交出318億收購失敗的“學(xué)費(fèi)”后 百度得到了什么

91助手即將于2025年9月27日全面終止服務(wù)，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)已發(fā)布公告，明確所有功能將在該日23時59分停止運(yùn)行，用戶須在此之前完成數(shù)據(jù)備份，否則數(shù)據(jù)將永久丟失。

對于仍在會員有效期內(nèi)的用戶，官方提供退費(fèi)通道，但必須由用戶主動申請，截止時間為2025年9月15日24時，逾期未申請者視為放棄。

91助手的落幕，標(biāo)志著一個曾經(jīng)在移動端占據(jù)重要地位的工具類產(chǎn)品徹底退出歷史舞臺。

回溯其發(fā)展軌跡，91助手原屬91無線旗下核心產(chǎn)品，2013年百度以19億美元（約138億人民幣）的高價將其母公司整體收購，彼時被視為百度布局移動生態(tài)的關(guān)鍵一步。

這筆交易在當(dāng)年創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)并購金額之最，寄托了百度從PC時代向移動時代轉(zhuǎn)型的厚望。

然而，隨著智能手機(jī)系統(tǒng)功能日趨完善，第三方手機(jī)管理工具的生存空間被不斷壓縮，91助手未能成功轉(zhuǎn)型為內(nèi)容或服務(wù)型平臺，最終在業(yè)務(wù)調(diào)整與產(chǎn)品迭代的名義下走向關(guān)停。

其命運(yùn)折射出百度在移動入口爭奪戰(zhàn)中的戰(zhàn)略失焦與后續(xù)整合乏力。

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遙想百度當(dāng)年，也是收購狂。

百度自2000年代中期以來，實(shí)施了多起并購，試圖通過資本手段彌補(bǔ)創(chuàng)新短板，拓展業(yè)務(wù)邊界。

其中，91無線、去哪兒網(wǎng)、糯米網(wǎng)等案例被廣泛視為戰(zhàn)略失手。

91無線以19億美元成交，目標(biāo)是搶占移動分發(fā)入口，但收購后未能將流量有效轉(zhuǎn)化為百度生態(tài)的持續(xù)動力，反而因產(chǎn)品定位模糊、更新遲緩，逐漸被系統(tǒng)自帶功能和應(yīng)用商店取代。

去哪兒網(wǎng)2011年以3.06億美元納入麾下，本意是在在線旅游市場建立支點(diǎn)，初期確實(shí)獲得增長，但面對攜程的渠道優(yōu)勢與飛豬的平臺資源，百度未能持續(xù)投入運(yùn)營，戰(zhàn)略上趨于保守，最終僅通過換股進(jìn)入攜程實(shí)現(xiàn)財務(wù)退出，喪失了在垂直領(lǐng)域的話語權(quán)。

糯米網(wǎng)2013年以1.6億美元收購，意圖對抗美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并趨勢，但在本地生活服務(wù)的激烈競爭中，百度既未給予足夠資源傾斜，也未形成差異化體驗(yàn)，團(tuán)購模式本身又趨于同質(zhì)化，導(dǎo)致用戶與商戶雙重流失，項(xiàng)目最終邊緣化。

據(jù)不完全統(tǒng)計，百度收購上述企業(yè)，累計花費(fèi)過43.6億美元（約合318億人民幣）。

這些失敗案例的共性在于，百度在收購后往往采取控股而不深度整合的策略，缺乏對被收購團(tuán)隊(duì)的有效激勵與戰(zhàn)略協(xié)同，導(dǎo)致原有創(chuàng)業(yè)活力消退，而百度自身的管理邏輯又未能成功嫁接，形成“既不獨(dú)立，又不融合”的尷尬狀態(tài)。

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相比之下，百度也有若干收購案例展現(xiàn)出較強(qiáng)的整合能力與戰(zhàn)略耐心。

hao123于2004年以5000萬元人民幣加股權(quán)的形式被收購，當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)正處于普及初期，大量用戶依賴導(dǎo)航網(wǎng)站進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)世界。

hao123憑借簡潔的頁面結(jié)構(gòu)和高頻網(wǎng)站聚合，成為網(wǎng)吧與初級用戶的上網(wǎng)起點(diǎn)。

百度收購后并未急于改造其模式，而是保留其獨(dú)立運(yùn)營，同時將其深度嵌入瀏覽器與搜索產(chǎn)品線，形成穩(wěn)定的流量入口。

“導(dǎo)流+變現(xiàn)”的閉環(huán)使其長期保持盈利能力，成為百度早期商業(yè)化的重要支柱。

另一成功案例是PPS的收購。

2013年百度以3.7億美元收購PPS，隨后將其與自有視頻業(yè)務(wù)愛奇藝合并。

PPS在客戶端與移動端擁有較強(qiáng)的技術(shù)積累和用戶基礎(chǔ)，與愛奇藝的內(nèi)容優(yōu)勢形成互補(bǔ)。

合并后，新愛奇藝在用戶規(guī)模與移動端表現(xiàn)上迅速提升，一度位居行業(yè)第二，為后續(xù)獨(dú)立融資與上市鋪平道路。

上述案例體現(xiàn)了百度在特定領(lǐng)域通過并購實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、快速擴(kuò)張的可行性。

更值得指出的是，愛奇藝本身的發(fā)展軌跡也屬于百度在垂直領(lǐng)域的長期投入成果。

自2012年控股以來，百度持續(xù)投入超百億元，支持其內(nèi)容采購與原創(chuàng)制作，最終在2023年實(shí)現(xiàn)年度盈利，付費(fèi)會員突破1億，成為中國視頻平臺的重要一極。

這一過程并非一蹴而就，而是依賴于長期資本支持與戰(zhàn)略定力。

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百度投資去哪兒網(wǎng)并推動其與攜程合并，雖然戰(zhàn)略投資角度是失敗的，但亦可視為一次成功的財務(wù)操作。

2011年百度以3.06億美元戰(zhàn)略投資去哪兒，十年后通過換股安排獲得攜程股權(quán)，后者市值從2015年的129億美元增至2025年的421億美元，投資回報可觀。

盡管百度在攜程的投票權(quán)受限，未能主導(dǎo)其運(yùn)營，但通過資本市場運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)增值，同時在旅游搜索與預(yù)訂服務(wù)之間建立了協(xié)同效應(yīng)。

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2025年2月25日，百度以21億美元完成對YY直播的收購，交易價格較最初提出的36億美元大幅下調(diào)。

調(diào)整本身就反映出談判過程中的博弈與對前景的重新評估。

從歡聚集團(tuán)公布的財務(wù)數(shù)據(jù)看，2025年第一季度營收4.94億美元，同比下降12.4%，核心直播業(yè)務(wù)收入3.71億美元，同比下滑超20%。

用戶層面，BIGO板塊付費(fèi)用戶同比減少13.2%，每用戶平均收入下降5.8%，Bigo Live月活用戶從3710萬降至2890萬。

數(shù)據(jù)表明，YY直播的核心業(yè)務(wù)正處于收縮通道。

百度此時接手，更多是看中其海外直播布局與直播技術(shù)積累，而非現(xiàn)有盈利能力。

目前雙方處于合作階段，YY獲得百度流量支持，并接入百度部分直播業(yè)務(wù)，試圖通過流量反哺激活存量用戶。

但直播行業(yè)整體增長放緩，監(jiān)管趨嚴(yán)，用戶付費(fèi)意愿波動，百度能否扭轉(zhuǎn)頹勢，仍有待觀察。

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綜合來看，百度的收購版圖呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。

失敗案例多集中在需要持續(xù)運(yùn)營投入、強(qiáng)競爭壁壘的消費(fèi)級市場，如團(tuán)購、在線旅游、工具類應(yīng)用。

這些領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品迭代速度、用戶體驗(yàn)優(yōu)化、地推與商戶運(yùn)營能力要求極高，而百度的強(qiáng)項(xiàng)在于流量分發(fā)與廣告變現(xiàn)，缺乏精細(xì)化運(yùn)營基因。

收購后往往采取“買來即管”的思路，未能尊重原有團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，又無法輸出有效的管理方法，導(dǎo)致人才流失、戰(zhàn)略搖擺。

成功案例則集中于流量入口型資產(chǎn)（如hao123）或可通過資本與資源整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的平臺（如愛奇藝）。

此類項(xiàng)目要么本身具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流，要么屬于百度核心戰(zhàn)略的延伸，能夠與搜索、信息流等主干業(yè)務(wù)形成協(xié)同。

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更深層的原因在于，百度的收購邏輯長期受制于“入口思維”。

無論是91助手還是hao123，本質(zhì)都是獲取用戶觸點(diǎn)的手段。

在PC時代，這一策略行之有效，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶入口已從瀏覽器和導(dǎo)航站分散至各類原生應(yīng)用，單一入口的價值大幅稀釋。

百度未能及時調(diào)整并購策略，仍試圖通過收購復(fù)制過去的成功，結(jié)果在多個領(lǐng)域陷入“高溢價買入，低效率整合”的困局。

相比之下，對愛奇藝的長期投入，體現(xiàn)了一種從“買入口”到“建生態(tài)”的轉(zhuǎn)變，盡管過程漫長且成本高昂，但最終在內(nèi)容領(lǐng)域建立了不可替代的競爭優(yōu)勢。

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當(dāng)前百度的收購成敗總體難言樂觀。

若以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度衡量，失敗案例在數(shù)量與影響力上均占上風(fēng)。

91無線、糯米網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)的相繼失守，暴露出其在多元化擴(kuò)張中的戰(zhàn)略短視與執(zhí)行短板。

而hao123的成功帶有強(qiáng)烈的時代局限性，愛奇藝的成功則更多依賴于行業(yè)紅利與持續(xù)輸血，難以復(fù)制。

百度收購史的起伏，折射出中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從流量競爭向生態(tài)競爭的轉(zhuǎn)型陣痛。

在PC時代，百度通過搜索入口掌握流量分配權(quán)，其收購邏輯以“防御性布局”為主——通過控制潛在競爭對手，鞏固自身地位。

這種策略在hao123、去哪兒網(wǎng)等案例中取得成功，但也埋下隱患。

當(dāng)行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭時，單純依靠流量導(dǎo)流的模式難以持續(xù)，被收購方若缺乏獨(dú)立造血能力，終將被市場淘汰。

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移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，迫使百度調(diào)整收購戰(zhàn)略。

從愛奇藝的垂直深耕到Y(jié)Y直播的技術(shù)賦能，百度逐漸從“流量販子”轉(zhuǎn)向“生態(tài)構(gòu)建者”。

轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)在于平衡控制權(quán)與自主性：過度干預(yù)可能扼殺被收購方的創(chuàng)新活力，放任自流則難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

愛奇藝的案例表明，平臺企業(yè)需在“戰(zhàn)略統(tǒng)一”與“運(yùn)營獨(dú)立”之間找到平衡點(diǎn)——通過資本紐帶建立共同目標(biāo)，同時賦予被收購方足夠的決策權(quán)，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。

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百度收購棋局的另一個啟示，是技術(shù)投入與商業(yè)回報的長期博弈。

在91助手、糯米網(wǎng)等案例中，百度曾試圖通過資本快速占領(lǐng)市場，但忽視了技術(shù)壁壘的構(gòu)建。

反觀愛奇藝，百度持續(xù)投入超百億元用于內(nèi)容采購與技術(shù)研發(fā)，最終通過付費(fèi)會員模式實(shí)現(xiàn)盈利。

“長期主義”與“短期投機(jī)”的對比，揭示出互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基本規(guī)律。

在技術(shù)驅(qū)動的賽道中，沒有捷徑可走，唯有通過持續(xù)創(chuàng)新建立護(hù)城河，才能將資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。

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百度的收購史既是一部資本擴(kuò)張的編年史，也是一部戰(zhàn)略試錯的啟示錄。

從91助手的折戟到愛奇藝的突圍，從糯米網(wǎng)的潰敗到Y(jié)Y直播的重生，這些案例共同勾勒出中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從野蠻生長到理性成熟的演進(jìn)軌跡。

對于百度而言，未來的收購戰(zhàn)略需更聚焦于技術(shù)協(xié)同與生態(tài)互補(bǔ)，避免重復(fù)“為流量而收購”的舊路徑。

對于整個行業(yè)而言，百度的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)則提供了寶貴的參考。

在資本與技術(shù)的交叉路口，唯有堅持價值創(chuàng)造，才能穿越周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

YY直播的收購能否成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，取決于百度是否真正轉(zhuǎn)變思維，從流量收割轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從資本驅(qū)動轉(zhuǎn)向運(yùn)營驅(qū)動。

歷史經(jīng)驗(yàn)表明，收購只是起點(diǎn)，整合才是關(guān)鍵。

百度能否在下一個十年走出并購困局，答案不在交易金額，而在生態(tài)能力。

全文完

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