，還能復刻特定聲音，也搭建了基礎的語音轉文本功能，相當于集齊了電影配音所需核心組件。但那時還沒公開配音產品，只給部分客戶試用。大家壓力很大，因為知道這項技術對企業客戶價值極高。
有一家企業客戶，我們透露了計劃在當月晚些時候整合組件推出配音方案。結果他們在我們發布前兩周，用我們提供的組件搶先推出了自己的產品。
這對我、對聯合創始人，甚至對整個團隊來說，都是一段低谷期。電影配音是我們最初的目標，我們跟所有人都說過，明確這是優先事項。結果別人搶先一步，還吸引了所有關注。
當時媒體、Twitter 上的用戶都在說「太驚艷了」「能在說其他語言時保持自己的聲音，太神奇了」。內部士氣一落千丈，大家都很沮喪：我們早就聊過這個目標，怎么最后反而讓客戶搶先？
研發團隊不滿：「我們那么信任他們，把組件給了他們，他們怎么能搶先發布？」市場團隊也懊惱：「怎么把核心組件賣給客戶？原本可能的合作客戶都被搶走了。」
我和 Piotr 也很無奈：「這是我們的想法啊，如果合作結果是把核心技術拱手讓人，那合作還有什么意義？」
Harry Stebbings：問題出在誰身上？
Mati Staniszewski：公平說，我們當時沒明確告訴客戶這是核心計劃，不能搶先發布。他們可能只是想快速做個產品。那段時間，我們開了很多次會，想著「怎么辦？合同里能終止嗎？」他們說沒參考發布時間，只是覺得適合 Hack Weekend，把任務交給實習生，實習生做完就發布了。沒想到這個產品爆火，為他們帶來數千萬收入。
Harry Stebbings：如果創業者遇到這種情況，公司士氣驟降，你最想給他們什么建議？
Mati Staniszewski：我覺得首先不能假裝一切都好，要坦誠面對團隊，告訴大家真實感受，一起復盤事件發生原因，看看哪里做錯了。坦誠溝通非常重要，可以說：我們對自己很生氣，這件事確實是我們的責任。
然后盡快從情緒過渡到行動。現在生氣，但接下來要做什么來解決問題？我以前犯過一個錯，就是忽略情緒，直接說「這不是大問題，我們趕緊解決」。其實復盤很重要，但之后必須行動。持續執行、不斷推進，最終會證明自己的價值。
最糟糕的是重復犯同樣錯誤，如果這樣，就必須有人承擔責任。但如果能吸取教訓，不再重蹈覆轍，這次挫折就算不上什么。
Harry Stebbings：技術商業化過程中，你覺得速度是關鍵差異點嗎？還是研發質量或 GPU 更重要？
Mati Staniszewski：我覺得兩者都重要。我們的策略是構建研發、產品、生態三位一體的體系。生態包括渠道和品牌。
研發是先發優勢的來源，我們持續投入，目標是成為語音技術領域頂尖玩家。但研發帶來的優勢一般是未來 1-3 年的競爭優勢。
Harry Stebbings：你們現在比競爭對手領先多少？
Mati Staniszewski：看具體應用場景，總體領先 6-12 個月，不同細分領域略有差異。
Harry Stebbings：你覺得這個領先幅度大嗎？
Mati Staniszewski：我覺得算大。6-12 個月的先發優勢足夠我們做好第二件大事：打造卓越的產品體驗。
小團隊、無頭銜、20 個月過億營收
Harry Stebbings：你認為公司營收中會有多大比例投入到計算資源？
Mati Staniszewski：我們自建了數據中心。
Harry Stebbings：為什么自建？大多數公司都會選擇租用 CoreWeave、NVIDIA 之類的資源，你們為什么要自己建？
Mati Staniszewski：我們算過一筆賬。首先，我們需要持續訓練大量模型，而且要按照我們理想的方式推進；其次，數據量不斷增加，傳輸需求也隨之上漲。按兩年周期算，自建數據中心成本能和租用持平，之后就能節省開支。
當然，這假設 GPU 技術迭代不會太快。事實證明我們選對了，ROI 很可觀。自建數據中心的優勢已經顯現：實驗能更快開展，嘗試更多方案。未來若有顛覆性技術，可能會改變成本結構，但目前，自建不僅劃算，還能更好掌控資源。
Harry Stebbings：很多投資人批評當前不少公司的單位經濟效益差，比如 Replit、Lovable。你覺得這種擔憂合理嗎？
Mati Staniszewski：這些公司單位經濟效益確實不佳，但策略很清晰：先建立品牌和用戶信任，通過反饋獲得有效信號，再優化業務。
以 ElevenLabs 為例，我們單位經濟效益比大多數同類公司健康，因為我們掌控了研發、產品和渠道。但推出新模型時，我們優先追求快速落地創新，而非極致成本優化，只為比競爭對手更快推向市場，快到他們來不及構思同類模型。
Harry Stebbings：你所以你認為外界對利潤的擔憂被夸大了？
Mati Staniszewski：這行業本身就有風險，最終只有少數贏家。我很欣賞 Lovable、Replit、VZero、Bolt 等公司，他們產品很棒，也確實有機會成功。嘗試本身就很有價值，是一種有野心的博弈。
Harry Stebbings：你們一開始就面向全行業通用。我當時其實不太建議這么做，Philipp Freise（KKR 歐洲私募股權聯席主管）也推薦你更聚焦理想客戶畫像（ICP），明確核心用戶是誰。但你們還是選擇了通用路線。你會建議其他創業者選擇通用還是垂直？
Mati Staniszewski：我覺得如果你的產品非常新穎、與眾不同，還沒完全明確核心用戶，但知道背后有更大的市場需求，選擇通用沒問題。但如果在某個細分領域有專業能力，也想做到領先，就應垂直深耕。
Harry Stebbings：通常來說，公司發展到一定階段、組織架構逐漸成熟后就會設置職位頭銜。但你們卻反其道而行之，決定取消頭銜，為什么？
Mati Staniszewski：有不少優秀公司也做過類似嘗試，比如 Stripe 就是典型例子。對我們來說，取消頭銜主要是小團隊模式的需求。最開始我們團隊只有 5 個人。
更多人加入后，我們開始關注影響力：任何人加入團隊，從第一天起就有可能成為關鍵決策者，頭銜不應限制他。
小團隊核心目標是持續執行，頭銜只會分散注意力。即便子團隊內部有負責人，也不是永久的。直到現在，如果你加入 ElevenLabs，也能很快轉型去領導任何職能的團隊，而頭銜會讓這種靈活調動變得困難。
ElevenLabs 員工說明公司取消頭銜，僅保留職能稱呼，以鼓勵成員的主人翁意識（Ownership）
Harry Stebbings：說到頭銜，歐洲科技公司常被批評缺乏大規模運營經驗，你們如何應對？是想引進美國的頂尖人才，還是選擇在歐洲本土培養人才？
Mati Staniszewski：我們更傾向本土培養人才，通過與美國投資方推薦的顧問配對，實現內部成長。只要有可能，我們就愿意押注一個人的成長潛力，而不是從外部直接挖現成的人才。
Harry Stebbings：Lovable 的 CEO Anton Osika 最近在節目里說，「在歐洲創業，就像在困難模式下闖關」。你同意嗎？
Mati Staniszewski：我同意，但歐洲人才質量很高，只要知道怎么找到他們。過去機會少，優秀人才都去美國工作，但情況在變，越來越多歐洲公司開始展現野心，比如我們之前聊到的 Synthesia。他們想證明，歐洲也能做出全球頂尖的產品。
我在描述 ElevenLabs 時，一直強調我們是一家全球化公司：我們要在美國市場獲勝，要在歐洲市場獲勝，也要在亞洲市場布局。
Harry Stebbings：所以你覺得，美國人說「歐洲人工作沒我們努力」這種說法是錯的？
Mati Staniszewski：我認為在歐洲完全能找到愿意拼命工作的人。甚至我們之前招過幾位美國西海岸的員工，而團隊里不少中東歐的成員就說，「說實話，這些美國同事沒我們努力」。
不得不說，我們團隊里真的有很多使命感極強的人。他們周末經常泡在工作上，發自內心地關心公司。這種關心不僅是努力工作，更在于他們把自己當成公司的一份子。
Harry Stebbings：如果有人是因為公司名氣大、看起來光鮮才來應聘，對招聘是不是不好？
Mati Staniszewski：早期我們幾乎沒有主動投遞的簡歷，所有招聘都是主動出擊，反而更容易找到我們認為合適的人，因為不用在大量簡歷中篩選、排除干擾信息。
現在情況不同了，很多人因為 AI 熱潮或公司規模擴大來應聘，這很正常。但我不覺得有什么問題，不是所有人都愿意承擔同樣程度的風險，不能因此否定他們的價值。
Harry Stebbings：你在招聘上犯過的最大錯誤是什么？
Mati Staniszewski：我之前的問題是在「是否要解雇員工」這件事上決策太慢了。如果面試時就對一個人存疑，但還是給了他機會，而入職后幾周或幾個月里，這種疑慮依然存在，那應該立刻做出調整，而不是反復給機會。我有好幾次都犯了拖延決策的錯。
Harry Stebbings：最難招的崗位是什么？
Mati Staniszewski：研究員，毫無疑問。
Harry Stebbings：創始人應該在什么時候不再參與每個招聘決策？
Mati Staniszewski：我們現在還是會面試每一位新員工。因為這是篩選契合人才的重要信號。我們能親自和候選人見面，了解他們。
不過，隨著公司發展，我們的招聘方式也在調整。我們現在比以前更看重全公司各崗位的工程技術能力，篩選會更嚴格。但我個人希望能一直參與面試，即便未來公司有 1000 人。
Harry Stebbings：年底團隊會有多少人？
Mati Staniszewski：400 人左右。目前有大概 250 人，已經有 50 人拿到 offer，未來三四個月還需再招約 100 人。
Harry Stebbings：這增長幅度很大，幾乎是翻倍了，和你們「小而精」的理念矛盾嗎？
Mati Staniszewski：我們依然小而精，只是更全球化，通過區域并行擴張在巴西、日本、印度、墨西哥等地建立小團隊，同時兼顧本地化。
Harry Stebbings：你們看重人均營收這個指標嗎？
Mati Staniszewski：長期看肯定看重。現在人均營收不錯，但如果未來有清晰增長路徑，我們會毫不猶豫招聘關鍵人才。
關鍵是留存和 NRR。現在招人幫助我們在競爭對手之前擴大市場份額，短期內可能會拉低人均營收。但如果客戶凈收入留存率持續增長，且未來五年不再大規模招人，這個指標自然會改善。
Harry Stebbings：能透露營收規模嗎？
Mati Staniszewski：目前已經突破 2 億美元了。2023 年底差不多是 3500 萬美元，之后 20 個月到了 1 億，再用 10 個月到 2 億。不過營收漲得快，跌得也可能快，不能掉以輕心。
Harry Stebbings：但你們的營收黏性不是挺高的嗎？你們有很多大型企業客戶，最大客戶合同規模是多少？
Mati Staniszewski：我們最大的一份合同金額大概是 200 萬美元主要來自呼叫中心、客戶支持、個人助理領域。整合語音轉文本、LLM、文本轉語音等技術。
企業客戶方面，像 Cisco、Twilio，還有最近合作的 Epic Games，都是我們技術落地的重要合作伙伴。而且很幸運的是，我們的自助服務依然有巨大的用戶基礎：大量內容創作者和開發者一直在用 ElevenLabs。
Harry Stebbings：畢竟你們用了 20 個月到 1 億，10 個月到 2 億營收。能不能用 5 個月就做到 3 億？
Mati Staniszewski：我們是一家有野心的公司，所以當然希望。只要營收健康，而且我們能持續做出有價值的產品，我們當然愿意去打破記錄。
Harry Stebbings：你們上一輪融資的公司估值是 33 億，大概是營收的 11 倍？營收 1.5 億美元時完成那輪融資的嗎？
Mati Staniszewski：沒有，當時營收更低，大概在 1-1.2 億美元之間。我們是在 2024 年 10 月完成那輪融資的。收到投資文件時，營收大概是 8000 萬美元，之后很快就簽了協議。
Harry Stebbings：當時你們真的需要這筆錢嗎？
Mati Staniszewski：我們每次融資的核心邏輯都是能不能提前推進關鍵戰略布局。那輪融資的資金主要用于三個方向：第一，加大模型研發投入，拓展多模態技術；第二，推進國際化布局，進入更多地區市場；第三，聚焦智能體平臺，深化企業級業務的建設。
Harry Stebbings：你如何平衡專注核心與利用更多資源做更多事？理論上有更多錢就能做更多事，但這不代表那些事都是正確的選擇。
Mati Staniszewski：我們判斷核心的標準是新業務是否干擾核心業務推進。如果不干擾，我們就會投入資源、組建團隊去推進；否則就要權衡潛在收益是否值得冒這個風險。
語音智能體將撐起數十億美元營收
Harry Stebbings：未來最大的業務板塊可能現在還規模很小，甚至尚未存在，你認為會是什么？
Mati Staniszewski：我們現在的智能體業務已經不小了，但我覺得這只是冰山一角。如果戰略得當，單是語音智能體，包括深入開發相關技術、向企業銷售解決方案，未來就可能成為年營收數十億美元的業務板塊。
Harry Stebbings：也就是說，這些語音智能體主要賣給企業，幫他們管理客戶支持業務，對嗎？
Mati Staniszewski：不僅如此，我們還能進一步拓展：除了語音智能體，還可以延伸到對話式智能體，打造全渠道解決方案，整合郵件、WhatsApp 等渠道功能，這就覆蓋了更傳統的客戶支持場景。
Harry Stebbings：相當于把這類解決方案賣給 Intercom 和 Decagon 這樣的企業？
Mati Staniszewski：我們現在已經和 Decagon 達成了公開合作，確實在做這類業務。但未來合作深度取決于雙方戰略：Decagon 會選擇垂直深耕某個領域，還是保持全行業覆蓋？我們的方向是更垂直化，所以未來可能會出現一些業務重疊，但目前我們的策略是開放合作、不局限于單一伙伴。
Harry Stebbings：現在行業里很流行「人類 + 智能體」模式，讓兩者協同合作。但未來總有一天，「人類 + 智能體」可能會完全變成智能體獨立運作。你有沒有發現，企業內部員工對智能體取代部分工作存在抵觸情緒？
Mati Staniszewski：確實存在抵觸情緒，但我們觀察到的趨勢是，人類會更專注于專業化工作。智能體接手的其實是沒人愿意做的重復性任務，或者不需要專業知識的基礎工作。
像預約安排、退款處理這類工作，只要做好安全防護和身份驗證，AI 完全能勝任。但幫助患者梳理出院后的流程，或解讀專業分析報告，這類就不能交給 AI，因為風險高、需要深厚專業知識。
所以我們看到的變化是：負責最后一公里專業支持的人類員工價值被放大了。AI 能自動化處理大量基礎任務，但專業的人類員工能幫 AI 完成無法自動化的核心任務，他們的價值會進一步提升。
Harry Stebbings：從紅杉美國融資是否比其他基金更能給公司帶來實質性幫助？
Mati Staniszewski：我們的 A 輪融資是和 a16z 合作，那輪融資確實推動了公司發展。
Harry Stebbings：很明顯，從那之后，外界對你們的認可度完全不一樣了。
Mati Staniszewski：后來紅杉美國參與了我們的 B 輪融資，進一步強化了這種行業認可。畢竟同時有 a16z 和紅杉投資的公司并不多。這也對客戶合作有幫助，很多客戶會因為這兩家機構背書，更信任我們的能力。現在又有 ICONIQ Growth 加入，這個投資方組合非常強大。
Harry Stebbings：從你們擁有的技術和業務來看，ElevenLabs 無疑是很有戰略價值的資產。你們收到過收購邀約嗎？
Mati Staniszewski：收到過。
Harry Stebbings：說實話，你們有沒有認真考慮過任何一份邀約？
Mati Staniszewski：我們會做基礎盡職調查，也會告知投資方，但僅此而已。
Harry Stebbings：最大的一份邀約金額是多少？
Mati Staniszewski：金額最高的那份其實并沒有實際資金支持。最初只是探討戰略合作，結果對方提出是否考慮并購。
Harry Stebbings：有沒有讓你們心動過？
Mati Staniszewski：有過一點點心動，但更多是出于了解過程的好奇。第一次收到邀約時，我們正推進 A 輪融資，進展順利，但不確定公司未來增長曲線。那次主要是了解對方具體條件，并非真的想賣公司。后來發現對方真心想收購，我們就明確拒絕。從那以后，一旦對話有并購苗頭，我們就直接終止討論。
Harry Stebbings：你們做過員工持股轉讓嗎？
Mati Staniszewski：做過，幾乎每輪融資都會安排員工持股轉讓，也會針對已歸屬股份的員工發起要約收購，讓他們能出售部分股份。這樣大家都能感受到股權流動性。
我覺得很有價值，因為我們追求宏大目標。希望團隊敢于為遠大結果冒險，讓他們看到股權能兌現，就能打消一部分顧慮。
說經濟收益不重要容易，我也認同這不是最終目標，但每個人都有基本生活需求需要滿足。
Harry Stebbings：沒錯，比如支付育兒費、買房這些現實開銷。
Mati Staniszewski：正是這個意思。這些不是追求目標，但必須保障基本生活。公司很幸運有能力提供這樣的保障。當這個基礎得到滿足后，大家的追求就會更宏大，現在團隊就是這種狀態。
Harry Stebbings：過去 20 年里，如果更多歐洲公司有員工持股轉讓和股權流動性，會不會有很多優秀公司不被收購？當時很多公司出售是因為沒有變現渠道。
Mati Staniszewski：我完全同意。這能改變大家的心態。股權有流動性后，對金錢的過度渴望會減少，因為一部分風險已經對沖。
在歐洲也能打造全球化規模的公司
Harry Stebbings：我們來做個快問快答吧。你相信但身邊大多數人不相信的事是什么？
Mati Staniszewski：在歐洲也能打造出全球化規模的公司。
Harry Stebbings：你覺得現在還有人不相信嗎？情況沒好轉一點嗎？
Mati Staniszewski：我覺得你和行業里很多人都在推動改變，但大多數人仍然不信。我還認為，未來所有技術的核心交互方式都會是語音。
Harry Stebbings：OpenAI、Anthropic 和 Grok 這三家，你會投誰、做空誰？Anton Osika 之前說他會買 Grok，賣 OpenAI。
Mati Staniszewski：往積極的方向說，我會買 OpenAI。不過我也很喜歡 Anthropic，如果從編程工具角度選，我可能會買它。
Harry Stebbings：你們公司強制要求用 Cursor 嗎？
Mati Staniszewski：不強制，大家用自己覺得最有用的工具就行。
Harry Stebbings：大部分人用什么？
Mati Staniszewski：大部分人用 Cursor，也有人用 Claude Code，但還是用 Cursor 的多，最近有一點點變化。
之前有個投資者說過一句話我很認同：我愿意給自己常用的產品投資。我自己就經常用 ChatGPT。
我們偶爾會用 Anthropic 測試行業動態，但看得出來他們更聚焦編程領域，而不是像 Claude 這樣的消費級產品。OpenAI 則明顯在大力投入 ChatGPT 這個消費級解決方案。
Harry Stebbings：過去 12 個月里，你改變最多的一個想法是什么？
Mati Staniszewski：以前我們覺得產品創新必須基于自己的研發成果。但現在想法變了，即使不依賴內部研發，我們也會嘗試用外部的研究成果來探索新產品。
Harry Stebbings：ARR 是個沒用的指標嗎？
Mati Staniszewski：要看時間維度，但總體來說，我覺得 ARR 本身沒那么重要。
Harry Stebbings：你現在最喜歡的消費品牌是什么？為什么？
Mati Staniszewski：我很喜歡 Eight Sleep（智能溫控床罩公司），不知道算不算消費品牌，但最近確實很依賴它，生活改變了不少。我也是 Google 地圖的重度用戶，非常喜歡這個產品。消費應用里，Lovable 也很合我心意。
Harry Stebbings：如果能當一天任意公司的 CEO，你會選哪家？
Mati Staniszewski：我會選 Google 或 OpenAI。想了解他們頂尖模型的研發邏輯。相比之下，我可能更想選 Google，他們的 Genie 和 Veo 3 模型都有驚人的創新，而且業務規模和運營模式也很值得研究。
Harry Stebbings：你非常看好 Google 嗎？很多人擔心他們過度依賴廣告這個現金牛。
Mati Staniszewski：之前你沒把 Google 放進買入選項里。如果可以，我會選它。
Harry Stebbings：即便廣告模式可能面臨風險，你還是看好 Google？
Mati Staniszewski：我依然認為 Google 的未來不錯，尤其是最近，他們在很多領域都在追趕，絕對還在賽道上。
Harry Stebbings：如果你是歐洲總統，你會做一件事來提高歐洲科技生態成功的概率？
Mati Staniszewski：假設我的話能直接變成法律，我會把大部分 AI 相關法律對標美國法律。我知道這會有很多連鎖反應，但我會盡量完全參照美國 AI 監管思路，直接照搬規則；或者在歐盟內部設立一個特殊區域，讓企業可以選擇加入，遵循這套與美國對齊的 AI 法律。這樣能減少全面改革帶來的沖擊。
Harry Stebbings：創始人個人品牌有多重要？
Mati Staniszewski：我不確定。從 ElevenLabs 的經歷來看，尤其是早期，真正打造公司的是團隊里的每一個人。
現在我會參加像這樣的播客，但我們希望創始人曝光是起到補充作用。公司能成功，很大程度上是因為我們做出了頂尖研發成果：工程師們埋頭打磨出最佳產品體驗，市場團隊摸索出「自助 + 銷售驅動」的新模式，運營團隊在 7 個月內把公司從不到 100 人擴到 250 人，還穩定了文化。
這些都是極其困難的事，而在高速增長中，你沒太多時間去認可每個人的貢獻。有時候我擔心，過度強調創始人品牌會掩蓋團隊功勞。不過我想法也在慢慢改變，或許打造創始人品牌也能反過來提升團隊價值。
Harry Stebbings：你聽過的最好的一條建議是什么？
Mati Staniszewski：最近印象很深的是 Peter Thiel 的一句話：「最大的風險是不敢冒險、不愿做決策，是保持中立。」
Harry Stebbings：你最后悔沒冒的一個風險是什么？
Mati Staniszewski：答案一直在變。只要意識到「當初該冒這個險」，我通常會立刻采取行動補救。目前我們在考慮收購一家公司，規模不小，估值有幾億美元。收購他們對我們來說是個巨大的風險，我們也覺得內部自建可能更好，所以大概率不會冒這個險。
Harry Stebbings：Mati，這次訪談太愉快了。謝謝你耐心配合我天馬行空的提問，你是個很棒的嘉賓。
Mati Staniszewski：謝謝你，有機會來深入聊聊，我也很開心。
編譯｜Ruitong
編輯｜Cindy
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