從被嘲“雜牌”到干掉飛利浦！一個國貨的逆襲之路

人生永遠(yuǎn)有兩大學(xué)問：一個是分寸，一個就是時機。是做一件事的時機，而非一件事本身，在決定一件事的效果、成敗，甚至決定性質(zhì)。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“你這牌子我聽都沒聽說過，飛利浦的吸塵器也就賣兩三百塊錢，你這么貴的東西怎么賣得掉？”

2011年的一天，萊克電氣董事長倪祖根去和大潤發(fā)超市渠道方談吸塵器的入駐合作，結(jié)果對方一聽說他要賣到1580塊錢，便好一頓唏噓與質(zhì)疑。

“市場里面沒有高價格的產(chǎn)品，并不是因為消費者不需要，而是沒有引領(lǐng)消費升級的產(chǎn)品出現(xiàn)，現(xiàn)在市場上各種各樣的客戶都有，1000塊錢的產(chǎn)品并不算貴，我們已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備工作。”倪祖根不卑不亢地回答道。

渠道方見慣了王婆賣瓜的橋段，所以對倪祖根的說法沒有太認(rèn)真。當(dāng)時一個不爭的事實是，在家電市場的渠道陣營中，無論是百貨店，還是家電專賣店，排在第一位的全都是國際品牌，往往是飛利浦第一，松下第二，渠道商甚至不收他們的進(jìn)場費。而既沒知名度又沒資源的國產(chǎn)品牌根本得不到重視。

所以那個時候，“國貨”與“高單價”的確是很難掛鉤的。

但倪祖根對“高單價”如此坦然自信的背后，自有他的道理。首先，自2009年開始，萊克電氣在原有ODM的基礎(chǔ)上做起了自主品牌（OBM），以期實現(xiàn)內(nèi)外銷并舉，“兩條腿走路”。當(dāng)時倪祖根就明確提出：聚勢打造專家品牌，躋身高端領(lǐng)域，大有要打破大佬格局的決心。

其次，隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，人們逐漸從簡單粗暴的排浪式消費轉(zhuǎn)向強調(diào)品位、品質(zhì)的新型消費，越來越多的家庭和個人愿意為高端產(chǎn)品買單。所以，當(dāng)各家都在卷價格時，“價格更便宜”已經(jīng)很難引起消費者的認(rèn)同，畢竟吸塵器雖然是輕家電但仍屬于非消耗品的大件，消費者比起“便宜的”更傾向于買“更好的，哪怕更貴的”。

那就是騾子是馬拉出來遛遛。倪祖根趁熱打鐵，號召大潤發(fā)60多名產(chǎn)品經(jīng)理前去萊克電氣的工廠體驗了一番。寬敞明亮的廠房和高端智能的生產(chǎn)線，瞬間讓那些經(jīng)理們眼前一亮。

更重要的是，當(dāng)時市場上大部分的吸塵器機型還都在迎合國外用戶吸地毯的需求，而國內(nèi)的使用場景以地板居多。萊克電氣的吸塵器從國內(nèi)消費者需求出發(fā)，是一款為中國人量身定制的“能擦地板的吸塵器”，這便是稀缺，定價定到天花板也是完全合理的。

不虛此行！大潤發(fā)的經(jīng)理們到萊克實地走訪了一圈之后，態(tài)度來了個180度大轉(zhuǎn)彎，從原來的質(zhì)疑甚至不屑變成了愿意一試。就這樣，萊克的吸塵器得以進(jìn)入大潤發(fā)，大潤發(fā)也破天荒地第一次賣起了價位超過1000元的吸塵器，并由此開了“高檔”的先河。

推出這款產(chǎn)品之后，萊克就馬上升級產(chǎn)品，把吸塵器的風(fēng)動地刷升級成電動地刷。把平均單價又一步拉升，從1580元到2199元，后續(xù)的升級再拉升到3999元。可以說沒有任何一個品牌敢去定這種價格。雖然，這個產(chǎn)品的銷量一開始也并不算高，但是，它帶動了定價2199元產(chǎn)品的銷售。半年時間，2199元的產(chǎn)品就成為了吸塵器單品銷售額的第一名。

這就是大眾消費者“愛買貴價品牌的便宜線”的心理因素，就如同在寶馬的各車型銷售占比里，NO.1是寶馬3系，是一樣的道理。

萊克一下子拉高了國民對于國產(chǎn)吸塵器價格接受度的天花板。產(chǎn)品在市場上有了好的表現(xiàn)以后，渠道就開始重視了，后面再進(jìn)入蘇寧、國美，阻力就小多了。

最終，僅僅用了兩年時間，萊克電氣被認(rèn)為“曲高和寡”的高價吸塵器的市場占有率就從0火箭般地達(dá)到了15%以上。萊克產(chǎn)品在市場上有了優(yōu)秀的表現(xiàn)以后，各渠道商也不敢再小覷，合作接踵而至。

又過了兩年，萊克一舉將飛利浦拉下神壇，取而代之，坐上了國內(nèi)吸塵器領(lǐng)域的頭把交椅，直到今天。

故事的哲理：

中國市場經(jīng)濟走過的30年里，圍繞創(chuàng)新可以大體以5年為單位，劃分為“機制創(chuàng)新”“思維創(chuàng)新”“使命創(chuàng)新”“內(nèi)功創(chuàng)新”“品牌創(chuàng)新”“逆境創(chuàng)新”六個階段。而當(dāng)入世走過大約10年，開放紅利充分釋放時，就意味著產(chǎn)品供給從局部緊缺走向了全面過剩，消費需求也一定會從“將就”轉(zhuǎn)向“講究”，進(jìn)而個性化需求的“長尾”，已經(jīng)可以支撐起新品類和新品牌——這時，就必然會催生大量的“品牌創(chuàng)新”。

里斯與特勞特的定位理論，在誕生幾十年后，也就是在“這時”，才與中國企業(yè)、中國社會擦出了絢爛的火花。從一瓶幾塊錢的王老吉涼茶，到一輛十幾萬的哈弗SUV，都是殊途同歸的“應(yīng)運而生”。

因此，人生永遠(yuǎn)有兩大學(xué)問：一個是分寸，一個就是時機。是做一件事的時機，而非一件事本身，在決定一件事的效果、成敗，甚至決定性質(zhì)。而萊克選擇了在品牌創(chuàng)新“最火熱的時機爆發(fā)前夕”，果斷發(fā)力“高端自有品牌”，就意味著它抓住了最佳的戰(zhàn)略升級時機，有機會贏得打造高端品牌的最大紅利。（楊光）