被指“挖客戶”，仰韶的C化運動應該“兌”在哪？

如今酒業馬太效應加劇，明星大單品更受經銷商偏愛，區域型酒企進軍全國化難度增加，而C端差異化營銷能帶來更多流量，為全國化鋪路。

一心走出河南的仰韶，在C端營銷中差點崴了腳。

今年以來，仰韶加速推進全國化戰略：一方面，仰韶彩陶坊全國行活動相繼走進河北、海口，山東、陜西等地的終端店陸續開業；另一方面，營銷不斷出圈——首個短視頻《風起洛陽夢入神都》瀏覽量破200萬，2025清明奇妙游熱度持續攀升，為全國化注入強勁動能。

然而，近期卻出現了一個插曲，在掃碼活動中，仰韶推出的“再來一瓶”獎項采用“郵寄兌付”方式，引發部分酒商質疑，認為此舉可能繞過終端直接觸達消費者，影響渠道利益。酒周志注意到，仰韶很快又調整策略，將兌換方式改為“門店兌付”。

原本期待的是多方共贏的局面，為何卻會出現這樣的風波呢？

“搶客戶”引爭議

部分酒商對仰韶“郵寄兌付”新規的不滿，折射出酒業渠道的深層焦慮。在他們看來，酒廠通過掃碼活動獲取消費者信息后，可能繞過終端直接觸達客戶。

仰韶酒業方面告訴酒周志，推出的喝彩陶坊消費者可中“再來一瓶”活動，消費者可就近在終端店現場兌付，公司再向終端店核銷，整體反饋良好。然而，存在個別（終端）店因諸種原因未能及時兌付，導致部分消費者體驗欠佳。

“為維護消費者權益，提高消費者滿意度，公司嘗試將‘門店兌付’改為‘郵寄兌付’，并承擔郵寄費用。但試行一個月后發現：郵寄周期相對較長、有時消費者收件不方便，且填寫收件信息時也讓部分人誤認為是在‘挖客戶’，客觀上減少了終端店的兌換收益。當我們發現這些問題后，立即進行分析研究，決定繼續恢復為‘門店兌付’，優化流程、提高時效，同時不設上限，只要消費者中獎，到任何一家與我公司簽約合作的終端店都可以進行兌付。”

仰韶的說法得到了消費者的印證。有用戶反映，兌酒時曾遭遇跑多個門店，被各種理由不給兌換的情況。

“隨著存量市場競爭加劇，企業渠道下沉已是大勢所趨”，酒類分析師、知趣營銷總經理蔡學飛向酒周志分析，對于仰韶這類區域型酒企而言，更加扁平化的市場策略是保證戰略實施效果的關鍵，但需要注意與市場各級合作商的合理分工，平衡好廠商之間的利益。具體而言，要建立良好的溝通機制，并在實施過程中及時調整，此次針對C端的促銷政策轉變便是很好的例證。

酒周志從仰韶酒業方面獲悉，近年來，仰韶持續深耕C端營銷，除了持續開展“喝地利中電動車”、“喝人和中山地自行車”、“開瓶掃碼贏紅包和再來一瓶”，以及“宴席用仰韶彩陶坊酒贈1314大壇酒或臻藏紀念酒”等直接連接消費者的掃碼激勵政策外，還連續開展“十萬陶粉季活動·地利陶香之夜”、“十萬陶粉回廠游”、“仰韶劇場”、“仰韶彩陶坊·煙火微醺夜”、“張學友巡回演唱會·鄭州站”等IP化的大型活動，廣受消費者好評。

為何涌向C端？

在白酒行業營銷C化運動中，頭部品牌具備先發優勢。這對營銷預算有限的腰部酒企來說，為何要迎難而上布局C端化？

上述仰韶酒業人士表示，公司加碼C端的營銷戰略，本質上是去中心化的布局，C端營銷提升，能有效推動消費因素由外部驅動轉向內部驅動，由B端對企業的認知逐步拓展為C端對企業的認知，可進一步提升主動消費場景與頻率，此舉既能夠提高消費者黏性，也可以擴充終端整體收益，通過BC端的協同聯動，實現品牌、銷量、市場的良性可持續增長。

首先，從行業因素來看，當前白酒行業供大于求，僅靠傳統深度分銷到終端的打法，已難以解決動銷的問題，產業增長亟需將著力點落在消費端。

有業內人士指出，過去在渠道大商推動增長的時期，企業只需要團結大商即可。而在競爭白熱化、消費理性化的當下，酒企推出各類C端活動，是在更多的時間和空間維度，增加在消費者中出現的頻率。心理學研究表明，接觸頻率與好感成正比，酒企通過增加與消費者的接觸，利于培育美譽度，提升公眾認知，當心理價位認知和公眾認知形成的時候，品牌便進入相對穩定的階段。

行業觀察人士王澤進一步表示，C端營銷本質是通過“搶占心智”來提升品牌認知，促進其轉化為購買行為，“既可以為渠道導流；又能憑借在C端的良好口碑，吸引B端經銷商積極運營。”

再者，如今酒業馬太效應加劇，明星大單品更受經銷商偏愛，區域型酒企進軍全國化難度增加，而C端差異化營銷能帶來更多流量，為全國化鋪路。

蔡學飛表示，隨著渠道時代向消費者時代轉變，C端化是所有酒企轉型的大方向，對于仰韶這樣的區域酒企，更是需要通過C端化來鞏固根據地市場，構建自身差異化優勢，抵御內外部的競爭。

“通過C端市場的精耕，企業能更好地完善本地化市場服務，實現營銷資源的精準投放，提高競爭效率。同時，圍繞消費者價值的C端化戰略能提升消費者用酒體驗，增強品牌號召力。而且，BC聯動能有效擴張市場，增加廠商聯動，實現渠道封鎖，維持企業相對的競爭優勢。得消費者得天下，C端化是互聯網趨勢下存量市場酒企競爭發展的必然選擇。”他補充道。

此外，90后正接棒父輩，成為白酒消費的主力軍。他們的消費意識更理性、習慣更加個性多元，倒逼酒企做出相應改變。通過品牌“C”化，白酒品牌能更好地擁抱年輕群體，實現品牌向下一代消費群體的有效傳導。

向C端要增量，仍有挑戰

對中型酒企來說，向C端要增量仍有挑戰。上述仰韶酒業人士也坦言，在推進C端化營銷的過程中，公司不可避免遭遇了各式各樣的難題。

一是廠商利益平衡問題。營銷C化在于加強品牌與消費者之間的聯系，將資源直接作用于C端，很容易觸碰到經銷商的蛋糕。

華安證券在一份研報中提及，曾有品牌通過經銷商獲得優質客戶資源，將其發展為團購商，并給予較優惠的政策，此舉影響了主渠道經銷商利潤，最終引發較大規模的“退商潮”。

“酒業營銷的C化，并非跳過渠道直接與消費者對接”，戰略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創始人詹軍豪指出，“酒企在制定相關策略時，要充分調研渠道與消費者的需求，一方面，秉持以用戶為中心的C端思維，圍繞消費者重新調配資源和能力，讓品牌和產品更直接地觸達消費者，滿足其個性化需求；另一方面，也要高度重視渠道利益，給予渠道適當的激勵，如兌獎返利、額外推廣資源，以此激發渠道的積極性。同時建立暢通的溝通機制，傾聽渠道的聲音，增強其認同感，從而在保障消費者體驗的同時，不損害渠道利益，實現共贏。”

二是營銷同質化嚴重。以演唱會為例，公開信息顯示，僅2024年1-7月，有近20家酒企已經贊助或計劃召開超80場演唱會。

受消費者喜歡、與酒企定位相匹配的明星陣容多為老牌明星、流量明星，要想邀約這類明星，前期投入成本高，且短期內難以回本。

“仰韶這類區域型酒企發力C端營銷，面臨的競爭壓力更大，在營銷預算有限的條件下，要更加注重資源投入產出比”，詹軍豪指出，尤其是消費者忠誠度培養難，易被全國性品牌搶奪。

值得注意的是，由于腰部品牌在組織層面存在短板，政策執行過程中容易變味。此前酒周志在走訪市場時注意到，酒企大手筆投入的品鑒會、掃碼紅包政策，卻成了部分酒商的套利工具。

三是目標群體結構復雜。隨著越來越多的C端用戶涌入，不同年齡、地域、消費層次的消費者，對白酒品質、實用價值等提出了全新的、多樣化的要求，需要酒企深入鉆研。

對仰韶酒業來說，無論是守好河南市場，還是走向全國，消費者培育是必答題，區域型酒企借C端“東風”，真能打開全國市場嗎？還需要市場的檢驗。