華望引望，貌不同，實(shí)相似

從去年底到現(xiàn)在，廣汽一直忙于華望汽車(chē)組建。8月11日，埃安宣布入股華望，持股比例28.57%。這一投資，并未改變廣汽100%控制華望的性質(zhì)，只是重新鋪平了埃安與華為合作的道路。在此之前的8月8日，廣汽集團(tuán)召開(kāi)了華望項(xiàng)目開(kāi)發(fā)攻關(guān)動(dòng)員會(huì)，官方稱(chēng)“華望成，將助廣汽更進(jìn)一程”，并強(qiáng)調(diào)這場(chǎng)攻堅(jiān)之戰(zhàn)“必以實(shí)干作答”。

事實(shí)上，“誓師大會(huì)”之前，華望已經(jīng)取得了重大推進(jìn)。廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞曾在社交平臺(tái)發(fā)文表示，6月30日，他專(zhuān)程赴深圳拜訪(fǎng)華為任正非。雙方交流的議題包含“公司改革治理”和“合作項(xiàng)目推進(jìn)”等等。當(dāng)然，兩人會(huì)談的內(nèi)容不包含具體合作條款。最高層會(huì)晤，一定是在業(yè)務(wù)層徹底談妥前提下的敦睦。

HIor智選車(chē)

這并非合作的最早開(kāi)端，早在去年11月30日，廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”宣布之后，雙方就已經(jīng)在合作方式上達(dá)成了一致，由華為提供智能化技術(shù)，廣汽主導(dǎo)車(chē)型制造與品牌IP的運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)前，華為與車(chē)企的合作方式主要分為智選車(chē)以及HI模式。 華為和上汽合作的“尚界”被宣傳為“第五界”。但尚界和其他“界”不同的是，上汽堅(jiān)持把控車(chē)型和品牌主導(dǎo)權(quán)。此前，長(zhǎng)安也聲稱(chēng)阿維塔為“HI Plus”模式。有了這兩個(gè)“中間狀態(tài)”，智選車(chē)和HI的界限正在模糊。因此，區(qū)分華望平臺(tái)（品牌名稱(chēng)待定）上，廣汽與華為合作模式到底屬于智選車(chē)、HI，還是新模式，意義已經(jīng)不大。

華為與主機(jī)廠(chǎng)合作模式正趨于標(biāo)準(zhǔn)化——抽離股權(quán)投資（特征是將智選車(chē)商標(biāo)，賣(mài)回給主機(jī)廠(chǎng)），模塊化技術(shù)輸出，獲利方式是收取技術(shù)授權(quán)費(fèi)。

華望的合作方式，看上去更接近阿維塔。兩者相同之處在于，華為從開(kāi)始就對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)保持距離，由主機(jī)廠(chǎng)負(fù)責(zé)研產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值鏈，而其只負(fù)責(zé)提供某些關(guān)鍵技術(shù)。盡管阿維塔方面一直宣稱(chēng)華為為技術(shù)投資，但仍然通過(guò)另一種方式，與華為綁定了資本關(guān)系，即阿維塔代表長(zhǎng)安母公司，以115億元購(gòu)買(mǎi)引望10%股份（分三期支付）。

業(yè)務(wù)模式不同，決策權(quán)屬不同，但實(shí)際上呢？

華望和引望，一字之差，都有華為因素，但兩者業(yè)務(wù)模式不同。

引望其實(shí)是華為剝離車(chē)BU業(yè)務(wù)形成的資產(chǎn)包。從與車(chē)企合作的角度講，引望是技術(shù)聯(lián)合采購(gòu)平臺(tái)。之所以做成合資公司，一個(gè)原因是當(dāng)時(shí)這是華為唯一賠錢(qián)的業(yè)務(wù)單元；另一個(gè)原因是對(duì)合作伙伴戰(zhàn)略釋疑,以表明心跡：華為堅(jiān)持恪守技術(shù)供應(yīng)商定位，不染指整車(chē)制造，不建立單獨(dú)的華為汽車(chē)品牌。

華為還承諾，除引望之外，不會(huì)另行建立汽車(chē)業(yè)務(wù)板塊，華為持有引望股份不低于60%。引望目前拉到兩個(gè)合作伙伴，阿維塔和賽力斯。賽力斯與華為綁定最深，前者被后者拯救，后者由前者打開(kāi)汽車(chē)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略局面，迄今為止還沒(méi)找到新投資方，因此華為仍然停留在80%股份。

而華望則是廣汽“近乎全資”子公司。雖然華望業(yè)務(wù)內(nèi)容公開(kāi)的較少，但有幾點(diǎn)可以確定，華望旗下要成立一個(gè)豪華汽車(chē)品牌，由華為操刀主導(dǎo)研發(fā)。廣汽決定引入華為的IPD流程。這意味著從概念、計(jì)劃、驗(yàn)證階段，到產(chǎn)品定義、定位到研發(fā)流程，都由華為主導(dǎo)，但保留華望團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)。

有消息稱(chēng)，華望目前規(guī)劃了兩款車(chē)型，代號(hào)F03和F05（一款轎車(chē)、一款SUV），都計(jì)劃2026年推出。

介入到這個(gè)程度，除了廣汽保留決定權(quán)，和智選車(chē)差別已經(jīng)非常微弱。廣汽會(huì)不會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻行使對(duì)華為的否定權(quán)？從當(dāng)年AH8項(xiàng)目華為與廣汽合作中斷來(lái)看，廣汽方面無(wú)疑將非常審慎地使用這個(gè)權(quán)力。這樣一來(lái)，廣汽對(duì)華望的掌控權(quán)，有可能就變成名義上擁有。

此外，今年5月底的第三屆未來(lái)汽車(chē)先行者大會(huì)上，奇瑞董事長(zhǎng)尹同躍公開(kāi)表示：“在與華為的合作中，我們也與華為battle（爭(zhēng)論）過(guò)，但是最后發(fā)現(xiàn)，聽(tīng)華為的我們就順利，不聽(tīng)華為的我們就遇到挫折。所以我們現(xiàn)在的原則是：有分歧的時(shí)候聽(tīng)華為的，意見(jiàn)一致的時(shí)候聽(tīng)奇瑞的。”

這里面當(dāng)然有人情世故的成分，但也有實(shí)打?qū)嵉膬?nèi)涵。此前在智界品牌首款車(chē)型智界S7上，雙方合作充滿(mǎn)坎坷，后來(lái)以奇瑞開(kāi)掉一個(gè)副總為代價(jià)，結(jié)束了爭(zhēng)論。

因此，可以預(yù)料，雖然華望和引望，公司主導(dǎo)權(quán)一個(gè)屬于主機(jī)廠(chǎng)，華為定位為技術(shù)供應(yīng)商；另一個(gè)華為定位為平臺(tái)主導(dǎo)者及技術(shù)資產(chǎn)分發(fā)者。但華為在兩家公司里面都扮演著強(qiáng)技術(shù)核心的角色。只不過(guò)一個(gè)是“一對(duì)一”，另一個(gè)是“一對(duì)多”。

資產(chǎn)模式是暫時(shí)的

運(yùn)營(yíng)模式方面，兩家公司都是輕資產(chǎn)模式。引望輕資產(chǎn)很容易理解，華望輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，意味著不會(huì)單獨(dú)建設(shè)生產(chǎn)線(xiàn)。有人猜測(cè)，華望項(xiàng)目招標(biāo)文件中的地址，就是埃安所在地，華望有望利用埃安產(chǎn)能生產(chǎn)。

這是非常有可能的。今年上半年，埃安銷(xiāo)量下滑達(dá)14%，為10.9萬(wàn)輛，只有銷(xiāo)量預(yù)期的11%。而定位高端、有三款車(chē)在售的昊鉑，官方未宣布銷(xiāo)量。有信源顯示，上半年昊鉑銷(xiāo)量為7700輛左右。這樣的銷(xiāo)量成績(jī)也許意味著，華望有可能取代廣汽自主序列中的一個(gè)品牌。因?yàn)檎漳壳暗男畔⒖矗A望與昊鉑定位可能有重疊，但要說(shuō)取代后者，做決定為時(shí)尚早。起碼要等明年華望產(chǎn)品出來(lái)之后，看市場(chǎng)反應(yīng)才能確定。

據(jù)悉，華望項(xiàng)目已開(kāi)始招募經(jīng)銷(xiāo)商，并采用代理制模式，布局40城“1+N”（1用戶(hù)中心+N體驗(yàn)店）網(wǎng)絡(luò)，首輪吸引超120家經(jīng)銷(xiāo)商參與。沒(méi)有利用現(xiàn)有渠道，盡管招的是代理商，渠道這一環(huán)節(jié)資產(chǎn)也“不輕”。此舉印證了華望作為輕資產(chǎn)品牌公司的定位是暫時(shí)的。一旦市場(chǎng)反饋好，隨時(shí)可以裝入研產(chǎn)重資產(chǎn)。

華望和引望，乍看上去區(qū)別很大，但實(shí)際上兩者內(nèi)涵重合，遠(yuǎn)多過(guò)彼此的區(qū)別。它們都是華為對(duì)汽車(chē)行業(yè)塑造的結(jié)果。站在華為入局汽車(chē)行業(yè)的4年前，還無(wú)法想象如今的局面。

目前，華為車(chē)BU與十幾家車(chē)企合作，搭載華為智慧解決方案的車(chē)超過(guò)100萬(wàn)輛。這個(gè)規(guī)模，按理說(shuō)完全無(wú)法和博世相比。博世作為資產(chǎn)更龐大、產(chǎn)品更豐富、合作伙伴更多、在全球汽車(chē)行業(yè)都有首屈一指影響力的傳統(tǒng)Tier1，卻從未如此深刻地改變中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的格局。

歸根結(jié)底，華為從未想過(guò)做傳統(tǒng)的技術(shù)解決方案供應(yīng)商。這和徐直軍當(dāng)初所稱(chēng)的目標(biāo)“要做中國(guó)的博世”，方向完全不同。華為能做到這一點(diǎn)，其ICT/IT能力，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，是支撐跨界成功的基礎(chǔ)因素。當(dāng)然，美國(guó)對(duì)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的制裁，推動(dòng)了這一點(diǎn)。

這些公司都表明同一個(gè)趨勢(shì)，即汽車(chē)價(jià)值鏈正在進(jìn)行不可逆的改變，而且是過(guò)去幾十年從未有過(guò)的。主機(jī)廠(chǎng)和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，也變得更復(fù)雜、更多元。這些改變，影響力最終都疊加到終端消費(fèi)市場(chǎng)上。

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