中國杰出“創二代”一｜新興產業的領航者 (新能源、新材料、先進制造)

總序：

時代的接力棒，正在悄然傳遞。

當第一代企業家步入花甲之年，他們的子女——"創二代"正以全新姿態登上歷史舞臺。與父輩在傳統制造業的深耕不同，這一代年輕企業家將目光投向更前沿的賽道：新能源、新材料、先進制造、生物醫藥、大健康……。

他們大多出生于上世紀八九十年代，成長于中國經濟高速發展期，擁有良好教育背景和國際化視野。更重要的是，他們站在歷史關鍵節點——中國正從"制造大國"向"制造強國"轉型。

在新能源領域，他們推動清潔技術革命；在新材料板塊，他們深耕分子級創新；在先進制造范疇，他們將AI、物聯網與傳統制造深度融合，重新定義"中國制造"。

這些"創二代"的故事，既是個人奮斗寫照，更是中國產業升級縮影。他們承載著雙重使命：傳承父輩企業家精神，開拓時代全新疆域。他們既是幸運的——站在巨人肩膀上，也充滿挑戰——面臨更激烈的全球競爭和更復雜的技術壁壘。

本系列將深入這一群體，探尋他們的成長軌跡、創業理念和未來愿景。在他們身上，我們能窺見中國新興產業發展脈絡，感受我們的國家在科技創新道路上的堅定步伐。

1. 王磊：光伏與半導體設備領域的“90后”掌門人

基本信息

屬性

內容

王磊

職位

微導納米董事長兼總經理

關聯企業

微導納米、先導智能

核心標簽

90后、科創板上市、技術驅動、產業協同

深度分析

王磊作為“90后”企業家，其崛起路徑在中國“創二代”群體中具有鮮明的技術驅動和資本運作特征。他并非簡單繼承，而是在家族產業基礎上，精準切入高技術壁壘的細分賽道，并成功將其推向資本市場。

• 發展歷程與商業成就
  王磊的父親王燕清是國內鋰電池設備龍頭企業先導智能的創始人。與許多二代選擇進入家族企業核心不同，王磊選擇了在先導智能體系內孵化出的微導納米中歷練并執掌大局。微導納米專注于原子層沉積（ALD）技術，該技術是半導體和光伏領域關鍵的薄膜沉積技術。在他的領導下，微導納米不僅在技術上取得突破，更成功抓住了光伏產業技術迭代（從PERC到TOPCon）的窗口期，迅速成為ALD設備的主要供應商。其最顯著的成就是帶領微導納米于2022年在科創板成功上市，標志著他完成了從技術管理者到上市公司掌門人的蛻變。

• 創新貢獻與管理哲學
  王磊的創新貢獻主要體現在技術商業化的前瞻性布局上。他深刻理解“技術-產業-資本”的聯動邏輯。

1. 技術專注：他堅守ALD這一高技術壁壘領域，持續投入研發，確保了公司在技術迭代中的領先地位。這體現了新生代企業家對核心技術價值的認知，超越了傳統制造業的規模擴張邏輯。

2. 產業協同：他巧妙地利用了先導智能在光伏和鋰電領域的客戶資源與供應鏈優勢，為微導納米的快速成長提供了堅實基礎。這種“母體賦能+獨立發展”的模式，是“創二代”利用家族資源實現高效創業的典型范例。

3. 資本驅動：他深諳資本市場對于高科技企業發展的放大效應，將科創板上市作為企業發展的關鍵一步，為后續研發投入和產能擴張獲取了充足的“彈藥”。

行業地位與面臨的挑戰
在王磊的帶領下，微導納米已成為全球光伏ALD設備領域的領軍企業，并積極向半導體、鋰電池等更高價值領域拓展。其成功為傳統制造業家族如何在新興科技領域進行二次創業和價值躍遷提供了樣本。

挑戰：

• 技術依賴性：公司業務高度依賴光伏行業的技術路線，若未來出現顛覆性技術變革，將面臨巨大挑戰。

• 市場競爭：隨著ALD技術應用領域的拓寬，尤其是在半導體領域，將面臨來自國際頂尖設備廠商的激烈競爭。

• 管理半徑擴大：從單一技術公司向平臺型設備企業轉型，對王磊的管理能力和戰略定力提出了更高要求。

基本信息

屬性

內容

張正萍

職位

賽力斯集團董事、總裁

關聯企業

賽力斯集團（原小康股份）

核心標簽

徹底轉型、跨界合作、商業模式創新

深度分析

張正萍的商業實踐是“創二代”中最為激進和徹底的轉型案例之一。他主導賽力斯集團從一家傳統的商用車和低端乘用車制造商，轉型為與科技巨頭深度捆綁的新能源汽車品牌，這是一場關乎企業生死的豪賭。

• 發展歷程與關鍵轉型
  張正萍之父張興海是小康股份的創始人。張正萍接手時，公司正面臨傳統燃油車市場萎縮和新能源沖擊的雙重壓力。面對絕境，他做出了一個石破天驚的決定：放棄傳統業務，全面擁抱新能源，并選擇與華為進行深度合作。這一決策不僅是產品線的調整，更是企業靈魂的重塑。他主導的“AITO問界”品牌，采用與華為共同設計的“智選車”模式，將企業的命運與華為強大的技術、品牌和渠道能力緊密相連。

• 商業成就與創新貢獻
  張正萍最大的成就，是通過一種全新的商業模式，讓一個瀕臨淘汰的傳統車企在競爭最激烈的新能源汽車賽道上獲得了“新生”。

1. 商業模式創新：他開創的“賽力斯-華為智選車”模式，是中國汽車產業前所未有的合作范例。賽力斯負責研發、制造、交付，華為則深度賦能產品定義、核心技術和終端銷售。這種模式本質上是一種“能力外包”和“生態融入”的智慧，讓賽力斯得以在短時間內獲得了自身數十年也無法企及的技術高度和品牌聲量。

2. 市場奇跡：AITO問界系列車型，特別是M7和M9，在市場上取得了巨大的成功，創造了新品牌銷量增長的奇跡，使賽力斯的市值和行業地位實現了戲劇性的躍升。

管理哲學與行業地位
張正萍的管理哲學可以概括為“開放、決斷、借力”。他敢于放棄父輩的基業，展現了巨大的變革決心。他清醒地認識到自身能力的邊界，選擇將專業的事交給最強的伙伴，這種開放和務實的合作心態是其成功的關鍵。通過這次轉型，賽力斯已從一個三線車企，一躍成為新能源汽車市場中一個不可忽視的高端品牌，其與華為的合作模式也成為行業內外研究的焦點。

挑戰：

• 對華為的過度依賴：企業的核心競爭力與命運高度綁定于華為，缺乏自主的品牌和技術“護城河”，是其最大的戰略風險。

• 利潤空間受擠壓：在合作模式中，大部分利潤可能被渠道和技術方獲取，賽力斯作為制造方的盈利能力面臨考驗。

• 身份認同與長期發展：市場和用戶普遍將問界視為“華為的汽車”。如何在這種認知下，建立賽力斯自身的長期價值和品牌認同，是一個長期的課題。

基本信息

屬性

內容

梁在中

職位

樹根互聯聯合創始人、CEO

關聯企業

樹根互聯、三一集團

核心標簽

內部創業、平臺化、產業賦能

深度分析

梁在中是三一集團創始人梁穩根之子，他的路徑代表了“創二代”中“產業創業”的典型范式。他沒有直接接管龐大的重工帝國，而是依托三一深厚的工業基因，開辟了一個全新的、具有平臺生態價值的工業互聯網賽道。

• 發展歷程與商業成就
  擁有英國華威大學計算機與管理學背景的梁在中，對數字化和互聯網有著深刻理解。他選擇的創業方向——樹根互聯，旨在將三一集團內部經過驗證的物聯網技術平臺化、產品化，向外部更廣泛的制造業企業提供服務。這一決策顯示了超越單一企業視角的產業格局觀。在他的領導下，樹根互聯快速成長，連接了數十萬臺工業設備，服務于數十個工業細分領域，并成功吸引了包括IDG、騰訊在內的頂級資本投資，成為國家級的“雙跨”工業互聯網平臺和行業“獨角獸”。

• 創新貢獻與管理哲學
  梁在中的創新在于將企業內部能力成功轉化為外部社會化服務，實現了從“自用”到“他用”的價值躍遷。

1. 平臺化戰略：他沒有將技術局限于服務三一自身，而是以開放的平臺模式，致力于解決廣大中小制造業企業“不敢轉、不想轉、不會轉”的數字化轉型難題。這種“賦能者”的角色定位，展現了新生代企業家的社會責任感和平臺化思維。

2. 技術與場景的深度融合：依托三一集團在工程機械等領域的深刻理解，樹根互聯的“根云”平臺并非空中樓閣，而是緊密貼合工業實際場景，提供設備監控、預測性維護、能耗管理等實用解決方案。這種“懂工業”的基因是其核心競爭力。

行業地位與面臨的挑戰
樹根互聯已是中國工業互聯網領域的頭部企業之一，梁在中也成為推動中國制造業數字化轉型的重要青年領袖。他的實踐證明，傳統重工業家族完全有能力孵化出領先的科技創新企業。

挑戰：

• 商業模式盈利性：工業互聯網行業普遍面臨投入大、回報周期長、盈利模式尚不清晰的難題。如何實現規模化盈利，是樹根互聯面臨的核心挑戰。

• 生態系統構建：平臺的成功依賴于龐大而活躍的開發者和用戶生態。如何持續吸引合作伙伴，構建繁榮的平臺生態，考驗著梁在中的運營能力。

• 數據安全與標準：作為連接海量工業設備的核心平臺，數據安全是其生命線。同時，推動行業標準的建立也充滿挑戰。

基本信息

屬性

內容

魯偉鼎

職位

萬向集團董事長、CEO

關聯企業

萬向集團

核心標簽

穩健接班、全球化、新能源堅守、慈善

深度分析

魯偉鼎是中國第一代民營企業家中標志性人物魯冠球之子，他的接班是中國民營企業代際傳承中歷時最長、規劃最周詳的案例之一。他不僅穩健地接管了萬向龐大的產業與金融帝國，更在父親奠定的基礎上，堅定不移地推動集團向新能源領域的深度布局。

• 發展歷程與商業成就
  魯偉鼎的接班過程長達二十余年，他從基層做起，歷經集團內部多個崗位的鍛煉，最終在父親去世后平穩接任。他繼承的萬向，已是一個橫跨汽車零部件、金融、農業、地產的龐大集團。其商業成就主要體現在兩個方面：

1. 守業與整合：他成功地維持了萬向集團的穩定運營和持續增長，尤其是在復雜的金融板塊，展現了出色的風險控制和資本運作能力。

2. 新能源戰略的深化：他繼承并深化了父親“為造車夢投入再多也值得”的遺愿，持續投資和運營位于美國的豪華電動車品牌Karma汽車，并布局上游的電池技術（A123系統公司）。盡管造車之路充滿坎坷，但這種戰略定力和長期主義精神，是對父輩企業家精神的最高致敬。

創新貢獻與管理哲學
魯偉鼎的管理哲學融合了父輩的穩健務實與自身的現代金融思維。

1. 長期主義與戰略耐心：在新能源汽車這個“燒錢”的行業，萬向的持續投入在全球范圍內都屬罕見。這背后是超越短期財務回報的產業理想和戰略耐心。

2. 產融結合：他善于利用萬向強大的金融平臺（民生人壽、通聯支付等）為實體產業提供支持，形成了強大的產融互動能力。

3. 社會責任與財富觀念：魯偉鼎在傳承中做出了一個驚人之舉——將父親留下的集團控股公司股權悉數捐贈設立“魯冠球三農扶志基金”。這種“將企業視為社會公器”的財富觀，為中國民營企業家的財富傳承樹立了新的標桿。

行業地位與面臨的挑戰
萬向集團在中國民營企業中地位卓然，魯偉鼎作為其掌舵者，不僅是重要的實業家，也是金融領域不可忽視的力量。他在新能源領域的堅持，使萬向成為該賽道中獨特的“長期玩家”。

挑戰：

• 新能源汽車業務的盈利困局：Karma汽車銷量和市場影響力有限，持續的投入對集團構成長期的財務壓力。如何讓造車業務真正實現商業上的成功，是魯偉鼎面臨的最大難題。

• 龐大帝國的管理復雜性：萬向業務版圖龐雜，如何在新時代下進行有效的管理整合與業務協同，避免“大企業病”，是一個持續的挑戰。

• 守成與創新的平衡：如何在穩健守住父輩基業的同時，為龐大的集團注入新的創新活力和增長引擎，考驗著魯偉鼎的智慧。

基本信息

屬性

內容

王鵬程

職位

海辰儲能聯合創始人、總裁

關聯企業

海辰儲能

核心標簽

聯合創始人、產業新秀、儲能賽道、技術與市場并重

深度分析

王鵬程是“創二代”中“聯合創業”模式的代表。其父為新中冠智能科技董事長王展團。王鵬程沒有選擇繼承家族在傳統制造業的業務，而是與資深產業專家吳祖鈺等人共同創辦海辰儲能，精準切入前景廣闊的儲能新賽道。

• 發展歷程與商業成就
  海辰儲能成立于2019年，短短四年時間，便以驚人的速度成長為儲能行業的“獨角獸”企業，估值數百億元。這一成就堪稱中國新能源產業的現象級案例。王鵬程作為聯合創始人和總裁，在其中扮演了關鍵角色。

1. 精準的賽道選擇：在新能源革命的大背景下，他預見到儲能作為調節電網穩定性的關鍵環節，將迎來爆發式增長，并果斷進入。

2. 驚人的“海辰速度”：公司在極短時間內完成了技術研發、產品定型、產能建設和市場開拓的全過程。2022年，海辰儲能的電力儲能電池交付量已位居中國前二，全球前五，展現了極致的執行效率和市場開拓能力。

創新貢獻與管理哲學
王鵬程的成功，是資本、技術、市場和團隊完美結合的結果。

1. “專注儲能”的戰略定力：在許多電池企業搖擺于動力電池和儲能電池之間時，海辰儲能從一開始就將所有資源聚焦于儲能專用電池的研發和生產。這種專注使其能夠深刻理解儲能場景對電池長壽命、高安全、低成本的極致要求，從而快速建立產品優勢。

2. 開放的合伙人文化：作為“創二代”，王鵬程沒有以所有者自居，而是與技術、市場背景的資深專家組成優勢互補的創始團隊。這種開放、平等的合伙人文化是企業能夠吸引頂尖人才、實現快速決策和高效執行的關鍵。

3. 資本與產業的良性互動：海辰儲能的快速發展離不開多輪成功的融資。王鵬程及其團隊向資本市場清晰地傳遞了公司的價值和潛力，成功地將產業愿景轉化為了發展所需的資金。

行業地位與面臨的挑戰
海辰儲能已成為全球儲能電池市場的一支重要力量，是近年來中國新能源領域成長最快的企業之一。王鵬程也因此成為新生代企業家中一顆耀眼的新星。

挑戰：

• 激烈的市場競爭與價格戰：儲能市場雖然前景廣闊，但已迅速成為“紅海”，激烈的價格競爭將嚴重考驗企業的成本控制和盈利能力。

• 技術迭代風險：儲能電池技術仍在快速演進（如鈉離子電池、固態電池），企業必須保持高強度的研發投入，以防被新技術路線顛覆。

• 全球化運營能力：隨著業務走向全球，企業將面臨更加復雜的供應鏈管理、合規風險和地緣政治挑戰。

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