從一碗新疆炒米粉到3000家門店借力市場爆發(fā)機(jī)遇，跑出增長加速度

作者：富察

餐觀局出品

2025年，當(dāng)傳統(tǒng)餐飲還在為流量焦慮、成本攀升而苦惱時(shí)，一家名為“花小小”的新疆炒米粉品牌，卻悄然在全國開出3000多家門店，成為中式餐飲連鎖的一匹黑馬。

這不是一場偶然的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，而是一次精準(zhǔn)踩中時(shí)代趨勢的商業(yè)判斷。

花小小創(chuàng)始人趙剛，并非傳統(tǒng)意義上的餐飲人。他曾在游戲公司藍(lán)港在線擔(dān)任市場總監(jiān)，在公關(guān)公司做數(shù)字化營銷多年。

2015年投身餐飲創(chuàng)業(yè)，他沒有選擇傳統(tǒng)的“開店—擴(kuò)張—融資”的路徑，而是用一套系統(tǒng)化的商業(yè)模型，將新疆炒米粉這一原本小眾的地方美食，推向全國，并在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化復(fù)制。

從探索到聚焦：為何選擇新疆炒米粉

趙剛最初的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是“四有青年”湖南米粉品牌，采用直營模式。但很快他發(fā)現(xiàn)，湖南米粉品類過于分散，用戶心智難聚焦，直營模式重資產(chǎn)、管理壓力大，牛肉類食材成本高、波動(dòng)大，不利于規(guī)模化復(fù)制。

“我們原以為餐飲門檻低，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最難的不是做一碗粉，而是如何持續(xù)穩(wěn)定地做好一萬碗。”

疫情的到來，成了花小小戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。堂食受阻，趙剛開始重新思考：什么樣的品類具備強(qiáng)復(fù)制性、高復(fù)購、易標(biāo)準(zhǔn)化？

經(jīng)過對米粉品類的考量，最終他鎖定了新疆炒米粉。這種品類在新疆有30多年歷史，是一款南北融合的風(fēng)味美食，此外品類的用戶心智明確且清晰，不像湖南米粉那樣種類過于繁雜。

“它用南方的米，做北方的面；辣而不燥，香而不膩；雞肉為主，食材穩(wěn)定。最重要的是有很清晰的品類，但還沒有全國性的領(lǐng)導(dǎo)性品牌。”趙剛說。這不是偶然的選擇，而是一次對品類、市場、供應(yīng)鏈、用戶需求的系統(tǒng)性判斷。

外賣不僅僅是“銷售渠道”，更是“增長引擎”

在花小小創(chuàng)始人趙剛看來，外賣早已不止是“多一個(gè)賣貨渠道”，而是驅(qū)動(dòng)品牌增長的核心動(dòng)力。

疫情初期，花小小以外賣為突破口，一年內(nèi)完成品牌模型驗(yàn)證。

外賣平臺(tái)不僅提供流量，更成為產(chǎn)品打磨、用戶洞察和運(yùn)營優(yōu)化的關(guān)鍵工具。“過去靠好位置，現(xiàn)在靠好產(chǎn)品+好運(yùn)營。”趙剛說。外賣打破了對“黃金地段”的依賴，讓社區(qū)店、衛(wèi)星店也能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，大幅降低開店成本，提升擴(kuò)張靈活性。

平臺(tái)的評(píng)分、差評(píng)、訂單數(shù)據(jù)，構(gòu)建了高效的產(chǎn)品迭代閉環(huán)。“我們能第一時(shí)間聽到用戶聲音，快速調(diào)整。”趙剛表示。通過外賣積累的用戶畫像，品牌也逐步建立起復(fù)購與會(huì)員運(yùn)營基礎(chǔ)。

隨著淘寶閃購等平臺(tái)加大補(bǔ)貼，花小小迎來爆發(fā)：餓了么訂單同比增長超100%，深圳、江西等區(qū)域增長超200%，外賣占比達(dá)整體銷量的60%-70%。

“外賣帶來的不僅是訂單，更是品牌傳播。”趙剛強(qiáng)調(diào)，“我們把新疆美食帶給了更多人，也讓用戶對新疆文化有了認(rèn)知。”

在他看來，外賣平臺(tái)是新品牌的“加速器”——幫助驗(yàn)證產(chǎn)品、打牢基建、實(shí)現(xiàn)敏捷迭代。“哪怕開在社區(qū)角落，只要產(chǎn)品好、運(yùn)營強(qiáng)，也能被看見。”而平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)工具、選址模型、人群畫像等能力，正讓中小品牌擁有與大品牌同臺(tái)競技的機(jī)會(huì)。“線上是認(rèn)知入口，線下是體驗(yàn)延伸，打爆線上，拓店才更有力。”

“多平臺(tái)共生”格局，激活市場新增量

面對行業(yè)前輩對外賣與堂食關(guān)系的認(rèn)知，趙剛表示理解，但也指出：“每個(gè)企業(yè)對市場的理解不同，多元發(fā)聲是正常的。但趨勢不會(huì)以人的意志為轉(zhuǎn)移。”

在他看來，雖然餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，但外賣一定程度可以推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的連鎖化率提升，而連鎖化，恰恰是品牌實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵路徑。

而平臺(tái)之間的多點(diǎn)開花、良性競爭，則為品牌提供了更多選擇和更大空間。“一家獨(dú)大，反而不利于商家活躍度的提升。”趙剛直言，“多個(gè)平臺(tái)并存，費(fèi)率更合理、服務(wù)更完善、生態(tài)更健康，才能真正助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展。”

餐飲供給本身已經(jīng)非常豐富，行業(yè)看似“門檻低”，實(shí)則“做好很難”。“這時(shí)候更需要平臺(tái)的助力，幫助品牌在運(yùn)營、營銷、用戶管理等方面建立系統(tǒng)能力。”

花小小的終極目標(biāo)，不只是“萬店連鎖”，更是成為中國文化出海的載體。品牌命名背后也體現(xiàn)了這一愿景：“花小小”源自新疆石榴花，象征56個(gè)民族像石榴籽一樣緊密團(tuán)結(jié)；小米粉，承載著大夢想，讓世界通過一碗粉，愛上新疆，愛上中國味道。”

花小小已在美國開設(shè)門店，未來還將持續(xù)拓展東南亞、中東等市場，讓地道的新疆美食和中華文化走向世界。

花小小的發(fā)展歷程，折射出一個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)變：餐飲行業(yè)正在從“靠經(jīng)驗(yàn)、靠味道”的粗放模式，轉(zhuǎn)向“靠數(shù)據(jù)、靠模型、靠運(yùn)營”的精細(xì)化發(fā)展。而外賣平臺(tái)，正是這場品質(zhì)餐飲走向變革的催化劑。

正如趙剛所說：“今天的餐飲，依然需要追求極致品質(zhì)與味道，但這個(gè)時(shí)代也已經(jīng)不是‘誰會(huì)做飯誰就能贏’的時(shí)代了。更需要‘懂用戶、順應(yīng)趨勢、用好流量。”

外賣平臺(tái)也不再是僅僅傳統(tǒng)餐飲的“補(bǔ)充”，而是新餐飲的基礎(chǔ)設(shè)施。誰用得好，誰就能贏得未來。