丹納赫（DBS），一個中國企業對抗“管理內卷”的重要參考

DBS（丹納赫商業系統）被譽為“西方精益管理第一體系”，從模仿豐田生產系統起步，現已發展為全球化的高效運營方法論。它通過八大基礎工具將管理常識轉化為可執行動作，助力企業戰略落地、持續改進和并購整合，成為中國企業對抗“管理內卷”的重要參考。

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DBS（丹納赫商業系統）被譽為“西方世界精益管理第一體系”，起源于對豐田生產系統在制造領域的學習和模仿，到如今已演變為一種全面的管理方法，通過創新和在各個業務方面的持續改進，推動客戶滿意度提升和營收增長。

今天，DBS 代表了一種全球化管理流程，其本質是一套將管理常識工具化、執行體系化的操作系統。丹納赫集團的每個運營地點、職能部門和所有管理層都使用DBS來塑造戰略、聚焦執行，并為客戶和股東創造價值。

當美的憑借MBS打造6座燈塔工廠，當藥明生物借WBS實現全球化高效運營——這套支撐丹納赫40年完成400次并購、年均回報率21%的DBS系統（丹納赫商業系統），正成為中國企業對抗管理內卷的利器。

01

DBS基礎工具：管理落地的“筋骨”

DBS的底層邏輯在于"常識為綱，貫徹有方"（Common sense, vigorously applied）——通過八大基礎工具將管理常識轉化為可量化、可追蹤、可復制的執行動作。這些工具如同操作系統的底層代碼，確保丹納赫在全球并購中始終保持文化統一性與執行一致性。

DBS 的八大基礎工具分別是 ：

1.價值流圖：映射和優化流程，以發現浪費和改進機會。

2.改善活動：為持續改進活動提供結構和方法。

3.問題解決流程：用系統化的方法來識別和解決根本問題。

4.客戶之聲：收集和分析客戶反饋，以指導產品和服務的改進。

5.可視化及日常管理：通過可視化手段提高流程透明度和日常管理效率。

6.標準作業：定義和優化工作流程，確保質量和效率。

7.事務流程改進：提高非生產性流程，如行政和管理任務的效率。

8.5S：一種工作場所組織和管理的方法，旨在創造有序和高效的工作環境。

這八大工具作為DBS的基石滲透到每個職能部門，成為20萬員工的共同語言。其中三大工具構成了丹納赫集團管理循環的基礎，它們分別是：價值流圖、改善活動、可視化及日常管理。

價值流圖：一種強有力的工具。它通過細致拆解管理流程，幫助企業識別關鍵環節并確立可量化的管理指標。這一工具的應用，使得管理層能夠精確地定位流程中的浪費和改進點。

改善活動：圍繞關鍵指標，組織跨部門團隊集中力量解決問題，實現突破性的改進。這一工具體現了精益思想中持續改善的核心精神，鼓勵團隊不斷尋求更高效的工作方法。

可視化及日常管理：構成了丹納赫集團管理體系的基石。在完成改善活動后，管理者的首要任務是通過日常管理來維持改善成果，確保這些成果能夠轉化為持久的效益，并為新一輪的改善循環打下基礎。

通過對這三大工具的深入應用，丹納赫集團能夠確保其管理循環的連續性和有效性，不斷推動組織向著更高的效率和更好的績效前進。這種以工具為基礎的管理方法，不僅提升了丹納赫集團的運營效率，也增強了它在市場中的競爭力。

02

價值流圖：讓浪費無處可藏

價值流圖是一種用于分析和優化生產與服務流程的工具，旨在清晰揭示物料和信息的流動。它的普及體現了精益管理理念的核心：通過持續的流程改進，實現更高價值的創造，同時減少浪費。這一工具的有效運用不僅提高了企業的運營效率，也為企業的長期發展和競爭力提升提供了堅實的基礎。

價值流圖包含哪些“流”

價值流圖用圖形的方式展現了生產過程中的物料流和信息流，并用時間軸來衡量每一個生產步驟所需的時間。價值流圖通常從原材料購進時開始，貫穿整個生產制造的所有流程、步驟，直到成品離開倉庫發往客戶。精益生產人員經常制作兩個版本的價值流圖，分別用來描述當前狀態以及理想狀態。

價值流圖使得員工把注意力集中在建立流動、消除浪費和增加價值上。在能夠很好地執行價值流圖的工廠，所有員工都能正確分辨生產過程中的物料流、信息流和時間軸。

圖7-1 展示了一個典型的制造流程價值流圖案例，其中清晰地呈現了物料流、信息流和時間軸的標準表示方法。

物料流：這一部分揭示了物料從原材料狀態開始，經過生產過程中的各個關鍵操作步驟，最終轉變為成品，并送達客戶的過程。圖中提供的是宏觀視角，突出了生產流程的核心環節，并且詳細列出了整個流程中的所有庫存點。

信息流：這一部分展示了關鍵信息流動的路徑。信息流動從客戶的訂單需求出發，逆向流動到生產線、倉庫和供應商等價值鏈參與者。信息流動的過程就是對整個生產進行管理的過程。

時間軸：時間軸在價值流圖的底部以一條線的形式呈現，它記錄了整個生產過程中每個步驟所需的時間。時間軸上的波動形狀反映了增值活動與非增值活動的時間消耗。非增值時間是識別浪費的關鍵指標，它揭示了生產過程中的延遲和空閑時間，為下一步進行浪費分析和改善指明了方向。

價值流圖的主要作用

價值流圖將整個價值鏈中的各個主要環節完整且簡單易懂地展示出來，這種精煉性可以極大地幫助管理者快速發現最關鍵的問題。在管理工作中，它可以實現如下價值。

尋找浪費的指南針：在丹納赫集團中，價值流圖常常是改善活動的起點。它如同一個精確的導航工具，幫助企業精準發現和識別流程中的浪費點，從而有針對性地開展改善措施。價值流圖使管理者能夠從宏觀角度審視整個流程，從原材料輸入到成品產出，識別各種浪費的類型和原因，例如過量生產、等待時間、無效搬運、過度加工以及不良品改正等。這種視角賦予了管理者戰略性的業務審視能力。

作為團隊協作的橋梁：價值流圖也是一個促進團隊協作的工具。尤其在創建宏觀價值流圖時，它跨越了采購、生產、銷售和服務等多個部門。一次精心策劃的價值流圖繪制活動，能夠打破部門間的隔閡，促使團隊基于為客戶增加價值的目標統一思想和認知。這為后續的改善活動，特別是那些需要突破常規的創新措施奠定了基礎。

從現狀到理想狀態的轉變：價值流圖的制作始于“現狀圖”，通過識別并消除非增值活動，進而發展出“未來狀態圖”。價值流圖的真正價值不僅僅在于繪制出這兩張圖，而在于識別出從現狀到理想狀態的差距，并采取實際行動來縮小這一差距，實現流程的持續改進。

總之，價值流圖是一種強大的精益工具，它不僅幫助企業發現和消除浪費，還促進了團隊的協作和統一，為實現流程的優化和業務的持續改進提供了清晰的路徑和方法。

價值流圖使用中的常見問題

價值流圖作為一種精益工具，在企業中的應用可能會遇到一些常見問題。

空談理論：企業在繪制價值流圖時，需避免依賴過時或主觀的信息。例如，為了獲得工序間的轉移時間，應進行實地測量而非估計。某些企業在完成理想狀態的圖示后就停止了行動，不努力將其實現。丹納赫集團始終強調現場觀察（Gemba Walk）工具的重要性，確保所繪制的價值流圖為改進提供準確的方向和實際價值。此外，價值流圖本身不是終點，而是后續一系列改善行動的起點。

主次不分：對價值流圖的分析不應局限于局部流程。一些企業可能專注于短期的微觀改進，卻忽略了從宏觀角度整合這些改進點，從而錯失了提升企業持續競爭力的機會。丹納赫集團在執行價值流圖時，從全公司或工廠的宏觀視角出發，制定整體規劃，然后深入關鍵流程進行細化，確保了持續的競爭力。

一曝十寒：繪制價值流圖并非一次性解決方案，而是一個動態的持續改進過程。業務流程的不斷變化意味著理想狀態也在不斷演變。丹納赫集團的DBS 文化中強調“持續執行”的重要性，認為只有通過不斷的檢查、總結、反思和改進，價值流圖才能真正發揮其效益。

03

改善活動：PDCA的實戰引擎

改善這一概念的核心在于持續逐步地改進工作流程和生產過程，以提高效率、降低成本并提升質量。因為改善的主要作用是通過消除浪費來提升質量，所以需要首先來了解精益世界中的浪費。

八大浪費

要理解豐田或丹納赫系統中的改善，需要先理解其目標——浪費。在精益生產領域，有“七大浪費”或“八大浪費”的概念，這里我們將做具體介紹。

1.過剩生產：生產超出客戶需求數量的產品，導致庫存積壓和資源浪費。

2.等待時間：讓員工或機器因缺乏有效協調而處于等待狀態，造成時間和生產能力損失。

3.不必要的運輸：造成物料在生產過程中的不必要搬動，增加了成本和時間。

4.過程中的缺陷：產品在生產過程中出現質量問題，導致返工和廢品，浪費材料和人工。

5.過多的工序：過于復雜的制造過程增加了生產時間和成本，而不增加產品價值。

6.庫存過剩：超出即時生產需求的庫存，占用資金并增加存儲和管理成本。

7.不必要的運動：員工在執行任務時進行了不必要動作，消耗時間和體力而未增加價值。

8.未使用的員工創造力：未能充分利用員工的知識和創意來改進流程與產品，錯失提升效率和創新的機會。

改善活動的原則

丹納赫集團的改善活動是圍繞著開發創造力來制定規則的。改善活動的原則已經廣泛地在精益社區中傳播，其中最為核心的是以下原則。

領導重視：改善活動應得到其所在業務單元或部門領導的全力支持并鼓勵領導親身參與。

全員參與：鼓勵組織所有層級員工參與改善過程，利用他們的經驗和創意來識別和實施改進措施。

基于數據的決策：改善活動應以數據和事實為基礎，通過定量分析來識別問題和評估改進效果。

正面的態度：在改善過程中發現的問題必須被正面對待，視其為改善機會，而不是指責員工的把柄。

維持第一：永遠記住改善活動本身不是目的，能維持改善后的效果才最關鍵。

改善活動的流程

執行改善的方式通常涉及跨部門合作，利用價值流圖等工具識別流程中的非增值活動，然后通過計劃—執行—檢查—行動（Plan、Do、Check、 Act，PDCA）這一循環來實施改進措施。

改善活動鼓勵員工在日常工作中不斷尋求改進機會，通過小步快跑的方式實現持續的優化。改善執行需要經歷以下四個基礎步驟。

1. 決定對象和目標

改善活動首先要確定改善的對象和目標。選擇合適的改善目標并合理設定改善結果是改善成功的一半。這個目標可以來自企業的戰略規劃并和突破性目標掛鉤，這時通常要做一個系統性的改善，需要全公司多個部門參與進來。這個目標也可以來自日常管理并和KPI 掛鉤，這常常就是一個點改善，由一個職能部門主導。

2. 準備工作

改善活動的成功與否很大程度上取決于準備工作是否充分。依據改善的性質和范圍，一個為期一周的改善活動，其準備工作可能在3周至8周。其中最重要的是通過實地觀測和訪談來收集事實和分析數據。另外，準備工作也要明確改善的時間、地點和參與的人物等，確保改善時一切準備就緒。

3. 改善工作

這一步包括改善基本原則的培訓、進行現場工作、找出浪費點、明確如何從現狀改進到理想狀態、實施嘗試風暴、總結匯報等。改善工作應當盡可能把時間花費在現場工作上，比如深入車間現場、對外部客戶和合作伙伴進行訪談，而不是在辦公室里紙上談兵。

4. 維持和跟進

改善的最后環節也是最關鍵的環節，是制訂完善的后續維持計劃。這包括設定KPI、規定日常管理的節奏、明確各行動負責人等。改善活動的結束是維持工作開始的第一天，良好的維持效果又為下一次更高水平的改善奠定了基礎，從而形成正向循環。

04

可視化及日常管理：把問題“釘”在眼前

在商業領域，價值流圖不僅是一種分析工具，更是確立標準作業和改善目標的基石

。每一次對現有流程的改善都是對標準的一次優化，進而塑造出新的工作標準。而日常管理的實踐，則確保了這些改善成果能夠持續并穩定地發揮作用。這個過程恰似攀登階梯，每一級臺階都代表著向上邁進的堅實步伐。

改善成果的鞏固與團隊效率的提升得益于可視化及日常管理工具的有效運用。這些工具賦予管理人員迅速洞察生產現場狀況的能力，并在發現問題時能夠及時提出建議或解決方案。同樣，財務經理也能通過這些工具清晰地掌握應收賬款的實時動態，并在收款進展緩慢時迅速介入，協調業務團隊提供必要的支持。

可視化及日常管理雖然聽起來簡單、直接，實則是一項需要細致觀察和深思熟慮的管理實踐。它超越了日常工作的簡單執行，涵蓋了對工作流程的持續監督、評估和調整。真正的日常管理絕不僅僅是對于結果的匯報，更重要的是對行動的改進，這不僅確保了團隊能夠高效完成任務，更激勵團隊成員不斷探索和實踐更高效的工作方法。通過這種方式，組織能夠持續進步，實現長期的卓越運營。

一個生活中的案例可以幫助大家更好地理解可視化及日常管理這個工具。

例如，小朋友辰辰上小學三年級，數學成績一般，但他非常上進，希望在未來的考試中達到或者超過90分，因此他請有精益管理經驗的爸爸幫助自己制定一個方案來提升數學成績。辰辰爸爸根據可視化及日常管理的基本原理做了下面的管理工具，工具共包含四個部分。分析數據為辰辰三年級上半學期的數學成績。

結果可視化：辰辰爸爸把辰辰本學期所有單元測試和考試結果以可視化表格（紅綠燈）①的方式展示在客廳的墻上，并及時更新，保證全家4 口人——辰辰、爸爸、媽媽和姐姐都能隨時看到。在這個可視化表格中，灰色的單元格代表辰辰數學成績超過 90 分，黑底反白的單元格代表辰辰數學成績不超過 90 分，表格顯示：辰辰在三年級上半學期只有一次考試超過90分（見表 7-1）。

① 紅色以黑底反白代替，綠色以灰色代替?！幷咦?/p>

繪制趨勢圖：從折線圖來看，辰辰的成績主要在75～85分之間，穩定性一般，只有一次超過90分。 從折線圖中并不能看出辰辰成績變好或者變差的顯著趨勢，說明辰辰的學習沒有產生明顯效果（見圖 7-2）。

根源分析：辰辰過去的5次單元測試和1次期中考試，一共丟了99分，辰辰爸爸決定用帕累托分析法找到辰辰的主要失分點。辰辰爸爸和辰辰首先分析失分的題目類型，結果發現填空題丟了45分，應用題丟了35分，合計占比超過 80%（見圖 7-3）。

基于這個發現，辰辰爸爸和辰辰又一起對每一道錯誤的填空題和應用題進行分析，發現由于計算錯誤導致失分的題目占比一半，由于概念不清導致失分的題目占比 25%，剩下來的才是真的不會做的題目（見圖 7-4）。

改進措施：最后一步就是基于錯誤的根源進行強化學習。辰辰和辰辰爸爸決定專注于計算能力的提升和概念的查漏補缺（見表7-2）。依據可視化及日常管理工具，辰辰爸爸制作了下面的圖表幫助辰辰分析問題、提高成績。

結果：經過三年級下半學期的努力，辰辰最終在期末考試取得了95 分的好成績。

通過這個簡單的案例，我們展示了可視化及日常管理的基本流程。相信沒有人會覺得這是一門非常高深的學問，但在高強度、高壓力的商業社會，如果企業管理人能夠知行合一，將日常管理的基本功堅持到底，可能就已經在管理水平上超過了90% 的企業。

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