注銷娃哈哈，宗馥莉斷臂求生？

根據(jù)公開信息，近日，娃哈哈集團(tuán)旗下的浙江娃哈哈健康管理有限公司與江山娃哈哈宏振飲用水有限公司已正式啟動注銷程序。這兩家公司均由娃哈哈商業(yè)股份有限公司全資控股，宗馥莉擔(dān)任董事職務(wù)，公告期自8月28日起至9月16日結(jié)束。

這并非宗馥莉第一次注銷娃哈哈邊緣業(yè)務(wù)相關(guān)公司。從她的舉措來看，她正將資源與精力重新聚焦于核心飲料業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

這場針對宗慶后時代遺留資產(chǎn)的“戰(zhàn)略清倉”，既體現(xiàn)了商業(yè)決策的取舍，更是一場應(yīng)對家族矛盾、法律挑戰(zhàn)及市場競爭的多重博弈。

宗馥莉的“減法”背后的戰(zhàn)略突圍

公開資料顯示，2025年7月起，宗馥莉密集注銷了娃哈哈旗下多家公司。7月底，宗慶后生前唯一親自控股并主導(dǎo)設(shè)立的高科技公司的浙江宏振智能芯片有限公司被注銷，宗老生前對其寄予厚望，但該公司存續(xù)期間未公開任何重大研發(fā)成果或商業(yè)合作，如今的注銷更意味著娃哈哈跨界芯片產(chǎn)業(yè)受挫。

8月底，宗馥莉再度出手，注銷主攻大健康賽道的浙江娃哈哈健康管理有限公司。同一時間注銷的還有江山娃哈哈宏振飲用水有限公司，該企業(yè)成立于2015年，注冊資本2500萬人民幣，其一直聚焦飲用水制造領(lǐng)域。此外，“產(chǎn)經(jīng)在線”整理發(fā)現(xiàn)，宗馥莉接班后還陸續(xù)注銷了浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司和桂林娃哈哈飲用水有限公司。

從整體來看，宗馥莉正逐步退出非核心業(yè)務(wù)，將重心回歸飲料主業(yè)。此次注銷舉措，或是應(yīng)對近年來市場份額持續(xù)遭擠壓的策略。

叢林一方面來看，宗慶后去世后，香港法院凍結(jié)了18億美元信托資產(chǎn)，杭州法院的股權(quán)糾紛案持續(xù)發(fā)酵。2025年8月，三名自稱“同父異母弟妹”的原告因DNA鑒定與宗慶后無血緣關(guān)系被駁回起訴，但遺產(chǎn)爭奪的陰影仍未消散。注銷非核心資產(chǎn)可簡化股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低訴訟風(fēng)險，避免企業(yè)成為家族博弈的犧牲品。

渠道與管理的雙重革命

注銷公司只是冰山一角，宗馥莉的改革已滲透到娃哈哈的肌理：

渠道收權(quán)：從聯(lián)銷體到宏勝系

傳統(tǒng)“聯(lián)銷體”模式在電商沖擊下失靈，據(jù)第一財經(jīng)報道，娃哈哈在2025年同步推進(jìn)了經(jīng)銷商體系調(diào)整，正逐步淘汰年銷售額低于300萬元的經(jīng)銷商，并將其中部分業(yè)務(wù)整合并入規(guī)模更大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)——將剩余合同轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)。這一動作引發(fā)經(jīng)銷商集體觀望，甚至出現(xiàn)“轉(zhuǎn)投宗師傅品牌”的傳聞。但她深知，唯有集中掌控渠道，才能快速響應(yīng)即時零售時代的消費需求。

管理換血：從家長式到職業(yè)化

宗慶后時代“一言堂”的管理模式正在瓦解。宗馥莉推行了績效分紅制度，將老員工合同轉(zhuǎn)移到宏勝公司，并提拔洪嬋嬋等新成員進(jìn)入董事會。這項去家族化改革雖被批評為無情，卻為娃哈哈帶來了專業(yè)化的基因。她在《財經(jīng)》專訪中直言：“我的定海神針就是堅持做自己，不會因風(fēng)波改變方向。”

內(nèi)憂外患中的生死時速

宗馥莉的改革之路布滿荊棘：

市場困局：新舊動能的青黃不接

盡管推出了"娃小宗"潮流飲品和無糖茶系列新品，但娃哈哈2025年第二季度在華東地區(qū)的AD鈣奶銷量驟降37%。同時，耗資120億元打造的大健康產(chǎn)業(yè)園項目陷入停滯，新產(chǎn)品尚未展現(xiàn)出足夠的市場吸引力。在農(nóng)夫山泉的全方位擠壓和元氣森林年輕化戰(zhàn)略的雙重沖擊下，娃哈哈的轉(zhuǎn)型進(jìn)程正面臨巨大挑戰(zhàn)。

輿論漩渦：豪門爭產(chǎn)與品牌信任危機

家族遺產(chǎn)紛爭持續(xù)升級且在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)酵，外部數(shù)據(jù)顯示該事件公開后，娃哈哈電商銷售額驟降近50%，直播主播數(shù)量銳減60%。抖音用戶評論“長公主為利益打父親的臉”，將事件卷入倫理道德爭議漩渦。

戰(zhàn)略定力：在逆流中突破的領(lǐng)航者

界面新聞最新專訪中，宗馥莉坦言“對自身表現(xiàn)不滿意”，但強調(diào)“追趕者”定位：“企業(yè)非個人所有，而屬于全體奮斗者。”她推動新增18條飲料生產(chǎn)線，通過產(chǎn)能提升對沖市場風(fēng)險；經(jīng)銷商體系新增數(shù)量遠(yuǎn)超解約數(shù)，以動態(tài)優(yōu)化穩(wěn)固根基。

沒有退路的改革者

宗馥莉的每一步都走在刀尖上。她要對抗的不僅是市場的殘酷競爭，更是家族、法律、輿論的多重壓力。注銷公司的“冷酷”，渠道改革的“強硬”，或許并非她的本意，而是風(fēng)暴中維系企業(yè)生存的無奈之舉。

對娃哈哈而言，這場變革是重生還是豪賭？沒有人能給出答案。但可以肯定的是，這位“霸道女總裁”已經(jīng)按下改革的加速鍵。

（本文部分?jǐn)?shù)據(jù)及事件引用自中國經(jīng)營網(wǎng)、南方都市報等權(quán)威媒體，圖源企查查、娃哈哈官微及網(wǎng)絡(luò)公開資料）