陳琦：喜馬拉雅“賣身”，騰訊定向收割

當(dāng)前商業(yè)圖景下，“大魚吃小魚”的風(fēng)向逐漸改變。那些短期內(nèi)無法上市，體量足夠大且價格低估的優(yōu)質(zhì)企業(yè)將成為被吞并的重要對象，主導(dǎo)的一方通過一戰(zhàn)定乾坤，徹底夯實(shí)行業(yè)霸主地位，互聯(lián)網(wǎng)江湖迎來定向收割的終局。

2025年6月10日，騰訊音樂以12.6億美元現(xiàn)金及不超過5.57%的股權(quán)，正式宣布收購喜馬拉雅。消息發(fā)出后，騰訊音樂美股盤前大漲8%，在線音頻領(lǐng)域的荔枝FM美股盤前大跌超10%，市值僅957萬美元。

這場持續(xù)三年的“收購緋聞”終于塵埃落定，卻也暴露了中國長音頻行業(yè)在資本寒冬中的深層矛盾：從估值超300億元的“音頻獨(dú)角獸”，到以6.55折的價格“打折出售”，喜馬拉雅的命運(yùn)折射出長音頻賽道從“風(fēng)口狂歡”到“變現(xiàn)困局”的殘酷現(xiàn)實(shí)。

喜馬拉雅自2012年上線以來，憑借豐富的內(nèi)容生態(tài)，包括有聲書、播客、知識付費(fèi)等，迅速積累大量用戶，2019年用戶規(guī)模突破6億，月活用戶超過2億。從成立到赴美提交IPO申請前，它進(jìn)行了12輪融資，融資金額近百億元，股東陣容豪華，包括騰訊、小米、百度等。

作為中國長音頻領(lǐng)域的開創(chuàng)者，喜馬拉雅憑借“PGC+PUGC+UGC”的內(nèi)容生態(tài)，一度占據(jù)70%以上的市場份額。截至2023年底，其全場景月活躍用戶達(dá)3.03億，訂閱收入占比超50%，是當(dāng)之無愧的行業(yè)龍頭。然而，看似輝煌的數(shù)據(jù)背后，卻隱藏著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性矛盾。

變現(xiàn)路徑單一：2023年，喜馬拉雅訂閱收入占比51.7%，廣告收入占比23.1%，直播收入占比18.4%，創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比僅6.8%。過度依賴會員訂閱和廣告，導(dǎo)致其抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱。

版權(quán)成本高企：喜馬拉雅的內(nèi)容庫主要依賴第三方IP，版權(quán)成本占總收入比例長期高于20%。例如，2023年其收入分成成本占比達(dá)23.4%，直接壓縮了利潤空間。

用戶增長停滯：2021年至2023年，喜馬拉雅月活用戶增速從24.4%降至3.9%，付費(fèi)率從12.9%降至11.9%，顯示出用戶增長和付費(fèi)意愿的雙重疲軟。

長期以來，喜馬拉雅都面臨著虧損的壓力。從2018 - 2022年，其虧損金額累計(jì)達(dá)31.66億元。直到2023年，才通過裁員、降薪、減少銷售及營銷開支等降本措施實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤為2.24億元。但此時，公司的營收已經(jīng)陷入停滯不前的狀態(tài)。

自2021年起，喜馬拉雅四次沖擊IPO，從美股轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股，均因“持續(xù)虧損”、“商業(yè)模式不清晰”等問題折戟。在這樣的盈利困境、營收增長瓶頸和上市之路坎坷之下，喜馬拉雅僅憑自身力量，難以實(shí)現(xiàn)突破和持續(xù)發(fā)展，背后的資本也面臨退出壓力，所以尋求強(qiáng)大的合作伙伴成為必然選擇。

騰訊音樂的收購行為也有著自己的“算盤”，核心在于補(bǔ)齊長音頻短板，爭奪用戶時長。騰訊音樂在長音頻領(lǐng)域早有布局，2015年推出企鵝FM，2020年上線微信聽書，同年收購懶人聽書，但均未形成氣候。2023年，企鵝FM因虧損嚴(yán)重停止運(yùn)營，凸顯騰訊在長音頻領(lǐng)域的“廣撒網(wǎng)”策略失敗。此次收購喜馬拉雅，是騰訊在長音頻賽道“最后一搏”。

喜馬拉雅3億月活用戶中，知識付費(fèi)、播客等高粘性用戶占比超30%，可填補(bǔ)騰訊音樂在長音頻領(lǐng)域的用戶空白。喜馬拉雅的有聲書、播客內(nèi)容庫，可與騰訊音樂的版權(quán)音樂形成互補(bǔ)，打造“音頻+音樂”的一站式平臺。騰訊音樂可通過喜馬拉雅的訂閱用戶，提升付費(fèi)會員滲透率，同時利用其廣告資源，優(yōu)化廣告變現(xiàn)效率。

此外，騰訊音樂強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和喜馬拉雅豐富的內(nèi)容生態(tài)相結(jié)合，有望在產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面帶來新的機(jī)遇。例如，利用騰訊的AI技術(shù)，對喜馬拉雅的內(nèi)容進(jìn)行更精準(zhǔn)的推薦和個性化定制；探索新的付費(fèi)模式和盈利渠道，如聯(lián)合推出會員套餐、開發(fā)音頻電商等。

騰訊音樂的收購方案包含12.6億美元現(xiàn)金及不超過5.57%的股權(quán)，這一設(shè)計(jì)既降低了現(xiàn)金壓力，又通過股權(quán)激勵綁定喜馬拉雅管理層，確保收購后的整合效果。

如此大規(guī)模的收購，必然會面臨嚴(yán)格的反壟斷審查。如果監(jiān)管部門認(rèn)為此次收購可能導(dǎo)致市場壟斷，對市場競爭產(chǎn)生不利影響，可能會對交易進(jìn)行限制或提出整改要求。例如，要求“數(shù)據(jù)隔離”或限制業(yè)務(wù)整合，這將大大削弱此次收購的協(xié)同效應(yīng)，增加整合難度和成本。

喜馬拉雅方面，在被收購后承諾將保持現(xiàn)有品牌不變、現(xiàn)有產(chǎn)品獨(dú)立運(yùn)營不變、核心管理團(tuán)隊(duì)不變、公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不變。盡管喜馬拉雅承諾“四個不變”，但在實(shí)際運(yùn)營中，雙方在會員體系、技術(shù)中臺、內(nèi)容管理、組織架構(gòu)等方面的整合仍面臨諸多挑戰(zhàn)。如何實(shí)現(xiàn)會員權(quán)益的互通、技術(shù)的融合、內(nèi)容的互補(bǔ)以及人員的協(xié)同，都是擺在面前的難題。如果整合不當(dāng)，可能導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降、創(chuàng)作者流失、內(nèi)部管理混亂等問題。

喜馬拉雅的出售為整個行業(yè)敲響警鐘，依賴單一商業(yè)模式的平臺難以抵御市場周期的波動。未來，音頻行業(yè)需在多個維度尋求突破。

首先，盈利模式需多元化。除傳統(tǒng)會員與廣告外，平臺可探索更多場景化服務(wù)，如為企業(yè)提供音頻營銷解決方案，或與線下場景（如景區(qū)導(dǎo)覽、商場語音互動）結(jié)合創(chuàng)造收入來源。其次，技術(shù)賦能將成為關(guān)鍵。利用AI技術(shù)降低內(nèi)容生產(chǎn)成本、提升音頻質(zhì)量，通過個性化推薦算法增強(qiáng)用戶粘性，甚至開發(fā)基于語音交互的創(chuàng)新產(chǎn)品，都是可行的方向。

更重要的是，行業(yè)需跳出“內(nèi)容平臺”的固有思維，向“音頻生態(tài)”轉(zhuǎn)型。例如，構(gòu)建主播孵化體系，幫助優(yōu)質(zhì)創(chuàng)作者實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值；開發(fā)音頻社交功能，增強(qiáng)用戶互動性；或拓展海外市場，挖掘新興區(qū)域的紅利。只有打破現(xiàn)有的邊界，音頻行業(yè)才能找到新的增長極。

喜馬拉雅的“賣身”標(biāo)志著中國長音頻行業(yè)從“獨(dú)立平臺”時代向“生態(tài)附屬”時代的轉(zhuǎn)型。對于騰訊音樂而言，收購喜馬拉雅是補(bǔ)齊長音頻短板的必要之舉，但能否真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，仍需時間檢驗(yàn)。

對于喜馬拉雅而言，易主或許意味著卸下盈利的枷鎖，獲得更多資源與空間去探索長期價值。對于行業(yè)而言，這場變革或?qū)⒋呱碌纳虡I(yè)模式與技術(shù)突破。我們期待，在經(jīng)歷陣痛之后，中國音頻行業(yè)能迎來真正的“耳朵經(jīng)濟(jì)”時代——一個內(nèi)容更豐富、技術(shù)更智能、場景更多元、價值更凸顯的全新時代。