傳統零售反擊：做大流量池，做深供應鏈

流量與供應鏈，二者相輔相成，正在成為傳統零售的兩大驅動力。

近期，筆者走訪調研市場發現，零售行業正在發生結構性變化，省會、直轄市等高線城市，成為美團、京東、淘寶等互聯網大廠“即時零售大戰”的主戰場；地級市、縣域等下沉市場，正成為傳統零售“反撲”的主戰場，而且以大店居多。

鳴鳴很忙、好想來、零食有鳴等知名量販零食連鎖品牌，加速拓展“硬折扣超市”業態，同城直播、門店私域運營等，正在成為實體店運營的標配，傳統的商超賣場消費者被大量分流。

中國零售行業正在從銷售導向升級到需求導向，從賣產品升級到賣解決方案。預計未來3到5年，零售行業將完成全國范圍的大洗牌，“思維傳統、運營低效、管理薄弱、欠缺人才儲備、缺乏創新意識”的商超賣場，都將被淘汰出局。

傳統零售破局之道：滿足剛需、休閑與即時性需求

對于實體零售而言，面對傳統電商、社區團購、硬折扣和前置倉等業態的“圍剿”，必須利用好自身區位優勢和線下空間優勢，做強“電商化率低、即時性強”的消費品類。這一品類包括水果、烘焙面點、鹵味熟食、炸貨等等，延伸來講，還包括社區餐飲業態。在這方面，做得比較優秀的實體零售企業，就包括湖北雅斯超市。大約在10年前，雅斯經歷了一輪閉店潮，關閉了近九成門店。雅斯創始人杜曉宜陷入了迷茫，在帶隊到河南胖東來考察后，他決定全面調改轉型，開始向超市餐飲一體化方向探索。

同一時期，家樂福、麥德龍在歐洲大力推行超市餐飲一體化。值得注意的是，在美國，“生鮮食品深加工、超市餐飲一體化”等，幾乎是區域零售企業的標準配置。在與美國的區域零售企業競爭時，就連沃爾瑪這樣的全球最大連鎖零售商也幾乎占不到上風。

沃爾瑪作為全球最大連鎖零售商，全球化采購意味著工業化、標準化和預制化，這很難滿足區域化、非標化、個性化的需求。尤其在上述加工美食和餐飲板塊，美國很多區域零售企業都要比沃爾瑪做得好。

而在國內，雅斯是較早一批推行超市餐飲一體化的連鎖商超，在杜曉宜看來，實體零售門店應對電商、新零售等業態的競爭，要充分發揮生鮮加工美食、餐飲的煙火氣、場景感和體驗感，并圍繞強體驗，打造“特色美食、網紅打卡和差異化口碑”。雅斯的超市餐飲一體化，并非簡單地將大牌餐飲或名廚小吃引入商超賣場，而是向自己的爸媽學習，向日常生活取經，發掘消費者在日常生活中的真實需求。

在落地路徑上，雅斯推出了“中央廚房+熟食加工區+社區食堂”的一套組合拳。“中央廚房”做初加工，實現加工環節的降本增效，提升生鮮肉制品等品類的周轉效率，并且有效降低相關品類的損耗；“熟食加工區”用以提升生鮮、肉制品等品類的附加值，并打造沉浸式消費場景、網紅美食和口碑單品；“社區食堂”則滿足消費者一日三餐和休閑需求，成為聚合線下流量的重要入口。

值得注意的是，雅斯的餐飲、熟食加工區是獨立核算，經營不好的會及時調整，從消費者真實需求出發，不斷嘗試新的熟食加工或餐飲類目。

雅斯的餐飲板塊，市場定位是周邊消費者的“社區食堂”，滿足消費者的高頻剛需消費場景。目前有很多傳統超市順應政府養老助老號召，切入社區食堂賽道，這也是傳統零售回歸“線下”、回歸“附近”的一大印證。

牛津大學社會人類學教授項飆曾有一個觀點：“附近，是一個生活空間，不同的人在這里不期而遇，隨著新的群落形成，人們產生了新的圈層，并共同組成了新的生活空間，隨著交往的頻繁與深入，人們也開始催生相近的關系和相似的行為。”

誠然，隨著我國城市化進程加快，我們正在迎來“陌生人社會”，新的社區和商圈將人們重新組織，實體商超正在成為“新人口群落”的連接器，從實物消費、餐飲消費到洗車、體檢、家政等本地生活服務消費，以及電影、旅游等文化娛樂消費類目。圍繞社區商業化這一大趨勢，構筑以實體門店為核心的“一公里生活圈”，正在成為社區消費者的剛需。

對于傳統商超而言，都有機會成為社區生活的連接器和社區服務的基礎設施，這需要以社區消費者需求為核心，以生鮮、熟食、面點烘焙、牛奶等日常剛需品為核心品類，以社區家政、餐飲、娛樂等本地生活服務為延伸品類，以日用百貨、家具家電等耐用品為升級品類，打造一站式的社區生活解決方案。

為了朝著這樣的目標升級，擺脫目前的被動局面，實體商超需要在流量運營、供應鏈深化這兩大核心板塊發力，逐步構筑起自身的流量和供應鏈護城河。

深化運營，做大流量池，聚合流量促進多元化變現

對于傳統商超而言，必須強化流量獲取和用戶運營能力，要建立自己的私域流量池，以此來獲得“可以重復觸達且低成本”的流量。

對于私域流量不足的門店，要通過二次開業、日常地推等活動，重新組織線下流量。為了充分獲取流量，門店要啟動一輪針對周邊社區的市場摸底調查。

充分了解周邊最新的零售業態分布（包括超市、便利店、生鮮店、資本團提貨點、地方團團點等），此外，還要充分調研周邊小區的“常住戶數、家庭結構、年齡特征、收入水平”等情況，做全面詳細調研，并制作出市場調研分析表。在組織地推拉新時，要符合以下三個原則：

第一，持續導流聚人氣

所有參與地推拉新的工作人員，分工要具體到樓棟，每個人負責幾棟樓，人從單元門出來，要做有效發卡，把開業活動卡片遞給潛在消費者，并引導到活動現場。

此外，地推拉新現場，要通過抖音短視頻、抖音直播等形式，做線上裂變傳播。對于門店而言，要珍惜每次地推的機會，要做出來主場的氣勢，在傳播氣勢上，碾壓周邊同行。

第二，現場做連帶銷售

門店要提前做好活動現場的動線規劃，從引流到會員群、試吃體驗、引導進店到參與拉新優惠活動，要讓消費者覺得簡單明了，方便參與，而且切實得到了實惠，由此才能積累客戶口碑。

對于地推拉新而言，在完成拉新的同時，也要做好現場的連帶銷售，以此來攤薄地推拉新活動的成本，進而提升活動期間的銷售額。

第三，保持主人翁意識

對于地推拉新的門店，往往需要用大量的兼職人員，或者是從其他門店抽調人員來支援。因此，做活動前的思想工作就很關鍵，要通過活動前的動員，調動所有參與人員的積極性、責任心和主人翁意識。

比如，通過“拉新人數 PK賽、現場銷售 PK賽”等有獎比賽的形式，提高大家參與的積極性和戰斗力；與此同時，加大督導和巡查力度，監督工作人員的執行情況，做到正向和負向的雙激勵，確保活動細則執行到位。在線下流量下滑、線上流量獲取費用高昂的今天，傳統商超要珍惜每一個進店的消費者，培養自己的有效顧客，進而夯實自身經營的流量基本盤。具體來講，有效客戶具備三個特征：

第一，門店和客戶有很強的信任關系，客情關系良好；

第二，客戶經常光顧門店，持續復購，形成在門店采買生活物資的習慣；

第三，積極參加門店發起的各類活動，積極向門店反饋自己想要的產品，也會提出門店優化體驗的建議。

以50—80平方米的社區小店為例，門店要想維持穩定經營，需要有500—1000個有效客戶。傳統商超要做的，就是不斷培育有效客戶，要圍繞“新舊有效客戶”進行不斷引流、篩選、留存和促活，對現有“有效客戶”情況進行盤點梳理，制訂“有效客戶”拉新與市場開發計劃，與“地推拉新”項目有機結合。

對于門店而言，要想深度運營有效客戶，必須對有效客戶打標簽，并對有效客戶資料進行存檔，定期回訪，持續做客情。門店的核心人員，要掌握“有效客戶拉新—鎖客留存—用戶標簽化—客情維護—客單價提升—提升復購頻次—引導客戶老帶新”這一整套的工作方法。

所謂“用戶標簽化”，是指門店通過用戶購買記錄、店員的日常觀察、與用戶聊天所獲取的綜合信息，為用戶打標簽，比如“個人偏好，家庭基本情況（是否有老人或小朋友等），是否負責家庭物資日常采購”等等。用戶標簽化范例：“劉大姐，50多歲，兒子兒媳，一個孫子，四口人，經常買蔬菜、水果和牛奶。”

對于開展社區團購業務的門店而言，要明確自身的“目標人群”。對于一個典型的家庭來講，家庭日常消費決策權通常在女性手中，即家庭主婦。因此，門店要將主要目標人群鎖定為30—60歲的女性群體，主攻大眾日常消費市場，聚焦單品的市場爆破。

其中，重點目標人群是50—60歲的“互聯網棄兒”（會用智能手機，但不熟練網購的人群），為他們提供簡單便捷的新購物方式，比如會員群內報數預訂，次日送貨上門，或者次日到店付款提貨。

對于門店而言，要打造店長或者核心店員的個人IP（知識產權），通過抖音、朋友圈等日常運營，展現真實的生活，與消費者拉近心理距離。

私域流量池，正在成為實體店的標配。湖北某地級市的一家連鎖水果店，在3年特殊時期積累了18萬人規模的私域，目前年銷售額突破1億元。做大私域流量池，正在成為這個時代傳統商超的必修課。優化貨盤，做深供應鏈，進行全鏈路優化提升毛利

要想持續服務好消費者，除了做大私域流量池，還要回歸到零售企業的核心價值，即“商品力”，這就要求傳統商超持續優化貨盤，深化運營供應鏈。

具體來講，傳統商超要打造自己的極致單品，即“標簽產品”。傳統商超可以發揮自身在水果蔬菜、米面糧油等方面的資源優勢，借助企業內外部資源，擴大與經銷商、源頭供應商、廠家、種植基地等上游合作，發掘和打造屬于自己的“標簽產品”。

所謂“標簽產品”，就是用戶想起來買這款產品，就會瞬間聯想到哪個門店有這個產品，比如胖東來的“大月餅”和精釀啤酒，山姆的奧爾良風味烤雞，都是典型的“標簽產品”。傳統商超打造出“標簽產品”以后，可以進一步升級為“獨家產品”，做區域獨家。

“標簽產品”一般具有三個特點：

第一，基礎消費品，極致“高頻剛需”，比如雞蛋、肉類、蔬菜等，一日三餐的食材或者佐餐食品；

第二，大包裝大規格，比如5斤裝等，預占一個家庭5—7天（甚至更長時間）的計劃性消費需求；

第三，硬通貨，易感知價值感，比如純牛奶，對標超市主流價格，直觀體現高性價比，“既實惠又優質”，給用戶無法拒絕的消費理由。

打造“標簽產品”，只是獲取和留住消費者的第一步，還要根據消費者的季節性、節假日、區域化需求，打造一套動態貨盤，為消費者打造日常生活提案。這就考驗實體門店的商品排期能力，其核心邏輯是滿足典型消費場景的解決方案。

對于在私域開展團購業務的實體店，應當基于4個維度規劃團品組合，按照每期開團2次的頻次，強化每次開團團品的關聯性。

第一，價格維度做商品組合，高低客單價組合，“低價引流款+常規鎖客款+利潤款”的組合，比如“引流蔬菜+列巴+核桃仁”；

第二，場景維度做商品組合，包括早餐場景、家庭燒烤場景、周末休閑場景等，比如“羊肉串+燒烤料+生菜”；

第三，節慶維度做商品組合，“五一”勞動節、“十一”國慶節、中秋節、春節等法定節假日，“6·18”“雙11”等電商消費節，門店會員日、品類日、品牌日等節慶熱點，基于該節慶的熱點場景，規劃活動商品組合；

第四，品類維度做商品組合，比如休閑食品、凍品食材、日化家清等，比如“洗手液+洗衣液+爆炸鹽”。

對于這類門店而言，在規劃排品時，要多做調研，包括內部調研（與同事溝通）和外部調研（與消費者溝通），每期開團，至少要設置2次“整點秒殺”，比如當天晚上8點，次日上午10點。

結語

對于傳統商超而言，對競爭對手最好的反擊，就是服務好自身用戶，持續沉淀和擴大自己的私域流量池。

運營私域流量本質上是運營用戶，要通過一系列線上線下活動，持續激活用戶；而活動最終要落腳到產品上，好產品才能形成好口碑。持續為用戶提供好產品，需要強大的供應鏈體系。流量與供應鏈，二者相輔相成，正在成為傳統零售的兩大驅動力。（作者：陳海超，麥營銷新零售咨詢機構首席顧問，《團購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區團購就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區團購產業鏈藍皮書》副主編，長期聚焦研究社區團購等新零售領域，著作已超10萬字）

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