我們不需要星巴克了嗎？

來源：字母榜

作者：張琳

編輯：譚霄寒

星巴克中國屢陷出售傳聞背后，是其作為文化符號和消費符號的意義正在逐漸消失。當星巴克只被當做一家普通公司時，它的不合時宜之處就顯露無遺了。

近日，據路透社消息，星巴克中國出售的情況又有了新進展，其潛在買家已經開始浮現，除了此前一度傳出的華潤控股，名單中又加上了KKR、方源資本、PAG。

上述消息還稱，目前擬出售的星巴克中國股份比例未定，星巴克更傾向于通過特許經營協議引入戰略合作伙伴。在此模式下，星巴克中國估值或超10億美元。

半年內，星巴克中國已經三次深陷出售傳聞，星巴克中國也從未明確否認過相關傳言。如今，越來越多細節的傳出，這場持續已久的出售風波終于有了實際進展。在此之前，星巴克剛在全球大幅裁減了1100個崗位。

長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。1999年進入中國的星巴克，趕上了中國城市化的浪潮。1999年—2018年，中國城鎮化率從35%上升至60%左右。星巴克創始人舒爾茨的“第三空間”理論，恰好契合了中國城市化進程中新興中產對社交空間的需求。星巴克在中國快速擴張，門店數量一度超過5000家，成為高端咖啡的代名詞。

經歷了數十年的高速增長后，中國正處于從高速發展到高水平高質量發展的轉型期。消費者的需求日益多元且更趨理性，堅持高端化的星巴克逐漸掉隊。

在瑞幸、庫迪等本土品牌以“9.9元咖啡”重塑消費者預期后，中國市場已悄然完成對星巴克的祛魅。星巴克空間溢價所承載的階層符號，反而成了消費者口中的“中產稅”。

這使得星巴克在中國市場的高價策略遭遇挑戰。

而在中國市場，星巴克的價格戰打得猶猶豫豫。一邊嘴上說著不打價格戰，守著高端品牌定位，一邊發優惠券變相降價，提升銷量。結果就是兩邊不討好，既沒能讓對價格敏感的用戶轉變為核心客群，反而使其基本盤的高凈值用戶出現了松動。

對于這些核心用戶而言，星巴克“第三空間”的體驗感大不如前。為了應對市場競爭，星巴克加速了門店的擴張步伐，部分門店為了追求更高的坪效，在空間設計上進行了調整，壓縮了顧客休息區域的面積，座位變得相對擁擠，座椅的舒適度也有所下降，這無疑消解了其空間價值。

1月27日起，星巴克北美區門店已實施“消費入座”新規，不過目前國內門店尚未跟進，個別門店存在“禮貌勸走”行為。

多重因素下，星巴克中國市場頹勢盡顯，2025財年Q1總營收53.4億元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額下降6%，已連續4個季度下滑。過去5個季度凈增1595家門店，但2024年財年可比同店銷售額同比下滑14%，營收同比下降1.4%，同店銷售額下滑來自量價齊跌。

星巴克中國的衰落，本質是“自身基因”與“時代變化”的沖突。

以麥當勞、肯德基為代表的西式快餐巨頭，在時代變革下，也不得不完成城市中產“輕奢”餐到高性價比“窮鬼套餐”的身位轉型。

星巴克已經在中國完成了咖啡文化啟蒙的歷史使命，也獲得了豐厚的市場回報，如今，咖啡行業競爭進入了新的階段，而星巴克也已經喪失了文化和消費符號的地位，要想贏得競爭，它需要一些新招才行。

星巴克中國的賣出售傳聞早在2024年第二季度財報發布時，就已經出現了。

彼時，時任星巴克全球CEO的納思瀚曾在財報電話會上，對中國市場的競爭態勢做出過評價，并透露星巴克正處于探索戰略合作伙伴關系的早期階段。

隨后，星巴克經歷了一系列人事變動。其中最大的變動當屬全球CEO的變更，而新任CEO布萊恩也曾在10月31日的業績會上透露過，中國業務將繼續探索戰略合作伙伴關系的這一信息。

星巴克高層在不同場合的信息釋放，引發了行業關于星巴克中國業務將出售于中國資本，甚至被剝離的猜測。

但事實情況是，星巴克在中國越來越難賣了。2024財年，星巴克全球營收362億美元，同比增速放緩至1%，星巴克中國營收29.58億美元，同比下降1.4%。

作為商場引流利器的星巴克也正在被商場拋棄，近期北京、上海、武漢、南寧等多地的星巴克門店也接連關閉，其中不少門店或是當地首店，或是開業時間超過20年。

中國消費者的消費觀念正在變化，從曾經對高消費的盲目崇拜逐步回歸到追求消費理性，性價比、省錢已然成了新追求。

這也成為了本土咖啡品牌崛起的機會。抓住了時代機會的瑞幸們，通過瘋狂補貼的方式大肆擴張。以9.9元的價格讓咖啡消費從身份符號回歸到日常快消品。2024年末，星巴克中國門店數為7685家，同店銷售同比下滑6%。與之對應的是，2024年末，瑞幸門店總數22340家，至今年2月中旬，庫迪門店數量已經超過1萬家。

對追求性價比的消費者而言，他們所需的不過是以實惠價格購得一杯能提神的咖啡，“第三空間” 并非必要。價格更低，口味更多元的“9.9元”咖啡更能俘獲他們的心。

而對于星巴克的高凈值核心客群而言，吵鬧的環境和不再舒適的座椅都在消解著“第三空間”的體驗感。隨著咖啡品牌的增多，中產們也有了更多選擇。想要更好的環境體驗，可以選擇每一家店都有不同的設計主題的M Stand；追求咖啡品質，可以選擇%Arabica、Blue Bottle；想要兼顧價格和口味，還有平價精品咖啡Manner等。

但面對中國市場和消費者認知的轉變，星巴克的應對如同大象轉身一樣緩慢。

星巴克多次表示“不參與價格戰”，但為應對中國市場份額流失，從2022開始，星巴克就不斷在外賣平臺和直播間里發放優惠券，推出“19.9元一杯”“49.9元三杯”“買一贈一”等優惠活動。

但和瑞幸相比，星巴克的價格還是缺乏競爭力。降價為星巴克帶來了短暫的銷量提升，隨之而來的是客單價和交易量雙雙下滑的困境。

根據星巴克中國地區業績數據，其客單價已連續8個季度同比下滑，但交易量呈先增后降的趨勢，2023年第二季度和第四季度增幅分別達到48%、21%，但自2024年以來，交易量連續4個季度同比下滑。

另一方面，星巴克中國向后浪們學習的速度慢了也不止一拍。摸著瑞幸們過河的星巴克正在加快新品研發速度，2024財年，星巴克中國一共推出了78款創新飲品，但還是落后于全年上新119款的瑞幸，且相對出圈的一款紅燒肉拿鐵，出圈原因還是引發消費者爭議，“我允許它倆（豬肉和咖啡）同時出現在我胃里，但是不接受同時出現在我嘴里”。

對于星巴克而言，擺在面前的有兩條路：要么滿足性價比客戶的多元需求；要么反過來向國內成功的精品咖啡學習，在口味和門店上恢復吸引力，讓中產們重新買單。

作為歐美街頭的十幾元的廉價飲料，星巴克進入中國后卻搖身一變，成了輕奢消費品和社交必需品，賣出三四十元的價格，其中最重要的原因之一，就是吃到了中國經濟高速發展的紅利。

1999年，當國人對咖啡的認知還停留在速溶咖啡的階段時，第一家星巴克開進了北京國貿商城。不僅把咖啡文化帶入中國，還通過“第三空間”的概念，把喝咖啡包裝成了中產消費的典型場景。

但咖啡啟蒙者的角色并不好當，進入中國市場的前9年，星巴克在中國一直處于虧損狀態，因此招致了很多股東的不滿。

直到2010年，房地產和移動互聯網的發展紅利，推高了中國的經濟水平和居民消費力，人們不再僅僅滿足于商品的基本使用功能，開始愈發注重消費過程中的精神體驗與身份認同。

“星巴克里無數的東方面孔匆忙地拿起外帶的咖啡袋子推開玻璃門揚長而去……與之相對的是坐在里面的悠閑的西方面孔，瞇著眼睛看著 Shanghai Daily，或者拿著手機高聲談笑著。”在郭敬明的《小時代》中，星巴克滿足了人們對都市白領生活的想象。

點一杯星巴克拿鐵、帶一臺Mac筆記本或iPad平臺去星巴克坐坐，幾乎成了小資們發朋友圈的必備。與此同時，一波新的創業浪潮也正在興起。在星巴克氤氳的咖啡香氣里，也滿是逐夢的創業者。

販賣空間、生活方式和身份認同，最直接的結果便是消費者對品牌溢價的接受度更高。把一杯成本只有四五元的產品賣到三四十元，星巴克獲得高而穩定的毛利率。

以高消費能力都市精英群體為服務目標，同樣決定了星巴克的門店分布。星巴克的門店一般開在中心市區人流密集的地方集中開店，一二線城市的繁華商圈與寫字樓周邊和交通樞紐等。

過去十年，自帶流量效應的星巴克成為許多商業地產項目的“寵兒”，享受著長時間免租期、裝修補貼，以營業額扣點替代固定租金和排他協議等特權。尤其是在一些新開業的商場中，星巴克往往作為主力品牌率先入駐，為商場吸引人氣。這種優勢使其在黃金地段快速擴張，形成“門店越多—品牌越強—租金越低”的正循環。

如今，星巴克進入中國已經20多年，在用長達10年的時間讓愛喝茶的中國人習慣上喝咖啡后，星巴克掏著中產的錢包，躺贏了10年。

但中國市場的變化和本土品牌的沖擊，終結了星巴克躺贏的好日子。

為應對競爭，在過去的幾年里，星巴克在中國市場不得不采取了激進的擴張策略。星巴克官方數據顯示，截至2024年12月29日，星巴克中國門店總數為 7685 家，較2019年的4200余家實現顯著增長。

然而，快速擴張也帶來了一系列問題，如品牌形象稀釋、服務質量下滑等，更使得星巴克中國的業績不斷承壓。星巴克中國營業利潤率從2019年的30%降至2023年的22%。

無論是引入本地合作伙伴或出售部分股權，對星巴克而言，不僅能獲得一筆數額不小的資金緩解擴張壓力，還能更好地實現本土化。

這也是肯德基和麥當勞在中國市場找到的解法。面對中國市場的業績下滑，麥當勞和百勝餐飲集團都曾將其中國業務的部分股權剝離給私募股權公司。麥當勞出售中國門店特許經營權時的交易對價是20.8億美元；百盛集團獲得春華資本與螞蟻金服投資的4.6億美元。

分拆后二者在業績增長與門店擴張方面成果顯著。百勝中國分拆后不僅在紐交所掛牌上市，成為中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底，百勝中國擁有 16395 家餐廳，遍布中國 2200 多個城市。截至2024年年末，麥當勞中國共有餐廳6820家 ，麥當勞還計劃 2025 年在中國新開約1000家餐廳 ，加速在中國市場的布局。

尤其是對于近兩年以“下沉”尋求業績增量的星巴克而言，可能更需要掌握當地資源的加盟商協助攻城略地。

一二線城市咖啡店的飽和，促使著咖啡品牌進入下沉市場尋求增量。早在2022年，星巴克就看到中國縣域經濟的潛力，彼時，時任星巴克中國COO的劉文娟便對外稱：“星巴克看重的不僅僅是全國300多個地級市場，也包括了近3000個縣域市場。”2024財年，星巴克中國一半的新增門店位于低線城市（三線及以下城市）。

與此同時，分拆后，星巴克中國的決策層將擁有更大的自主權限，能夠更精準地洞察中國市場需求，進一步實現“本土化”。

分拆后的麥當勞不僅在產品研發和營銷推廣上更符合國人喜好，在供應鏈管理上也加大對本土供應商的扶持與合作，降低成本并提升了性價比，收獲了一大批“麥門信徒”。

但不同的是，星巴克目前在中國市場遇到的挑戰，遠遠超過當時的肯德基和麥當勞。畢竟，時至今日，仍沒有本土化的西式快餐能取代肯德基和麥當勞，但星巴克的生存空間早已被本土咖啡品牌們卷得越發逼仄了。

而且雖同為餐飲企業，星巴克與肯德基和麥當勞在商業模式上有著本質區別。星巴克售賣的并非僅僅是咖啡飲品等單一產品，其核心賣點之一是 “第三空間” 概念，“麥當勞模式”顯然難解星巴克當前在中國市場面臨的困局。

對星巴克來說，趁早賣掉星巴克中國，或許是最好的選擇，否則將會面臨資產繼續貶值的風險。

畢竟，星巴克已經完成了咖啡文化啟蒙的使命，也曾提供過中產光環。當咖啡回歸到一杯普通飲品，中國或許已經不再需要作為文化和消費符號的星巴克，而要想在激烈的國內咖啡大戰中勝出，星巴克可能需要放下身段，向它的中國同行學習了。

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