四川
也許把事工作為生命交通的管道，才是破解事工和人之關懷間矛盾的關鍵。
教·會事工怎么可能績效考核呢？這不是公司該干的事嗎？
十多年前我曾經歷過一件事，當時，教·會年初根據往年的奉獻款增長曲線，定了一年的奉獻款目標。
還剩兩個月時，牧者私下對財務同工說，如果今年的奉獻沒有達到年初目標，我的工資減掉三分之一。此事當時沒有公開。
后來奉獻款剛好達標，財務同工才說了這件事。
我想，如果在還剩兩個月時公開說，年底達不到就扣我工資。那就成了公司邏輯，以業績為奮斗目標。
會眾自然就有了道德主義的激勵或束縛，如果我捐得不多，就虧欠牧者。
于是，使勁捐，但這樣的道德主義捐獻顯然不蒙祂悅納。
但我當時沒想通的是，為什么要給自己立這個KPI指標呢？
有多少人得揀選，有多少甘心樂意的奉獻，不都是祂在做工嗎？牧者沒有半點功勞。
奉獻不達標也是神的心意，未必就是牧者不盡力。可能牧者盡力但因各種原因奉獻少，也可能牧者不盡力，但收獲多，哪天哪位肢體發了筆大財，來筆大捐獻也未可知。
績效考核的重點是責權利統一。你承擔的責任，創造的績效和對你的獎懲清晰關聯。關鍵詞：清晰。
決定奉獻多少的原因很多，與牧者工作的關聯非常不清晰，為何要作為考核自己的指標呢？
后來我開始服侍，編劇導演福·音·戲劇，也面臨事工效果問題。
所謂效果，不是說有多少人看了后可以得救，這是祂的事工，不是我的。
我要做的首先是保證順利演出，不能有哪個演員和后勤臨時撂挑子。
第二，要保證演出質量，從劇本到表演，都要盡力做到最好。
第三，當然是展現出正確的信仰。
這是我理解的盡心盡意盡力。
只要有看得見的事，就一定會有績效考核。
主日有沒有接待、詩班有沒有唱詩，劇組有沒有演出，傳道有沒有講道，這些事工做得有多好，都是績效，哪怕績效考核是在心里。
做事工有績效，必然就會有目的，那服侍就有目的性。那在做事的過程中，就難免把人工具化。
先設想公司里的場景，你要完成這個月的團隊銷售指標，手下的每個銷售員就是你完成指標的工具，這是一個事實判斷，不以人的意志轉移。就算你是一位人性化管理大師或者天下最善良的人，都不會只關注手下員工的成長，而不顧他完成多少業績。
員工這個月想花一半時間陪家人，這是好的，良善的，于是你對他說，銷售業績怎么有家人重要呢？好好陪家人吧，業績能完成多少都可以，你幸福才是我的盼望。如果你這樣當領導，估計公司早就破產了，所有員工都可以回家陪（he）伴（xi）家（bei）人（feng）。
教會事工也一樣。假如圣誕演出前，演員王弟兄突然發現話劇服侍沒有平安，他發現接待服侍才是自己的使命。于是他臨時退出演出，整個劇組干瞪眼。這個時候，我是應該尊重他的想法？這確實對他有好處。還是對他說，先把演出做完，演員一個都不能少？如果是后者，我是不是把別人當工具了？
以色列學者馬丁·布伯把人與人的關系概括為：我與你的關系，我與它的關系。前者是生命相交，后者是把人工具化。他認為現代社會大生產很容易形成我與他的關系。
事工做不好，是虧欠；事工時與同工的生命聯系不好，也是虧欠。前者輕看了教·會，后者高看了自己，只要有目的性，就一定會工具化他者，并建立起控制來。只要想著控制，就是在潛移默化里，把自己向神的方向推高幾尺，事工也就悄悄的成為榮耀自己的工具。贏了事工，輸了生命。一場空。
在事工和人之關懷間，面對具體情景，有時很難抉擇。我以前往往采取私下補償，比如某位弟兄姐妹平時有什么我可以幫助的，我就用幫助來報答他在劇組的服侍。但這只是工具的交換而已，我用A事上做他的工具來交換B事上他做我的工具。想想都別扭。不過這確實是服侍中的張力。
我的同工，思澤和紅柳就做得比我好得多，尤其是思澤他總能既很好完成事工，又能實現人與人的生命交通。至今，以前劇組的人都跟他的生命聯系更多更好。我跟他相處也受益匪淺。
也許把事工作為生命交通的管道，才是破解事工和人之關懷間矛盾的關鍵。
然而，這需要長時間的磨練。
也許，這才是服侍和做事最大的意義。
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