泡泡瑪特，大廠學不來的偶然

2018年，如果王寧沒去香港How2Work展，如果去了但沒有看到Labubu公仔，泡泡瑪特后來的故事，將是另一個版本。

2025年一季度，labubu系列產品賣了20多億，貢獻了泡泡瑪特單季營收的五分之一，是毋庸置疑的超級爆款。但是，labubu和泡泡瑪特的傳奇，還有王寧河南首富的位置還能持續多久，誰也不知道。

道理很簡單，幾乎所有成功的文化商品，都無法被旁人通過逆向工程拆解、復制，甚至王寧也無法保證，他還能再復制另一個labubu。

labubu的成功，很獨特，核心是王寧。他對做生意的這件事的熱情，幾乎是與生俱來的，這樣的人并不多。在高考結束的那年暑假，他就印刷傳單在小學門口派發，自己設計課程，招攬學生參加他自辦的足球培訓班，最后還招收到了幾十名學生。

在鄭州大學西亞斯學院讀大三時，王寧和朋友在校旁開設“格子街”雜貨鋪，采用分租格子模式，吸引學生售賣手工藝品、進口貼紙等小眾商品。畢業那年，他將校園生活制成MV光盤贈予家人，意外在同學間風靡。他迅速成立工作室“Days Studio”，首批1000張光盤半天售罄，當年的一半應屆畢業生成了他的客戶。

這一連串的經歷，給王寧帶來什么，只有他本人知道。大眾通過媒體報道，知道的只是，在七年前的那次香港展會上，王寧被藝術家龍家升設計的labubu形象給吸引了，這個玩偶九齒獠牙、異瞳，丑萌如餃子導演畫出來的哪吒。

事后諸葛亮的分析認為，當時泡泡瑪特主打產品以甜美風為主，而Labubu的“丑萌”風格可填補差異化市場。但真實的決策過程很可能不是這樣的。

龍家升在2015年想出版labubu原型繪本《神秘的布卡》時，在出版社那里碰了一鼻子灰，靠老婆資助把labubu的玩偶做出來后，也一直賣不出去，說明“丑萌”市場在當時應該是一廂情愿的海市蜃樓。

引入labubu這樣一款當時市場反應慘淡的IP做商業化開發，如果在大廠，是不大可能通過的，可能都到不了SWOT/ROI模型評估的階段，在需求分析階段就被篩掉了，很簡單，商業分析師找不到可以對標產品，無法去預測labubu成本、銷量、利潤。

后來，王寧簽下Labubu永久版權，在2019年首套盲盒“森林音樂會系列”上市，也同樣遇冷，泡泡瑪特也想了很多辦法，包括與優衣庫出聯名T恤，和海綿寶寶合作，但都沒有把labubu托舉成爆款。

點燃labubu流行之火的是，泰國女歌手Blackpink Lisa。2023年Lisa在Instagram頻繁展示Labubu玩偶（改造為LV包掛件），引發東南亞粉絲模仿潮，泰國門店銷量激增，很快流行出口轉內銷到國內。

2024年初，泰國公主攜帶Labubu出席時裝周，將其定義為“奢侈品掛件”，引發高端消費群體跟風。后來，歌星蕾哈娜洛杉磯機場手持粉色Labubu，球星貝克漢姆在社交媒體上分享了他的小女兒Harper送給他的禮物：一個來自泡泡瑪特的Labubu玩偶。Labubu自此完成了跨文化奢侈品潮玩配飾的蛻變。

幸運的骨牌倒下，一個商業奇跡的輪廓隨之浮現。2024年底，Labubu超越Molly成泡泡瑪特第一大IP，而泡泡瑪特市值突破3000億元，在港股休閑用品行業市值排名第一。

如果再回溯下潮玩的歷史，香港設計師定義了潮玩的藝術基因，但受限于生產與商業化能力；而日美巨頭通過IP聯名和限量策略建立全球影響力，但定價高端難以下沉；內地企業早期依賴兒童市場或代理模式，缺乏原創IP運營能力，直至泡泡瑪特以“盲盒+數據驅動”，才跑通了潮玩行業的規模化商業邏輯。

2024年底，Labubu超越Molly成泡泡瑪特第一大IP。王寧的好眼光，加上后來一連串意外，成就了全球潮玩的經典，這些都不是靠嚴謹的商業分析和企業家高瞻遠矚的規劃而得來的。

簡單說，王寧決策本質是“藝術商業化+概率思維”，通過數據捕捉非理性需求，用柔性機制放大偶然性爆款；而大型科技公司則依賴“系統化創新+風險控制”，以流程確定性對抗技術的不確定性。

這樣的故事還很多，特別是那些從縫隙中逆襲成功的王寧們。

2013年前后，阿里、京東等電商巨頭認為“內容+電商”模式難以規模化，內容社區變現慢，毛文超用小紅書以“海外購物分享”切入，蛻變成種草社區，甚至還搶奪了百度、微博、知乎的大量用戶。阿里、京東后續推出逛逛、京東圈等內容社區，但用戶粘性和氛圍難以復制小紅書。

2015年前后，阿里、京東等認為低價拼團、下沉市場用戶價值低，且“低價+社交”模式不被看好。黃崢靠拼多多通過微信社交裂變和極致低價，迅速占領下沉市場，成為中國第三大電商平臺。等阿里推出淘寶特價版，京東推京喜，均未能阻擋拼多多崛起。

微軟、谷歌等巨頭長期主導辦公軟件市場，對“極簡+模塊化”協作筆記工具不以為意。中國留學生Ivan Zhao做出了Notion，以靈活的頁面搭建和團隊協作功能，成為全球知識工作者的新寵。等微軟、谷歌后續優化自家產品，但Notion已形成獨特生態。

小紅書、拼多多、Notion、泡泡瑪特，只是創業浪潮褪去之后，市場甄選出的極少數幸運兒。但不是說泡泡瑪特一定要做成迪士尼才算成功，泡泡瑪特的成功恰恰在于避開內容重投入陷阱，用輕量化IP和成癮機制開辟新賽道，就像森林不需要所有樹都長成橡樹——苔蘚、藤蔓、灌木各有其生命力。

同樣，大廠沒有孵化出Labubu不代表創新衰弱，而是創新類型、戰略重心和組織機制的不同。谷歌用TensorFlow推動百萬AI應用，比孵化一個Labubu影響更深遠。衡量創新的標準，應是 “是否解決真問題”，而非 “是否符合某種預設模板”。Labubu讓千萬年輕人獲得快樂，TensorFlow讓AI開發者節省數月工作量，兩者同等珍貴。

這里面，王寧和大廠兩種商業決策模式，并沒有對錯高下之分，更多的只是風格差異：潮玩IP依賴文化情緒的不確定性，而科技產品受制于技術規律的確定性。王寧押中年輕人心理，大廠算準技術路徑，這恰是商業世界中理性與感性的兩極鏡像，可以彼此參考，但不必相互否定。