家電運營商發展五步法

2024年，鄭州思瑞佳電子商務有限公司在9、10兩個月開辟了專區以及專賣店30多家，在艱難的一年實現了新的增量。在總經理王志剛看來，市場卷是客觀存在的現實，但與此同時，在危中洞悉先機，通過降本、應變、創新、拓展、增效五步法，依然能夠在市場中有所收獲。

在危機中找到資源共享，有所斬獲

從十幾年的家電經銷商、或者品牌區域運營商角度來看，整個家電市場依然存在著極度的“卷”。

以廚電行業來看，最直觀的感受是內需不足、行業內卷，亟需挖掘內驅力。最明顯的，是房地產、尤其是新房不再成為消費的最大驅動。王志剛說其所在的河南省會城市鄭州，更是如此。鄭州是我國二手房掛牌量最大、也是法拍房最大的交易市場，這也造成了新房剛需需求的不足。

另外，整個廚電行業正在快速洗牌。最直接的表現是整體呈現出產品價格持續降維走低，極度內卷在一定程度上拉低了整體行業均價和利潤。

對于經銷商而言，目前是更為艱難的一年，很多經銷商和零售門店銷售業績出現下滑。尤其是單體門店，很多品牌和品類出現大量閉店潮，其中既包括一線品牌，更多倒下的是二、三線品牌。

最明顯的是，這兩年，頭部品牌加快了下沉步伐，其在三四線城市的出擊被稱為對中小品牌的“降維打擊”。在頭部品牌的強攻下，很多綜合實力稍弱或者單體經營的品牌和商家被擠出市場，這也是閉店潮的原因之一，最明顯的是集成灶行業。

與此同時，線上和線下的競爭，包括頭部品牌、也包括二、三線品牌，線上渠道的產品正在大量沖擊線下實體門店，沖擊線下市場。越來越多的經銷商、包括頭部品牌的經銷商也無奈做出更換品類，甚至脫離品牌曾經嚴格要求的“獨家經營”的硬性規定而做出增加品類之舉。

實際上，從幾家上市的廚電公司財務報表中可以看到，其銷售規模有增長，也有下滑。有的品牌利潤略微增長，同時也有大幅下滑。總體而言呈現出來的是一線品牌盈收和利潤出現雙縮水。

有危，亦有機。

機會之一，在政策的利好。

針對地產市場，國家出臺了諸多例如取消限購、降首付、降利息、降水電氣等費用，以及政府補貼、以舊換新等刺激政策。例如鄭州就出臺了房屋的以舊換新，推出了“房票”。最明顯的，是2024年11月份一個月的時間釋放了大量存量房，主要原因在于回遷房竣工拿到”房票”之后，大量新房成交，因為“房票”專票專用，只能用于購房。

由此可見，無論新房購入還是存量房煥新，地產市場依然在直接影響著家電行業的榮衰。

機會之二，品牌在快速行動。

目前，整個廚電行業的品牌集中度越來越高。在“強者恒強”的另一面，則呈現出“弱者更弱“。除此之外，品牌動作和走向也決定著經銷商的行動。例如這兩年年集成灶行業出現下滑，傳統煙灶熱三件套再次找到了空間，傳統品牌商家、尤其是頭部品牌的經銷商依然有實力和能力撬動市場。在敏銳的捕捉到市場機會之際，迅速做出反應，找到與集成灶互補的品類，拓展市場，增加營收，強化和提升生存發展能力。

在鄭州蘇寧和五星賣場當中，可以看到頭部品牌和單一品牌在2023年1~10月份的銷售為1459萬元。同樣的品牌，在2024年1~10月銷售數據為3543萬元。雖然市場貌似不景氣，但這些真實的數據依然說明，以頭部品牌為代表的品牌廠商們，依然在快速而敏銳的捕捉發展機會，想盡辦法在機會點躍出水面之際，快速行動。

同樣是10月份，鄭州蘇寧和五星單一門店單月銷售數據顯示：同一廚電頭部品牌，A類門店80萬~100萬，B類門店40萬~60萬。2024年10月，該品牌在鄭州蘇寧和五星電器KA連鎖月銷售779萬元，與2023年同期的283萬相比，同期增長幅度道道175%，足足翻了兩番。

同樣在市場上活躍的案例，來自胖東來。

這兩年，胖東來在抖音上幾乎“火出天際“。很多企業、商家都在學習胖東來。其實胖東90%的產品都是來自于外采，但為什么消費者寧愿大老遠開車趕來加入排隊大軍，也甘之如飴。其實道理很簡單樸素，即篩選。胖東來篩選出貨真價實、安全可靠的產品供給給消費者。這些都是商業最本質也是最樸素的邏輯。同樣在廠家處進貨的經銷商、運營商，以及生產商自身投入大量時間精力做推廣和營銷，為什么依然不能做到胖東來讓消費者趨之若鶩。這是值得思考的問題。

2024年9~10月份，思瑞佳在短短兩個月時間，從競品出新開發出門店專區和專賣店達30家。

王志剛說，這種新增網點和開店速度，即使在過去市場向好環境下，也沒達到過如此峰值。這，就是危機下的機會。通過重點開發優質集成灶客戶，思瑞佳的拓點速度達到了空前的高度，也是其在危機下資源共享所斬獲的成果。

“在當下不確定環境以及新周期中，廚電行業的向心力在哪？我們應該怎么辦？”作為品牌運營商和經銷商，王志剛也在思考，從工廠到消費者之間的中間環節，家電經銷商存的定位和價值該如何重新定義？同樣，品牌方和工廠應該扮演什么樣的角色和定位？

答案其實很簡單，即回歸本質。像胖東來一樣，做真材實料的產品，做貨真價實的生意。“但這么簡單的東西我們做不到，舍本逐末，抓的不是本質、不是核心。”

五步法是當下核心、是未來心法

家電經銷商如何抓住本質，在未來生存？王志剛給出的答案是，考慮降本、應變、創新、拓展、增效。

如何降本？

降本并非一句簡單的砍掉成本，而是砍掉無效的投入、尤其是無效的市場投入和無效的動作，轉而聚焦到更高效、更有成果、投入產出比更高的方面。

當下的市場，無論是品牌方，還是區域代理商，均要有整體眼光，考慮整體市場策略。產品、價格、渠道、促銷都不能按照過去的固有思維走下去，而要尋求當下市場更適合的市場策略。

創新也一樣，主動迎合市場變化，并且有一定的前瞻性。喬布斯曾經說“其實消費者真的并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現：這就是我要的東西。”圍繞此原則進行產品研發創新，圍繞消費者，即會有很多顛覆行業的賣點和亮點。

“ 我們一定要從消費者角度出發進行產品創新，真正解決消費者的痛點，確保產品質量和使用體驗，而非一味追求性價比和低價。創造新的產品、提升生活品質，讓生活更輕松、更美好，這些看起來有些虛，但是真正做出好的產品研發，一定要圍繞這句話。”

王志剛舉了個最簡單的從消費者痛點出發的例子。

現在市場上的油煙機產品都在大吸力上做文章，但實際上，烹飪完畢后身上、頭發上依然或多或少有油煙殘留下的味道，百分之百做到凈化和凈味，依然需要攻克，這就是消費者最明顯的痛點之一。包括油煙機的清理、清潔等，能否真正做到“一擦即凈”，解決消費者衛生、清潔、方便，即“懶人”痛點，即為真正的產品創新點。

“所有的產品從我的理解，站在一個消費者和經銷商的角度考慮，懶人經濟更有效。未來的產品研發方向是什么？方便、輕松、快捷、智能、省事、省時、省錢，能不能真正圍繞這幾個點進行產品研發。”

拓展層面。

作為一個品牌運營商，王志剛坦言自己會考慮適當擴充新渠道、新品類、新產品，甚至是新領域，要延展自己在整個鏈條中的價值。

實際上，在中國的家電市場，無論渠道如何扁平化，目前絕大多數品牌商依然做不到完全的去中間化而直接面對消費者。所以，家電經銷商們需要思考，自身在中間環節的價值何在。其中很重要的一點，即要為自己增效、做增值。

作為品牌運營商或者代理商，要考慮自己的團隊在市場上或者當地市場上是否具備足夠的競爭力。包括是否具備高效率、低成本的運營能力，以及執行力和創新能力。例如，每個品牌都會做很多市場規劃和動作，進行市場投入。作為區域經銷商，有沒有快速的執行能力、快速的傳遞能力，甚至在區域市場上的資源投放有沒有具備比工廠更高效的能力。

“舉個最簡單的例子，比如我要投100萬的費用。在當地的地標賣場，是投到胖東來還是其他賣場？同樣的100萬投入，不同的門店產生的結果不一樣，但對很多品牌來講未必比當地運營商更了解賣場。包括上樣的速度、執行的力度，以及資源投放的有效性，這些品牌方沒有深入了解掌握的本地情況，恰恰就是經銷商存在的最大價值。”王志剛強調，經銷商一定要具備比工廠投入的成本更低、效率更高、執行力更強，甚至更具創新力，才有生存和持續發展的價值。

另一方面，從消費維度出發，作為經銷商和運營商，保持和市場同步，更好服務消費者，能夠傳遞并且創造價值，更好滿足消費者的需求，適應并主動迎接市場的變化，亦是價值點。

家電經銷商要在整個產業價值鏈條中創造價值和貢獻價值，具備了創造價值的能力，則無懼市場變化。畫地為牢，沒有創造價值的能力，就很容易被“去中間化”。

”作為經銷商和區域運營商，就是生產鏈條中的一個環節，如果這個環節沒有價值就不應該存在，所以我們要思考整個鏈條中承上啟下的價值到底何在？這是我們真正要思考的，要反復思考。而且這個答案一定不是定性的，一定是隨著市場變化不斷變化，不是一勞永逸的。”碎片化的時代，創新加上堅持，做到人無我有、人有我精。做正確的事，正確地做事，方能在不確定的時代擁抱最大的確定性。