宗馥莉出局，一場接班劇本如何演變成治理失衡

10月10日，多家媒體從接近娃哈哈的消息人士處確認(rèn)，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團(tuán)提交辭呈，辭去公司董事長、法人代表及相關(guān)管理職務(wù)。該決定已完成內(nèi)部審批流程，并獲得董事會通過。這意味著，宗馥莉自2024年8月底接任董事長以來，其擔(dān)任娃哈哈“掌門人”的任期為1年零14天，正式結(jié)束。

雖然官方并未公布辭職原因，但綜合公開信息及企業(yè)治理背景可以看出，這一人事變動并非孤立事件。過去一年多時間內(nèi)，圍繞宗馥莉的多重法律爭議、商標(biāo)歸屬問題、改革節(jié)奏以及家族股權(quán)關(guān)系，持續(xù)成為外界關(guān)注焦點。

2024年，娃哈哈集團(tuán)在其傳統(tǒng)優(yōu)勢品類上實現(xiàn)較大增長，全國飲料銷售收入同比上漲53%，刷新歷史紀(jì)錄。2025年一季度業(yè)績延續(xù)增長態(tài)勢，反映出宗馥莉任內(nèi)企業(yè)整體經(jīng)營表現(xiàn)穩(wěn)健。然而，在組織內(nèi)部，她所推動的一系列制度性調(diào)整——包括中高層人事輪崗、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)優(yōu)化等——在帶來效率提升的同時，也引發(fā)一定范圍內(nèi)的內(nèi)部阻力。

與此同時，家族相關(guān)事務(wù)亦開始影響公司運作。據(jù)財新、澎湃新聞等媒體報道，宗馥莉所主導(dǎo)的宏勝系高管嚴(yán)學(xué)峰，近期因個人問題被紀(jì)委立案調(diào)查。此外，由宗慶后其他子女發(fā)起的家族信托糾紛案件正在香港審理中，并已獲得部分階段性判決。該案件所涉信托金額達(dá)21億美元，宗馥莉為案件被告一方。多個賬戶已被法院限制轉(zhuǎn)賬操作。

品牌層面，娃哈哈商標(biāo)的使用權(quán)也成為關(guān)注焦點。根據(jù)內(nèi)部流出的相關(guān)文件，自2026年銷售年度起，娃哈哈部分公司擬更換品牌為“娃小宗”，原因系當(dāng)前商標(biāo)授權(quán)機制需要集團(tuán)股東全體一致同意。目前，該商標(biāo)由娃哈哈集團(tuán)持有，而集團(tuán)控股結(jié)構(gòu)中，宗家并不占多數(shù)。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，宗馥莉的辭職，是公司治理結(jié)構(gòu)、家族財產(chǎn)安排及改革執(zhí)行節(jié)奏之間多重矛盾交匯所致。在缺乏控股權(quán)和完整授權(quán)的背景下，企業(yè)內(nèi)部改革易形成阻力。同時，商標(biāo)授權(quán)與家族信托等事務(wù)的法律風(fēng)險，也可能影響管理層的穩(wěn)定性。

當(dāng)前，娃哈哈集團(tuán)是否將進(jìn)一步職業(yè)經(jīng)理人化、宏勝系是否將啟動獨立品牌運營，仍待進(jìn)一步觀察。

01：權(quán)力不穩(wěn)，改革難落地

股權(quán)結(jié)構(gòu)錯配與治理失衡，宗馥莉“名義接班”難以轉(zhuǎn)化為實質(zhì)控制力。

宗馥莉在2024年8月接任娃哈哈集團(tuán)董事長職務(wù)時，外界普遍視其為公司“創(chuàng)始人之女”正式掌舵的標(biāo)志性節(jié)點。然而從企業(yè)實際治理結(jié)構(gòu)來看，其掌權(quán)基礎(chǔ)長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)。根據(jù)公開工商資料，娃哈哈集團(tuán)目前由三方持股：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（國資背景）持股46%，為第一大股東；宗慶后家族持股29.4%；員工持股平臺——杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會聯(lián)合委員會——持股24.6%。宗家并不具備控股地位。

宗馥莉的接班邏輯，更多來自于創(chuàng)始人宗慶后的生前授權(quán)與實際影響力延續(xù)。自2023年起，她已以副總經(jīng)理身份參與集團(tuán)重要決策，并在2024年全面接任管理崗位。盡管在名義上獲得職位授權(quán)，但由于股東結(jié)構(gòu)的多元化，其推行的部分重大改革和組織調(diào)整在執(zhí)行過程中面臨較大協(xié)調(diào)難度。

娃哈哈集團(tuán)的組織運作長期以創(chuàng)始人個人威望為紐帶，依托“人治+信任機制”進(jìn)行運行。宗慶后在世期間，通過個人權(quán)威在三方股東之間維持制衡。其逝世后，集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)失去關(guān)鍵調(diào)和因素，內(nèi)部結(jié)構(gòu)性張力逐漸顯現(xiàn)。宗馥莉在未獲得多數(shù)控制權(quán)的前提下，主導(dǎo)推動公司治理流程標(biāo)準(zhǔn)化、高管輪崗機制、財務(wù)預(yù)算審批體系等改革，客觀上削弱了傳統(tǒng)“老體制”慣性，使部分核心利益群體產(chǎn)生不適。

此外，員工持股平臺中部分歷史股權(quán)尚未完成徹底工商變更，曾有離職員工針對2018年股權(quán)回購協(xié)議提出異議，這使得宗家在董事會層面的動議操作面臨不確定性。在此背景下，宗馥莉即使擔(dān)任公司最高職務(wù)，其改革所依賴的制度基礎(chǔ)及董事會支持度仍然有限。

企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿表示：在家族股權(quán)未形成絕對控制、主要股東結(jié)構(gòu)未達(dá)成共識的情況下，由創(chuàng)始人家屬單方面主導(dǎo)的戰(zhàn)略調(diào)整易形成“結(jié)構(gòu)性排異反應(yīng)”，特別是當(dāng)調(diào)整對象涉及渠道政策、財務(wù)機制與品牌使用權(quán)限時，治理體系的裂痕會被迅速放大。

02：改革太快，組織沒跟上

改革節(jié)奏與系統(tǒng)性摩擦，制度升級未獲充分緩沖，改革路徑遭遇內(nèi)外共振。

宗馥莉在任期間，著力推動娃哈哈內(nèi)部管理體系的現(xiàn)代化，核心方向包括組織結(jié)構(gòu)精簡、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、績效評估體系透明化及數(shù)字化運營平臺搭建等。根據(jù)公開信息，自2024年初起，公司內(nèi)部陸續(xù)實施包括高管輪崗制度、項目立項流程再造、財務(wù)審批機制重構(gòu)及信息系統(tǒng)全面數(shù)字化在內(nèi)的多項改革措施。

據(jù)接近娃哈哈的知情人士透露，該輪改革在執(zhí)行層面節(jié)奏較快，多個關(guān)鍵調(diào)整措施在一年內(nèi)并行推進(jìn)，部分制度變動跨度大于組織慣性可承受范圍，導(dǎo)致一線執(zhí)行體系與中后臺支持之間的“摩擦窗口期”被明顯拉長。組織內(nèi)部出現(xiàn)短期運行效率下降、部分職能交叉不清晰等現(xiàn)象，進(jìn)一步引發(fā)了對改革動機及方向的爭議。

與此同步展開的，是經(jīng)銷商體系的策略性重構(gòu)。宗馥莉上任后，逐步收緊經(jīng)銷商資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，對回款率、市場覆蓋率等指標(biāo)提出更高要求，并清退部分歷史合作年限較長但近年業(yè)績表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的合作方。雖然此舉在一定程度上提升了渠道運營效率，但也觸動了原有以“穩(wěn)定性+人情綁定”為特征的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。在區(qū)域市場層面，引發(fā)部分經(jīng)銷商非公開信函反饋與渠道輿情波動。

與此同時，改革節(jié)奏未能有效匹配娃哈哈內(nèi)部管理文化的調(diào)整周期。資料顯示，宗慶后時代的管理模式高度依賴非標(biāo)準(zhǔn)化流程與高強度人工審核，核心管理人與一線執(zhí)行間形成強綁定。在缺乏過渡機制及授權(quán)結(jié)構(gòu)重塑前提下，快速推行新制度導(dǎo)致部分管理層適應(yīng)困難，并出現(xiàn)“陽奉陰違”等管理信號弱化現(xiàn)象。

外部環(huán)境亦在同期發(fā)生變化。2024年底以來，圍繞宗馥莉個人的系列訴訟糾紛、商標(biāo)授權(quán)問題及品牌戰(zhàn)略調(diào)整開始頻繁進(jìn)入公眾視野，部分媒體將企業(yè)正常調(diào)整與家族治理問題進(jìn)行強關(guān)聯(lián)性報道，對企業(yè)品牌形象與輿論場話語權(quán)造成一定沖擊。

知名產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇指出，在尚未完成充分組織信任構(gòu)建、未建立完整制度執(zhí)行閉環(huán)的情況下，同步啟動多項結(jié)構(gòu)性變革，往往容易在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“系統(tǒng)級摩擦”，疊加股東結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、品牌授權(quán)糾紛等外部風(fēng)險變量，最終造成改革執(zhí)行邊界難以控制。

03：品牌分裂，走向兩張牌桌

品牌商標(biāo)與資產(chǎn)控制權(quán)調(diào)整，宏勝系戰(zhàn)略走向待明確，娃哈哈或邁向職業(yè)經(jīng)理人化。

宗馥莉離任后，關(guān)于“娃哈哈”品牌與核心資產(chǎn)控制權(quán)的重組問題受到高度關(guān)注。根據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局相關(guān)信息，“娃哈哈”系列商標(biāo)當(dāng)前歸屬主體為娃哈哈集團(tuán)有限公司，而該集團(tuán)為股東結(jié)構(gòu)多元、由國資控股的實體。資料顯示，2024年初，集團(tuán)曾發(fā)起多達(dá)387件娃哈哈系列商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓申請，受讓方為杭州娃哈哈食品有限公司，該公司由宗馥莉控股62.47%。但截至目前，該轉(zhuǎn)讓仍處于“申請收文”階段，尚未完成實質(zhì)轉(zhuǎn)讓與使用權(quán)落地。

由于集團(tuán)商標(biāo)在使用過程中需要全體股東一致同意方可授權(quán)，當(dāng)前結(jié)構(gòu)下的宗馥莉并未掌握品牌的獨立運營權(quán)。在此背景下，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部開始籌劃啟用新品牌以規(guī)避授權(quán)糾紛。9月中旬流出的娃哈哈宏輝食品飲料有限公司內(nèi)部文件顯示，自2026年銷售年度起，該公司擬全面更換品牌為“娃小宗”，以實現(xiàn)品牌運營路徑獨立化。

根據(jù)天眼查信息，2025年2月至5月，宏勝飲料集團(tuán)陸續(xù)申請注冊“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商標(biāo)，覆蓋飲品、包裝、供應(yīng)鏈等多個品類。部分區(qū)域公司已完成更名，如南陽娃哈哈昌盛飲料有限公司更名為南陽宏勝恒楓飲料有限公司，顯示出宏勝系業(yè)務(wù)體系正逐步向品牌獨立運營方向調(diào)整。

但從行業(yè)實踐來看，品牌切換往往面臨用戶認(rèn)知遷移周期長、渠道重建成本高、市場信任重塑難等挑戰(zhàn)。此前紅牛品牌爭議引發(fā)的“戰(zhàn)馬”“東鵬特飲”等競品機會窗口，即為品牌信任裂縫所帶來的市場替代效應(yīng)的典型案例。有食品飲料行業(yè)分析人士表示，娃哈哈長期積累的品牌資產(chǎn)具有極強的消費路徑依賴，一旦主品牌運營權(quán)脫鉤，將對原有全國性渠道體系形成實質(zhì)影響。

另一方面，隨著宗馥莉退出集團(tuán)管理層，其控制的宏勝系未來是否將走向獨立化運營成為市場關(guān)注重點。宏勝飲料集團(tuán)目前由恒楓貿(mào)易有限公司（BVI）100%控股，法人代表祝麗丹為宗馥莉重要核心班底成員。從企業(yè)架構(gòu)上看，宏勝系具備從生產(chǎn)、倉儲到物流配送的完整能力，在娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)品體系中承擔(dān)大量代工與供應(yīng)鏈角色。若“娃小宗”品牌運營策略明確、渠道資源得以承接，宏勝未來或可嘗試構(gòu)建獨立的飲料品牌矩陣。

針對娃哈哈集團(tuán)本體而言，企業(yè)品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興指出，在控股結(jié)構(gòu)穩(wěn)定前提下，由董事會主導(dǎo)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊或?qū)⒊蔀榧瘓F(tuán)下一階段治理重心。在品牌權(quán)屬爭議未徹底解決之前，維持基本運營與戰(zhàn)略方向穩(wěn)健將成為管理層優(yōu)先目標(biāo)。

結(jié)語：結(jié)構(gòu)性分化未止，治理邏輯重建仍待觀察

宗馥莉的離任為娃哈哈當(dāng)前的改革階段劃上一個句號，但圍繞品牌授權(quán)、家族股權(quán)、宏勝系戰(zhàn)略獨立化等問題的討論仍在持續(xù)。在缺乏單一控股權(quán)主體的治理結(jié)構(gòu)下，娃哈哈未來如何平衡各方股東利益、推進(jìn)職業(yè)化治理轉(zhuǎn)型、穩(wěn)定品牌資產(chǎn)，并與市場保持產(chǎn)品和渠道上的持續(xù)競爭力，將成為其下一個發(fā)展階段的關(guān)鍵命題。