中國移動數智化轉型，這次能成嗎？

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

眾所周知，今年中國移動整體發展增速是顯著放緩的，上半年營收陷入負增長，而在這樣的關鍵且特殊的時刻，中國移動啟動了數智化轉型，目的是啥？

有人說，中國移動數智化轉型是為了節省投資，以挽救岌岌可危的利潤表，所謂開源不成只能節流。

我認為，節省投資只是中國移動數智化轉型的一個附帶效果，絕非根本目標。中國移動真正追求的，是以數智化為引擎，重塑企業的發展模式與核心競爭力，實現真正意義上的“重生”。

以下是我的個人觀點。

第一個問題：中國移動為什么要推進數智化轉型？

運營商各省的傳統通信業務基本一模一樣，繼續維持分散式運營不僅意義有限，更是一種資源浪費。中國移動坐擁龐大用戶群、海量服務觸點和豐富數據資源，如何整合這些資源、實現集約創新和運營提效，才是釋放規模效益的關鍵。

集中化運營能帶來諸多好處，包括統一技術能力、避免重復建設、加快業務上線、實現數據透明與管理標準化等。這些優勢在平穩發展期或許不易凸顯，但在增長承壓的當下，其價值會被加倍放大。

更重要的是，作為賦能千行百業數字化轉型的“排頭兵”，如果中國移動連自身的數智化都做不到位，又如何讓客戶信服？因此，推進內部數智化已不僅是一種選擇，更是一種必然。

第二個問題：中國移動為什么選擇在這個時候推進數智化轉型？

事實上，過去二十年，電信行業IT領域一直處在“系統林立→省集中→全國集中”的螺旋演進中，只是走走停停、斷斷續續、時快時慢。

之所以選擇在這個時刻推進數智化轉型，我覺得有三方面因素：

一是數智化技術日趨成熟。5G 的普及、云原生架構的推廣、AI 大模型的應用，為運營商實現全域數據實時調度、敏捷業務迭代和智能化運營提供了技術可能性。現在的IT系統已能夠支持更復雜、也更靈活的集中化架構。

二是戰略升級的窗口期。在傳統通信業務增長見頂、新興信息服務尚未完全成型的換擋期，企業既有壓力也更有動力重構底層架構。中國移動提出“世界一流信息服務科技創新公司”的新定位，必須依靠統一的數字基座實現能力封裝、共享和輸出，打破以往“分省而治”帶來的能力碎片化。

三是人的因素。中國聯通早在2010年左右就實現了IT集中化，成為央企中的數字化標桿。現任中國移動總經理何飚與中國電信總經理劉桂清均出身聯通，曾親歷其集中化改革進程。他們既深知系統整合的長期收益，也清楚可能遇到的組織文化阻力、技術債務等挑戰——這種經驗非常有助于在設計方案時做出更周全的布局。

第三個問題：集中化就一定帶來高效率嗎？

不一定。

集中化雖能減少冗余、統一標準，但也可能因體制龐大、層級復雜而導致靈活性的喪失。中國各省經濟結構、市場發展階段、用戶偏好差異顯著，一旦推行“一刀切”式的集中，反而可能削弱區域創新的積極性。

與此同時，如果集中只停留在IT系統層面，而業務流、決策機制、創新文化仍維持舊模式，那么所謂的“轉型”只不過是把過去的散亂小系統，拼接成一個僵化的大系統。

更值得推崇的路徑是：支撐集中，運營下沉。將技術支撐、數據管理等底層能力集約化，統一平臺、減少冗余；而把業務運營、市場策略等前沿決策放權給省公司，激發“百花齊放”式的本地創新。既要規模效益，也要保持敏捷。

這要求企業建立良好的能力開放機制和創新試錯 culture，在保持核心平臺統一的同時，鼓勵邊緣創新和快速迭代。

第四個問題：數智化轉型最大的風險是什么？

最大的風險在于誤以為這只是技術層面的改造。

我認為，數智化轉型的本質，是一場生產關系的解構與重構。如果企業不主動調整經營邏輯、重塑組織架構、革新文化理念，而僅僅是把舊系統堆疊成新平臺、舊業務搬上新界面，那么轉型很難真正成功。

尤其在AI 加速發展的當下，技術范式迭代極快，系統架構、產品交互、研發范式正在發生根本性改變。如果仍用傳統方法做集中化，即使短期建成，很可能建成即落后。必須將技術更新、組織變革與人才轉型三者協同推進，比如，推動組織結構從金字塔型向平臺型+敏捷團隊演化；將IT部門從成本中心轉變為能力中臺的建設與運營者；倡導用數據說話、容忍試錯、持續迭代的文化理念，等等。

轉型的真正終點，是成為“新的中國移動”。

中國移動此次推進數智化轉型，既是對增長壓力的回應，更是戰略主動的重新定位。它不應被簡單理解為“節流”，而是要借助數字化力量，將企業從“通信服務商”蛻變為“智慧服務的系統提供者”。

成功的關鍵不在于系統有多集中，而在于能否構建一個“中央強大、末端敏捷”的全新運營機體——既能實現集約效率，又能持續激發創新。這條路注定不易，但卻是通向未來的必由之徑。

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