全球首部！這可能是2025最牛的一本商業(yè)好書(shū)|讀書(shū)互動(dòng)

全球首部！

這可能是2025最牛的一本商業(yè)好書(shū)，

詳解超越巴菲特的業(yè)績(jī)之王

“丹納赫”是誰(shuí)？你可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)它的名字，但一定會(huì)被它的“戰(zhàn)績(jī)”震驚：

它是股市傳奇，40年股東回報(bào)1800倍，超越巴菲特和芒格領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾-哈撒韋！

它是一家“經(jīng)營(yíng)公司的公司”，超過(guò)400次并購(gòu)，業(yè)績(jī)比肩黑石！

它還是一所制造業(yè)的“隱形哈佛”——培養(yǎng)出30+上市企業(yè)CEO，通用電氣百年來(lái)第一位空降CEO就來(lái)自于丹納赫！

除了通用電氣，丹納赫模式的“學(xué)生”還包括美的、公牛、復(fù)星、藥明生物……

一家從扳手、工業(yè)工具起家的小公司，是如何一步步成長(zhǎng)為生命科學(xué)領(lǐng)域的超級(jí)巨擘？

丹納赫掌握了何種“點(diǎn)金術(shù)”，能夠?qū)?shù)百家企業(yè)整合、優(yōu)化，最終孵化出市值超千億美元的巨頭？

首次系統(tǒng)拆解丹納赫的成功模式，顛覆你的商業(yè)認(rèn)知，新書(shū)《丹納赫模式》全球首發(fā)，重磅上市！

“丹納赫模式”是什么？它是一套持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)閉環(huán)：用合理的價(jià)格收購(gòu)一家公司 → 用丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）賦能提升這家公司的業(yè)績(jī) → 產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流 → 再去收購(gòu)下一家公司。

“風(fēng)口套利”失效，現(xiàn)金流才是命脈。“丹納赫模式”一次又一次印證——資本的力量如果能嫁接上管理的力量，必將釋放出更大的贏家效應(yīng)。

推薦給所有希望提升企業(yè)管理水平、尋求戰(zhàn)略并購(gòu)增長(zhǎng)的管理者——包括志在增長(zhǎng)的創(chuàng)始人、推動(dòng)變革的企業(yè)高管，以及精益求精的投資人！

在逆勢(shì)中求生存，只要爭(zhēng)取領(lǐng)先半步，機(jī)會(huì)就會(huì)成倍涌現(xiàn)！

《丹納赫模式》不是一本輕松易讀的商業(yè)故事書(shū)，而是一部揭示企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)、穿越周期、成就非凡的商業(yè)寶典。

本書(shū)由楊益老師與陳朝巍老師合著，兩位曾長(zhǎng)期擔(dān)任丹納赫中國(guó)高管要職，以深厚實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略視野，帶來(lái)一份“來(lái)自丹納赫，跳出丹納赫，再看丹納赫”的獨(dú)特洞察。

本書(shū)也是對(duì)丹納赫這艘“商業(yè)航母”底層操作系統(tǒng)的一次徹底“開(kāi)箱”，旨在為你提供一套實(shí)實(shí)在在、可復(fù)制、可落地的“增長(zhǎng)方法論”。

一

這本書(shū)好在哪

全球首部丹納赫模式專著一部“點(diǎn)石成金”的商業(yè)增長(zhǎng)教科書(shū)

全球首次！系統(tǒng)解析“并購(gòu)之王”丹納赫的成功路徑，全面覆蓋其管理模式DBS、并購(gòu)邏輯、全球化戰(zhàn)略及歷史沿革，尤其填補(bǔ)了精益管理賦能式并購(gòu)領(lǐng)域的文獻(xiàn)空白。

本書(shū)系統(tǒng)性地揭示了丹納赫在一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中持續(xù)實(shí)現(xiàn)驚人增長(zhǎng)的底層邏輯。丹納赫的成功，并非偶然，而是其獨(dú)特“模式”的必然：長(zhǎng)青并購(gòu)基金+管理賦能機(jī)構(gòu)。

丹納赫模式究竟指的是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它是一套持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)閉環(huán)：用合理的價(jià)格收購(gòu)一家公司 → 用DBS賦能提升這家公司的業(yè)績(jī) → 產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流 → 再去收購(gòu)下一家公司。

就這樣，丹納赫構(gòu)建了一個(gè)自我增強(qiáng)的“價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)”。

每完成一個(gè)循環(huán)，公司就壯大一分，業(yè)績(jī)也更上一層樓。

并購(gòu)擴(kuò)張 × DBS系統(tǒng)賦能剖析丹納赫成功的底層邏輯

在過(guò)去40年里，丹納赫平均每月完成一起并購(gòu)，累計(jì)投入近千億美元，但它并購(gòu)的成功率卻遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，實(shí)現(xiàn)了40年股東回報(bào)1800倍！

丹納赫的并購(gòu)不是“撒網(wǎng)撈魚(yú)”，而是有自己的獨(dú)到方法論：

科學(xué)篩選機(jī)制：聚焦高增長(zhǎng)與高門檻賽道(醫(yī)學(xué)診斷/生命科學(xué)/生物技術(shù)），獨(dú)創(chuàng)“市場(chǎng)→標(biāo)的→估值”三步法，鎖定高潛力細(xì)分市場(chǎng)

長(zhǎng)期跟蹤布局：建立超長(zhǎng)期項(xiàng)目庫(kù)（跟蹤期5-10年），前置人才與文化適配評(píng)估，確保并購(gòu)“軟著陸”

平臺(tái)化戰(zhàn)略：通過(guò)“集團(tuán)總部-平臺(tái)-運(yùn)營(yíng)公司”架構(gòu)，將分散業(yè)務(wù)重組為協(xié)同生態(tài)

動(dòng)態(tài)資產(chǎn)優(yōu)化：成熟業(yè)務(wù)分拆上市（如福迪威），讓業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，反哺高成長(zhǎng)領(lǐng)域，形成“進(jìn)可攻、退可守”資本循環(huán)

丹納赫的并購(gòu)之道可以總結(jié)為：選對(duì)領(lǐng)域，買對(duì)公司，定對(duì)價(jià)格，整合優(yōu)化，最后擇機(jī)剝離。

丹納赫模式為中國(guó)的并購(gòu)基金提供了一個(gè)寶貴的范本：資本的力量如果能嫁接上管理的力量，必將釋放出更大的能量。

而如果說(shuō)并購(gòu)是丹納赫的“骨架”，那么DBS就是其生生不息的“強(qiáng)心臟”。借助DBS，丹納赫能夠把收購(gòu)來(lái)的公司迅速納入規(guī)范、高效的運(yùn)營(yíng)軌道，實(shí)現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級(jí)”的持續(xù)飛躍。

本書(shū)首次對(duì)DBS進(jìn)行了全面的、體系化的拆解：

全流程操作系統(tǒng)：從生產(chǎn)端延伸至研發(fā)、營(yíng)銷、人力資源等全流程，從一個(gè)聚焦工廠的精益工具箱，升級(jí)成為一個(gè)賦能整個(gè)公司的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

普適方法論：強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、客戶導(dǎo)向，將這些理念通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯凸ぞ吖袒聛?lái)，做到簡(jiǎn)單、系統(tǒng)、持續(xù)。

跨行業(yè)賦能：并非某一垂直領(lǐng)域?qū)Ｓ茫瑥墓I(yè)制造到醫(yī)療診斷、從耗材產(chǎn)品到軟件服務(wù)，丹納赫成功證明了DBS在各行各業(yè)都能奏效。

書(shū)中詳細(xì)闡述了DBS的基礎(chǔ)工具、精益工具、增長(zhǎng)工具、領(lǐng)導(dǎo)力工具等。這些工具覆蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，從生產(chǎn)效率到研發(fā)創(chuàng)新，從市場(chǎng)營(yíng)銷到人才培養(yǎng)，都能找到對(duì)應(yīng)的解決方案。

讓你直觀感受DBS如何在不同行業(yè)、不同體量的企業(yè)中發(fā)揮魔力，將精益管理從抽象的概念，變?yōu)榭陕涞亍⒖蓤?zhí)行的“增長(zhǎng)引擎”。

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[目錄](méi)

重磅贊譽(yù)

推薦序一 以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性

方洪波

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

推薦序二 常識(shí)、系統(tǒng)與文化的永恒之力

林利軍

正心谷資本創(chuàng)始人，匯添富基金前總經(jīng)理

推薦序三 在變革中尋找永恒：丹納赫之道的啟示

吳曉波

浙江大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授

推薦序四 并購(gòu)為形，管理為道

李 勍

晶瑞電材董事長(zhǎng)，華安基金前總裁

作? 者? 序 破解丹納赫的成功之謎

第一部分 一家經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)

第 1 章 丹納赫是什么企業(yè)

股價(jià)表現(xiàn)超過(guò)伯克希爾-哈撒韋

并購(gòu)業(yè)績(jī)比肩黑石與 KKR

DBS 的管理輸出和投后賦能不輸麥肯錫

CEO 培養(yǎng)能力看齊寶潔與IBM

丹納赫集團(tuán)的本質(zhì)：長(zhǎng)青并購(gòu)基金 + 管理咨詢機(jī)構(gòu)

丹納赫如何創(chuàng)造價(jià)值

第 2 章 持續(xù)進(jìn)化的商業(yè)智慧

100萬(wàn)美元貸款和無(wú)法證實(shí)的父愛(ài)

杠桿并購(gòu)的企業(yè)掠奪者

國(guó)際化、平臺(tái)化和 DBS

持續(xù)高頻并購(gòu)，業(yè)務(wù)模式升級(jí)

All in 醫(yī)療健康

自我革新和基業(yè)長(zhǎng)青

第二部分 把并購(gòu)作為戰(zhàn)略擴(kuò)張的核心引擎

第 3 章 不斷優(yōu)化的成長(zhǎng)邏輯

丹納赫集團(tuán)并購(gòu)風(fēng)格的演變

以并購(gòu)建立戰(zhàn)略平臺(tái)

第 4 章 并購(gòu)是科學(xué)，也是藝術(shù)

市場(chǎng)、標(biāo)的和估值，成功并購(gòu)的三重奏

構(gòu)建并購(gòu)夢(mèng)之隊(duì)

DBS 主導(dǎo)的投后整合與賦能

第 5 章 分拆剝離的最佳實(shí)踐

丹納赫的去工業(yè)化之路

兩個(gè)特殊的分拆：齒科和部分生命科學(xué)資產(chǎn)

分拆的藝術(shù)：策略驅(qū)動(dòng)、零存整取、架構(gòu)靈活

進(jìn)退自如的“并購(gòu)之王”

第三部分 把 DBS 作為賦能企業(yè)的操作系統(tǒng)

第 6 章 DBS 是一種信仰

丹納赫集團(tuán)的核心價(jià)值觀

DBS 的執(zhí)行方式

DBS 的優(yōu)先事項(xiàng)

DBS 的歷史演化

8 大核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)力

第 7 章 DBS 基礎(chǔ)工具

價(jià)值流圖，讓一切流動(dòng)起來(lái)

DBS 執(zhí)行法則，改善活動(dòng)基礎(chǔ)

可視化及日常管理，鞏固改善效果

第 8 章 DBS 精益工具

精益轉(zhuǎn)化，運(yùn)營(yíng)改造的起點(diǎn)

物料管理系統(tǒng)，讓存貨流動(dòng)起來(lái)

VA/VE ：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)與工程

從 DPS 進(jìn)化到 DBS

第 9 章 DBS 增長(zhǎng)工具

創(chuàng)新工具：化隨機(jī)為確定

商業(yè)化工具：化無(wú)形為有形

第 1 0 章 DBS 領(lǐng)導(dǎo)力工具

外部高管招聘：有節(jié)奏有計(jì)劃的長(zhǎng)期培育過(guò)程

丹納赫沉浸計(jì)劃：從認(rèn)知到熱愛(ài)

總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目：源源不斷輸送 DBS 領(lǐng)導(dǎo)者

不斷吸引、培養(yǎng)和保留人才

第 1 1 章 DBS 實(shí)施

部署主線：年度業(yè)績(jī)管理流程

組織保障：DBS 辦公室與 DBS 專家

實(shí)施形式：改善活動(dòng)和業(yè)務(wù)討論

打開(kāi)方式：融會(huì)貫通，上行下效

價(jià)值創(chuàng)造：簡(jiǎn)單、極致和閉環(huán)

第四部分

學(xué)習(xí)丹納赫，超越丹納赫

第 1 2 章 丹納赫的文化基因

四大核心組織品格

六大組織行為準(zhǔn)則

第 1 3 章 丹納赫的價(jià)值創(chuàng)造

跨入高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)、適合并購(gòu)的優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)

一次跨一步，十年行千里

留足安全墊的第一步，甚至第二步

走一步，算三步，判十步

DBS 整合，對(duì)癥下藥，剛?cè)岵?jì)

第 1 4 章 丹納赫的中國(guó)實(shí)踐

中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在哪里

丹納赫模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

學(xué)習(xí)丹納赫如何做到形神兼具

第 1 5 章 模仿必?cái)。瑒?chuàng)新超越

以長(zhǎng)期主義發(fā)揮復(fù)利的力量

平衡緊迫感和耐心

領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、以身作則

主動(dòng)對(duì)標(biāo)世界最佳

內(nèi)化和創(chuàng)新

照亮商業(yè)航程

附? 錄 丹納赫極簡(jiǎn)學(xué)習(xí)入門手冊(cè)

致? 謝

現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)學(xué)丹納赫的最好時(shí)機(jī)在全球化中平衡“本土化”與“一體化”

在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)挑戰(zhàn)的當(dāng)下，丹納赫模式對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不再是遙遠(yuǎn)的西方故事，而是具有極高借鑒價(jià)值的“他山之石”。

丹納赫模式是管理賦能、投資并購(gòu)和全球化三者結(jié)合的典范：

?管理賦能：在存量競(jìng)爭(zhēng)下提質(zhì)增效

當(dāng)增量紅利消退，企業(yè)必須通過(guò)精細(xì)化管理提質(zhì)增效。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)正是一套行之有效的提質(zhì)增效工具，它的管理賦能可以幫助企業(yè)在沒(méi)有高速增長(zhǎng)紅利的情況下，依然保持競(jìng)爭(zhēng)力。

?投資并購(gòu)：打造“管理+資本”破局新范式

傳統(tǒng)“風(fēng)口套利”模式失效后，“管理+資本”成為破局關(guān)鍵。丹納赫通過(guò)系統(tǒng)性賦能提升被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值，將管理能力轉(zhuǎn)化為資本增值引擎。這種主動(dòng)式并購(gòu)模式正成為企業(yè)打造第二成長(zhǎng)曲線的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

?全球拓展：借鑒跨國(guó)運(yùn)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)
中國(guó)企業(yè)想要“走出去”，更重要的是實(shí)現(xiàn)海外本地化運(yùn)營(yíng)與管理理念輸出。從不起眼的美國(guó)本土低端制造業(yè)起步，到最終成為全球化的生命科學(xué)高科技巨頭，丹納赫的經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展路徑為想要成為跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司提供了絕佳范本。

書(shū)中不僅僅停留在理論層面，更結(jié)合了中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，探討了丹納赫模式在中國(guó)的落地場(chǎng)景。你將看到，美的集團(tuán)、藥明生物等中國(guó)頭部企業(yè)，如何學(xué)習(xí)、借鑒甚至內(nèi)化丹納赫的精髓，并結(jié)合自身特點(diǎn)，構(gòu)建出適合自身發(fā)展的“商業(yè)系統(tǒng)”。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波曾公開(kāi)表示，美的集團(tuán)正是通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)DBS，并建立美的商業(yè)系統(tǒng)（MBS），實(shí)現(xiàn)了工廠的精益轉(zhuǎn)型和效率顯著提升。

藥明生物CEO陳智勝博士也強(qiáng)調(diào)，藥明生物借鑒DBS理念，打造了適合自身的WBS，在進(jìn)行全球化擴(kuò)張的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化。

無(wú)論是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行、尋求轉(zhuǎn)型突破，還是優(yōu)化內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)全球化布局，你都將從中獲得醍醐灌頂?shù)膯l(fā)和切實(shí)可行的解決方案。

二

這本書(shū)出自誰(shuí)手

作者：楊益

● 國(guó)際投資并購(gòu)與業(yè)務(wù)管理專家，丹納赫中國(guó)區(qū)生命科學(xué)戰(zhàn)略與并購(gòu)前負(fù)責(zé)人、愛(ài)博才思中國(guó)區(qū)前總經(jīng)理。

● 曾就職于正心谷資本，專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的股權(quán)投資，以及擔(dān)任江森自控戰(zhàn)略與投資并購(gòu)副總裁，先后負(fù)責(zé)亞太及全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購(gòu)交易與風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。

● 擁有弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位和浙江大學(xué)生命科學(xué)學(xué)士學(xué)位，同時(shí)為特許金融分析師持證人。

作者：陳朝巍

● 人力資源管理專家，丹納赫中國(guó)前高級(jí)人才總監(jiān)、微軟設(shè)備亞太區(qū)前招聘總監(jiān)、百度前招聘總監(jiān)及IBM中國(guó)區(qū)前招聘負(fù)責(zé)人。

● 目前專注于通過(guò)咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建人才體系與精益文化，推動(dòng)組織可持續(xù)成長(zhǎng)，尤以一體化人才管理與精益領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展見(jiàn)長(zhǎng)。

● 擁有悉尼大學(xué)人力資源管理與勞資關(guān)系碩士學(xué)位。

三

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《丹納赫模式》絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書(shū)，而是一部信息密度極高的管理工具書(shū)。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：如何通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級(jí)”而非“規(guī)模堆砌”？如何讓精益管理從“工具”進(jìn)化為“基因”？如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一 體化”？

對(duì)于包括美的在內(nèi)的眾多中國(guó)企業(yè)而言，丹納赫集團(tuán)既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

——方洪波

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

《丹納赫模式》可以讓更多的中國(guó)企業(yè)了解和學(xué)習(xí)丹納赫集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)幫助它們鍛造出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這本書(shū)不僅是一部企業(yè)成長(zhǎng)史，更是一部觸及商業(yè)本質(zhì)的書(shū)。它告訴我們：在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青，須堅(jiān)守常識(shí)，構(gòu)建有效的系統(tǒng)，并培育生生不息的文化。

——林利軍

正心谷資本創(chuàng)始人、匯添富基金前總經(jīng)理

《丹納赫模式》的價(jià)值不僅在于對(duì)丹納赫模式的深入解讀, 更在于它為中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐提供了切實(shí)可行的借鑒路徑。作者以其獨(dú)特的視角和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn), 為我們呈現(xiàn)了一個(gè)完整的理論、方法和工具體系, 既有理論的高度, 又有實(shí)踐的深度和可行性, 是值得每一位企業(yè)管理者和投資者細(xì)讀和參考的好書(shū)。

——吳曉波

浙江大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授

丹納赫集團(tuán)不僅通過(guò)四百多次并購(gòu)擴(kuò)大了商業(yè)規(guī)模, 還通過(guò)管理賦能顯著地提升了企業(yè)毛利率, 再通過(guò)產(chǎn)業(yè)重組最終聚焦在高毛利率的新興技術(shù)領(lǐng)域, 從成本領(lǐng)先模式升級(jí)到了同時(shí)具備成本領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最佳模式。并購(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模, 管理提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效, 重組聚焦新興技術(shù), 這種"做大、 做強(qiáng)、 做優(yōu)"的三部曲, 正是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)需要學(xué)習(xí)借鑒的。

——李勍

晶瑞電材董事長(zhǎng), 華安基金前總裁

丹納赫模式作為全球并購(gòu)整合的標(biāo)桿方法論, 重新定義了金融資本與實(shí)體產(chǎn)業(yè)的共生邏輯——它不是簡(jiǎn)單的資源疊加, 而是以耐心資本為紐帶、 以管理賦能為抓手的價(jià)值再造工程。 當(dāng)前, 產(chǎn)業(yè)并購(gòu)在我國(guó)正加速推進(jìn), 并成為企業(yè)打開(kāi)第二增長(zhǎng)曲線, 不斷跨越周期、領(lǐng)跑行業(yè)的關(guān)鍵。《丹納赫模式》通過(guò)對(duì)翔實(shí)案例的深入分析, 對(duì)資本市場(chǎng)參與各方均具有很好的啟迪和借鑒作用。

——程國(guó)慧

《證券時(shí)報(bào)》社長(zhǎng)、總編輯

《丹納赫模式》揭示了企業(yè)如何在復(fù)雜多變的市場(chǎng)中, 通過(guò)精益管理和戰(zhàn)略并購(gòu), 實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)與創(chuàng)新。作為媒體人, 我們?cè)趫?bào)道企業(yè)故事時(shí), 常常尋找那些能夠穿越周期、不斷自我革新的典范。丹納赫的實(shí)踐為我們提供了豐富的素材和啟示, 也讓我們重新思考企業(yè)成功的內(nèi)在邏輯。

——楊宇東

《第一財(cái)經(jīng)》 總編輯

作為一家全球領(lǐng)先的CRDMO (合同研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)組織)企業(yè), 藥明生物深刻理解系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)對(duì)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的重要性。 我們借鑒了丹納赫DBS的理念, 打造出適合自身的WBS, 這一體系幫助我們?cè)谌蚧瘮U(kuò)張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化。《丹納赫模式》 深刻闡釋了這一思想的力量, 值得一讀。

——陳智勝博士

藥明生物 CEO

在大出海背景下, 無(wú)論是同業(yè)并購(gòu)還是跨行并購(gòu),無(wú)數(shù)海外拓荒的中國(guó)企業(yè)真正按預(yù)期完成實(shí)質(zhì)整合的案例仍是鳳毛麟角, 并購(gòu)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)不可謂不高, 并購(gòu)的關(guān)注程度也不可謂不強(qiáng), 為何還有如此低的并購(gòu)整合成功率? 丹納赫這家傳奇企業(yè)在此方面卻保持很高的成功率。

《丹納赫模式》這本書(shū)恰好系統(tǒng)性揭秘了丹納赫的并購(gòu)工具論、方法論, 書(shū)中很多來(lái)自實(shí)操經(jīng)歷的文化融合案例非常值得我們思考和借鑒。期望這本書(shū)可以讓我們的讀者對(duì)并購(gòu)充滿敬畏之心的同時(shí)也多一分信心, 點(diǎn)亮并購(gòu)之路上迷津之光。

——李 斌

立訊精密首席運(yùn)營(yíng)官

作為丹納赫DBS本土化落地的積極學(xué)習(xí)者和堅(jiān)定踐行者, 自2023年10月至今, 集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入了高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)改善的新階段。其間, 集團(tuán)旗下梅見(jiàn)品牌成為中國(guó)青梅酒品類的冠軍產(chǎn)品, 階段性實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品高質(zhì)量改善、用戶價(jià)值高質(zhì)量改善、品牌價(jià)值與銷售達(dá)成協(xié)同高質(zhì)量增長(zhǎng)。特別感謝推薦我們引入DBS的正心谷資本,感謝輔導(dǎo)老師張紅安先生,感謝我的合伙人白云及全體員工在學(xué)習(xí)過(guò)程中做出的貢獻(xiàn)。

——陶石泉

瓶子星球創(chuàng)始人

雖然被冠以"全球并購(gòu)大王"的稱號(hào), 但低調(diào)務(wù)實(shí)的丹納赫從不發(fā)文炫耀自己的發(fā)展歷程和制勝法寶DBS。這使得外界只能看到關(guān)于丹納赫的各種小作文, 而它們大多是碎片化的、東拼西湊的、老舊的, 甚至是錯(cuò)誤的信息。

基于我本人20多年丹納赫的工作經(jīng)驗(yàn), 特別是在DBS方面的多年實(shí)踐, 我認(rèn)為這是一本值得創(chuàng)始人、投資人和企業(yè)高管參考學(xué)習(xí)的好書(shū)!

——張紅安

丹納赫集團(tuán)亞洲區(qū)前DBS副總裁兼中國(guó)區(qū)研發(fā)總經(jīng)理

在鼓勵(lì)上市企業(yè)同業(yè)甚至異業(yè)并購(gòu)的形勢(shì)下, 深入研究丹納赫并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)尤為可貴。 不過(guò), 并購(gòu)的成功率歷來(lái)在中外都很低, 特別是中國(guó)還缺乏職業(yè)經(jīng)理人體系的配套。 創(chuàng)始人對(duì)并購(gòu)還需要親自下場(chǎng)完成整合, 可以先通過(guò)書(shū)本學(xué)習(xí), 有備而來(lái)。 期待中國(guó)的并購(gòu)重組能有西方常識(shí)+東方智慧。

——衛(wèi) 哲

嘉御資本創(chuàng)始人

在當(dāng)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 特別是隨著AI時(shí)代的到來(lái), 時(shí)間成為企業(yè)價(jià)值的核心要素。并購(gòu)與投資將根本改變時(shí)間成本, 成為企業(yè)成長(zhǎng)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的真正驅(qū)動(dòng)力。解剖一個(gè)成熟市場(chǎng)上并購(gòu)集團(tuán)的運(yùn)作模式, 遠(yuǎn)比高頭講章的教科書(shū)或道聽(tīng)途說(shuō)的傳媒渲染更有力量。本土操作者的解讀, 尤為珍貴。期待這本書(shū)為中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)助力加油。

——王 巍

全聯(lián)并購(gòu)公會(huì)創(chuàng)始會(huì)長(zhǎng)

提升企業(yè)投入資本回報(bào)率, 是提升A股估值的根本路徑。《丹納赫模式》所揭示的長(zhǎng)期并購(gòu)與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)協(xié)同進(jìn)化的能力, 值得中國(guó)企業(yè)深入學(xué)習(xí)。 在當(dāng)前A股市場(chǎng)缺乏 "贏家效應(yīng)" 的背景下,這種系統(tǒng)性價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制, 正是我們通往高質(zhì)量估值體系的指南針。

——張崢

北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅需要戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等增量, 也需要從存量里找到增量, 產(chǎn)業(yè)整合勢(shì)在必行。因此, 并購(gòu)得到了各界越來(lái)越多的關(guān)注。中國(guó)企業(yè)可以從本書(shū)得到至少兩個(gè)方面的啟示。 一, 企業(yè)如何通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)。 二, 在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中, 比交易本身更重要的是并購(gòu)前的戰(zhàn)略確定和并購(gòu)后的整合, 本書(shū)為這兩者都提供了寶貴的方法論。

——黃 生

中歐國(guó)際工商學(xué)院金融學(xué)教授

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