雷軍的底色是厚道

嗅態

觀察商業榜樣，輸出榜樣觀察

作者 | 石燦

圖片 | 雷軍微博

雷軍總是出現在社交媒體里，以至于在某些時段， 有人批評他“過度營銷”“占用公共資源”。這當然不是他本意，但不妨礙有人會這么看。

現象背后折射出中國企業家發聲環境的深刻變遷——當公眾對企業家的期待從“商業領袖”轉向“社會導師”，當政策話語與市場話語的邊界被流量邏輯模糊，雷軍就成為了流量時代的靶子。

企業和企業家的敘事都存在于無數條信息之中。抽絲剝繭來看，小米的技術突破、產品迭代，都會被納入雷軍的個人敘事范疇，雷軍已是小米的化身，小米則是雷軍的人格化載體。這種交織使得任何商業決策都可能被解讀為個人意志的延伸。

但雷軍的火熱不是一天兩天的事情了。羅伯特·希勒在《敘事經濟學》中提出，經濟現象背后往往存在著像病毒般傳播的流行敘事。雷軍現象正是這種理論的生動注腳。從“中關村勞模”到“風口上的豬”，再到“造車新勢力”，每個階段的敘事都承載著時代情緒。

當定價故事被演繹為“連夜說服高管”，“低價高品”一再成為雷軍的屠龍寶刀，米粉的熱血情緒被點燃，厚道的英雄主義光環浮現，公司數據隨著敘事節奏波動起伏。這種帶有戲劇張力的敘事，本質上是市場情緒與流量邏輯共同作用的結果。

現象背后，更深的是敘事經濟學理論的現實映照：流行敘事的傳播力遠超理性分析，而企業家作為經濟敘事的核心載體，個人形象與企業命運的深度交織，正在書寫數字時代的商業新范式。

雷軍一度被網民演繹成“絕世爽文大男主”。他秉持厚道的商業品格，選擇技術平權作為銳利的“錘子”，以“硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”模式作為堅固的“釘子”，全力擊穿用戶需求這塊“頑石”，致力于為用戶打造“低價高品”的極致體驗，讓每個人都能享受科技帶來的美好生活。

我們今天看到的雷軍，是過去幾十年諸多因素共同塑造的結果。拋開他身上的光環和熱點話題，我更好奇他的思想源流。只有追溯到思想形成過程，才能找到敘事的關鍵所在，也才能解答他身上諸多看似明了，卻不夠具體的印象。

01

給思想大廈造地基

人類思想體系本質是早期認知框架的迭代進化。當雷軍在武漢大學機房寫下第一行代碼時，那個技術理想主義的胚胎就已注定要經歷商業世界的淬煉。

1987年，雷軍從仙桃中學高中畢業，考入武漢大學計算機專業。受《硅谷之火》影響，他幾乎把所有的課余時間都投入到了機房，爭分奪秒地學習和編寫程序，技術原教旨主義在實踐中覺醒。這種“代碼即生命”的投入，使他大二就完成DOS加密軟件BITLOK的開發，用PASCAL編寫的免疫90獲得湖北省大學生科技成果一等獎。

首次技術嘗試得到正反饋，讓他信心大增，而他對技術本質的極致追求，在后續創業中演變為“用技術解決效率問題”的商業哲學。1998年金山詞霸開發期間，他要求工程師將查詞響應時間從0.8秒壓縮至0.3秒，甚至親自參與底層算法優化。他對技術參數的偏執，正是早期認知基因的顯性表達。

大學創業期間，雷軍接觸到彼時非常時髦的文字處理軟件——WPS。由于WPS太過優秀，雷軍一度不相信這是中國人寫出來的軟件。

技術極客總想通過攻克他人的軟件獲得成就感。雷軍亦如此。他對WPS進行反編譯，成功破解，并根據自己的創意，對軟件進行改良。意外的是，金山軟件創始人求伯君在1991年，邀請他加入金山團隊。雷軍欣然接受。

雷軍在金山期間，人生中最重要的軟件能力得到巨大鍛煉和提升。由于，金山的南方總部在廣東珠海，不久后，他被派往北京組建北京總部。他搭建起一支中國頂級軟件研發團隊，一起度過了順風順水的日子，管理能力也在潛移默化中鍛煉出來。

期間，金山投入上千萬元，基于Windows系統的辦公套件“盤古”。但毀滅性的時光與微軟一同到來。1995年4月，“盤古”上市，預計售賣5000套，事實是，只賣掉一千多套。而微軟采用“Windows+Office”的捆綁免費銷售策略，賺得盆滿缽滿。

金山血本無歸，走到懸崖邊上。1996年初，金山的研發精英相繼離開，走了一大半。雷軍復盤金山的整個產品鏈條，認為是銷售出了問題。于是，他去銷售店自己售賣產品。連續三天，他都沒有賣出去，很絕望。

就在此時，他發現了一個影響小米至今的營銷思想。

“銷售員不是看到用戶就開始講產品的技術特性，而是順著用戶的需求，根據用戶的使用習慣和偏好來介紹產品。”雷軍得到的啟發是：“有時候，用戶提出來的功能需求恰好是我們做開發時的盲點。”

第四天、第五天理解銷售，到了第七天，雷軍摘得當天銷售的桂冠。也是在門店的那段時間，每天都有客戶詢問電腦入門軟件，但門店沒有賣。被問了多次后，雷軍恍然大悟：“既然這么多人想買，做一個不就完了嗎？”

此事讓他無意中完成從“技術思維”到“商業思維”的關鍵跨越。一個極為重要的商業常識擺到他面前：技術完美主義與市場需求存在天然沖突——用戶更關心產品能否解決實際問題，而非技術參數是否領先。

順著這個思路，雷軍創造性地采用“用戶測試-快速迭代”模式，迅速推出用戶需要的產品，反而養活了金山。

可是，雷軍卻失去了當初的熱情與理想。從大學開始，他就想締造一家世界性偉大的公司。雷軍向求伯君請求辭職。求伯君不批準，而是讓他休息一段時間。在這段被雷軍稱之為“痛苦的日子里”，他反而對互聯網有了初步了解，進而癡迷于互聯網，每天早上7點起床，管理一個社群的板塊，直到凌晨2點才睡覺。

一蹶不振的時光里，雷軍“因禍得福”，他對互聯網社區有了更加深刻的理解，管理網絡社區成為他理解現實世界的法門。他對金山也進行反思——金山的產品更多是關起門來研發技術，與用戶隔得太遠，不理解用戶，也就做不出符合用戶需求的產品，在產品之外，要把銷售和市場推廣補齊。

當雷軍在1996年6月重返金山時，帶領團隊在1997年推出WPS 97版，兩個月銷售出13000套，讓金山起死回生。對于雷軍的商業思想形成過程而言，他已經逐步構建起“軟件+用戶+銷售”的雛形框架。

一切，只需等風來。

02

是痛苦，也是光明

20世紀末，中國互聯網迎來第一輪市場啟蒙期和創業浪潮。1997年丁磊創立網易，1998年馬化騰成立騰訊、王志東創建新浪網，1999年馬云創立阿里巴巴。彼時，身處軟件行業的雷軍也意識到，必須“上網”，否則就會被時代拋下。然而，金山作為一家軟件公司，天生缺乏互聯網基因。

1998年，雷軍動起收購網易的念頭，試圖借此進軍互聯網領域，可惜未能成功，這讓他內心陷入更大的焦灼與痛苦之中。1999年初，雷軍終于說服金山管理層，在金山內部成立一個專門開展互聯網業務的事業部，打造軟件下載網站卓越網。

憑借出色的運營，卓越網很快做到全國第一，但迅猛增長的下載量帶來了高額的服務器和帶寬成本，讓雷軍頭疼不已。在這個過程中，即使面臨巨大成本壓力，雷軍依然堅守厚道理念，保證服務質量，不隨意對用戶進行不合理收費，盡力為用戶提供穩定的下載服務 。

到了1999年10月，雷軍突然想通兩個關鍵道理：其一，互聯網是一個工具，未來所有公司都將轉型為互聯網公司；其二，電子商務極具發展前途。于是，他當機立斷，放棄軟件下載業務，轉而投身電子商務領域。

但此時，內部壓力接踵而至。金山正在籌備上市，董事會不希望雷軍繼續冒險，打算關閉卓越網。雷軍再次憑借努力說服董事會，將卓越網拆分出來單獨運營，金山作為主要股東投資1600萬元。雷軍的堅持，不僅源于他對互聯網趨勢的判斷，也在于他的厚道理念讓他不愿輕易放棄團隊和項目，希望給卓越網一個發展的機會。

2000年5月，全新的卓越網上線，專注于圖書音像業務。自建物流、貨到付款、提供正版圖書音像制品以及低價銷售等模式。在經營中，雷軍始終要求卓越網貫徹厚道理念，堅持正版，杜絕盜版產品，以實惠的價格回饋用戶，這種厚道贏得了用戶的信任和口碑。但好景不長，中國第一輪互聯網泡沫破裂，卓越網因資金短缺，于2004年9月以7500萬美元的價格被賣給亞馬遜。

盡管，雷軍從卓越網項目中獲得豐富的互聯網經驗、方法和思考，但金山與他本人依舊處于困境之中。看著互聯網行業迅猛發展，自己卻始終未能登上互聯網這艘大船，雷軍極為難受。

雷軍是一個靠理想與理念支撐的人，善于自我反思，并能迅速從思考中抓住關鍵問題，找到答案。他深入思考互聯網相關問題：“什么是互聯網？為什么互聯網公司毛利率高、增長快？未來的發展趨勢是什么？”

最終得出結論：“互聯網是一種觀念！互聯網其實不是技術，而是一種觀念，是一種方法論，抓住這種方法論就能把握住互聯網的精髓。”

這種超乎時代的認知，使他沒有局限于互聯網本身，而是以更超脫的思維和高維視角看待互聯網。小米公司身上的諸多特征，都能在雷軍早期對互聯網的思考中找到根源，而厚道理念更是貫穿始終，從產品研發注重品質，到營銷時不夸大宣傳，再到為用戶提供優質的售后服務。

雷軍將思考成果凝練總結為：互聯網公司成功的關鍵在于開放合作，具備眾多獨特優勢。靠機器賺錢，產品研發完成且用戶量達到一定規模后，邊際成本趨近于零，毛利率得以提升，增長迅速。營銷核心在于口碑與網盟。管理相對輕松，業務和內部運作實現IT化，便于量化管理與知識管理。靠服務盈利，需從傳統的賣產品模式轉變為賣服務模式。產品開發追求速度，依據用戶反饋不斷迭代。未來10年，移動互聯網將成為熱點，手機上網是必然趨勢。

簡化版本的“七字訣”為：互聯、全天候、快速。而這所有的理念和策略，都與他的厚道理念相輔相成，開放合作需要真誠對待合作伙伴，產品與服務以用戶為中心。

想清楚這些問題后，2005年初，雷軍帶領金山全面向互聯網轉型；2006年，他又重金投入移動互聯網。2007年，金山在香港成功上市，財富自由的雷軍卻感到意興闌珊，他一直追尋的“全球知名的偉大公司”始終未能實現。

在金山的日子里，雷軍仿佛深陷困局。身為程序員時，他只能在行業浪潮邊緣觀望，空有壯志，卻無法參與互聯網時代的開篇。成為項目負責人乃至公司管理者后，也不過是在苦苦掙扎，始終扮演著模仿者和追趕者的角色。

金山雖為他深愛的地方，終究沒能成為他夢想的應許之地。巨大的自我痛苦促使他毅然離開。

03

厚道人設離不開爆品敘事

人們普遍對雷軍的道德感知是厚道。深入剖析，厚道的本質在于精準地管理預期。若繼續深挖其內在邏輯，會發現厚道的核心聚焦于效率，承載這種效率的載體是爆品，獲取爆品密碼的源頭是用戶情緒，用戶從產品和服務中直觀感知到的是“快”，系列行為最終沉淀為用戶對品牌的信任。

基于這條邏輯鏈路，雷軍化被動為主動，決心打造一套屬于自己的獨特商業系統。2010年，雷軍毅然脫下職業經理人的西服，換上象征創業者激情的短袖，創立小米公司，邁出實現心中宏大夢想的第一步。自此，雷軍以小米公司為依托，深度且廣泛地與世界展開互動，在不斷的實踐與探索中，逐步演化出具有鮮明“雷式風格”的商業哲學。

最初，雷軍構思出一條創新的發展路徑：運用互聯網方式做手機，將軟件、硬件和互聯網深度融合為一體。他敏銳地察覺到，在這三個龐大商業賽道的交叉地帶創建公司，能夠突破單一賽道的局限，必然具備空前強大的競爭力和廣闊的商業上升空間。

確定戰略方向后，組建團隊成為當務之急。當時，微軟在軟件領域獨占鰲頭，摩托羅拉在硬件制造方面實力強勁，谷歌在互聯網行業表現卓越。雷軍憑借卓越的眼光和強大的號召力，從這三家公司招募到最初的團隊成員。

他深知，只有頂級人才，才能處理手機行業所面臨的頂級難題。而幾位合伙人各自擁有獨特的能力，且彼此互補，既能在各自擅長的領域獨當一面，又能在公司的整體戰略下緊密協作，擰成一股強大的力量，這為雷軍的商業理念落地提供了堅實的人力基礎。

在雷軍的商業認知體系里，始終秉持著這樣一個觀點：“在任何時候，任何商業實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業務線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產品與服務。”

基于此，小米團隊攻克的首個難題便是軟件系統開發。2010年8月16日，MIUI正式發布，這一成果標志著小米在軟件領域取得重大突破。從那時起，“專注”成為小米公司發展過程中最重要的方法論。對于小米而言，沒有專注，就難以在激烈的市場競爭中立足，一切發展都將無從談起。

小米在發展歷程中并非一帆風順，也曾經歷過一段迷茫時期。2019年，公司提出“手機+AIoT雙引擎”的戰略意向。然而，經過一年多的實踐，內部業務出現了混亂局面。直到2020年8月，公司對戰略進行重新調整，將其變更為“手機xAIoT”，智能手機業務是公司的核心，其他業務圍繞它運轉。

細微的符號變化意義重大，由加號改為乘號，意味著整個業務模式不再是簡單的相加，而是業務相交之后能夠產生乘數效應。

過程中，小米“專注”的核心理念并未改變，改變的是看待專注的思維方式。企業不能靜止或機械地看待專注，而是要以辯證和動態的視角去認識專注，如此才能避免被字面意思所束縛，更好地適應市場變化。

從專注的視角去審視雷軍對爆品的執著追求，能發現其中獨特的商業敘事。雷軍對爆品的執念，相較于同類型企業家似乎更為強烈。基于此，衍生出一套具體的執行邏輯：在互聯網時代，若想持續性地打造出爆品，就必須進行商業效率革命的極端實踐。

爆品的底層邏輯在于對“用戶需求的精準爆破”。雷軍將互聯網產品思維巧妙地注入硬件制造過程中。通過MIUI論壇，小米收集到百萬米粉的反饋信息，將用戶的痛點精準轉化為產品的尖叫點。小米獨創的“參與感”模式，徹底顛覆了傳統B2C模式的單向輸出方式，將產品開發轉變為用戶共同參與創作的過程。這使得每一款爆品都成為用戶需求數據庫的具象化呈現，極大地提升了產品與用戶需求的契合度。

在更具體的智能汽車試驗場里，面對技術革新迅猛、市場競爭白熱化的紅海領域，小米作為后來者，面臨著諸多嚴峻挑戰。激烈競爭環境下，唯有打造爆品，才能助力小米實現“閃電戰”式的市場突破。小米汽車SU7自發布以來，憑借出色的性能、領先的智能科技配置以及極具競爭力的定價策略，訂單量在短時間內實現爆發式增長，成功在市場中脫穎而出。

雷軍對爆品的執著追求，還來自于他對“效率黑洞”的極致探索。在硬件毛利率不足5%的艱難處境下，他將互聯網的流量思維打造成三把銳利的尖刀：高效的用戶獲取效率、強大的供應鏈整合效率、出色的生態轉化效率。其底層邏輯直擊商業本質：利用極致性價比制造傳播裂變，依靠規模效應碾壓邊際成本，借助生態協同消化硬件虧損。

而爆品背后更深層次的思想則是“商業效率的終極重構”。爆品通過規模效應有效降低成本，采用硬件平價策略吸引海量用戶，再借助互聯網服務實現商業閉環。這種創新模式將硬件轉變為流量入口，使得邊際成本趨近于零，毛利率隨著用戶規模的增長呈指數級上升。

雷軍似乎早已洞察這場商業競爭游戲的最終走向。在智能硬件全面AI化的前夜，爆品戰略正在不斷進化，展現出更為強大的競爭力。當其他友商還在為單品利潤絞盡腦汁時，小米汽車SU Utrul以52.99萬元的定價再次彰顯出小米的戰略眼光。

這不僅僅是在進行汽車制造，更是通過打造新的爆品，為十年后的萬物互聯戰場儲備用戶入口。

在這場看不到終點的效率競賽中，雷軍憑借爆品不僅成功撕開市場缺口，更是對傳統商業邏輯形成巨大沖擊。當“感動人心、價格厚道”的宣言響徹市場時，商業世界真正感受到的是效率變革所帶來的強大震撼力。

這或許就是數字資本主義時代的終極悖論：以極致效率打破原有的效率體系，用無限供給顛覆傳統的供給模式，靠完美爆品重塑爆品的定義。

04

向“囚徒困境”復仇

雷軍對價格的執念，早已超越普通商業策略范疇，演變成一種獨特且影響深遠的商業哲學。在長達14年的“價值重構實驗”進程中，“厚道”不只是一句營銷話術，更是一套完整且行之有效的商業操作系統，貫穿于小米發展的每一個關鍵節點。

雷軍的定價策略，追根溯源，似乎始于一場未竟的理想主義抗爭。1998年，時任金山CEO的他親身經歷了中國軟件業與微軟的那場驚心動魄的“價格絞殺戰”。在這場殘酷的商戰中，他親眼目睹WPS在微軟“免費策略”的重壓下艱難求生的困境。這段刻骨銘心的經歷，在雷軍的商業基因中深深植入了兩個關鍵認知：一是技術壟斷對市場公平性具有極大的破壞力，它會讓行業競爭環境失衡，阻礙創新與發展；二是價格具有作為普惠工具的強大顛覆力量，合理的價格策略能夠打破行業壁壘，讓更多人受益。

但是，低價策略更像是雷軍對“囚徒困境”的反擊。他在骨子里就不相信奢侈品市場之外所有的“品牌溢價”。他相信，一家偉大的公司，總是能把好的東西做得越來越便宜，讓用戶知道更多商品信息，達成更多信任結果。

雷軍在《小米創業思考》寫到：“小米模式所主張的性價比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一種價值回歸，從商業效率角度看是一種對‘最大多數人的最大幸福’的追求。”

到了2010年，雷軍創立小米，反擊“囚徒困境”的“復仇心理”自然而然地轉化為小米明確的企業使命——“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”。當時，智能手機的定價權被國際品牌牢牢壟斷，普通消費者難以企及。但雷軍敏銳地察覺到一個關鍵機會窗口：聯發科手機芯片方案的成熟化、富士康代工體系的完善化，使得手機硬件成本結構具備重構的可能性。

小米的商業模式是互聯網與制造業深度融合的典范，核心就在于“硬件+互聯網+新零售的協同效應與閉環生態。三者的任務可以這么說——硬件用來交朋友，不賺錢；互聯網用來做服務，賺大錢；新零售用來輸送產品給用戶。

中國消費市場對價格極為敏感，長久以來存在著一種慣性認知，即“低價”往往與“低質”緊密相連。雷軍的創新之處就在于，通過系統性工程，成功地將“低價”轉化為消費者對“厚道”的信任資產。

小米的定價革命始終伴隨著“成本裸奔”這一顯著特征。許多次發布會上，雷軍公開BOM（物料清單）成本。這種“自曝家底”的大膽做法，一舉打破行業長久以來對定價諱莫如深的黑箱，讓消費者清晰了解產品成本構成，增強了對小米產品的信任。

從本質上講，雷軍的定價哲學是對制造業價值公式的重新定義。傳統的“成本+利潤=價格”模型，被他重構為“（成本-效率冗余）×用戶規模=新利潤池”。全新的價值公式強調通過剔除效率冗余來降低成本，再借助龐大的用戶規模創造新的利潤空間，為制造業發展提供了新的思路。

如今，在汽車領域，小米的“用戶+生態+復購”模型正在經受考驗。小米SU7上市當日，僅用27分鐘訂單便突破5萬輛，成績斐然。但真正的挑戰在于：汽車行業平均研發成本是手機的幾十倍，在如此巨大的成本壓力下，小米能否成功將“硬件微利+軟件服務”模式移植到汽車領域？

雷軍給出的答案是：通過自建電機工廠、全棧自研智能駕駛、復用手機供應鏈資源，將SU7的研發周期縮短至3年（行業平均為5年），同時使BOM成本再降低15%。行為表明內在思考，這一系列舉措展現了小米在汽車領域踐行其定價哲學的決心與能力。

要知道，雷軍的定價哲學，核心在于對商業冗余的系統性剔除，借助數字化重構實現“誠實定價”。當特斯拉將Model 3成本從3.5萬美元降至2.8萬美元時，馬斯克同樣展現出類似的定價哲學，二者都致力于通過優化成本結構，為消費者提供更具性價比的產品。

從手機到汽車，雷軍的“厚道定價”始終面臨質疑，其中一個關鍵問題便是：這是否會壓縮系統內部的創新空間？然而，過去十年的數據給出了與直覺相悖的答案——小米研發投入年均增長40%，2023年達到191億元；全球專利儲備超過3.5萬件，在折疊屏鉸鏈、快充等關鍵領域已經成功構建起技術壁壘。雷軍的定價哲學不僅沒有阻礙創新，反而通過倒逼企業重構生產函數，激發出更為深層的創新動能。

同樣的邏輯在全球化進程中不斷演進，當特斯拉通過一體化壓鑄技術將Model 3成本降低30%，當優衣庫用HEATTECH面料重塑平價服裝價值時，我們看到這種追求成本優化、為消費者創造價值的商業邏輯在不同行業、不同企業中得到廣泛應用。

雷軍的執念，或許正是這個時代商業文明轉型的生動縮影：告別信息不對稱的暴利時代，走向透明化、效率化、用戶主權化的新商業紀元。

定價是一個行為，低價是一種狀態。這場始于價格的革命，終將重塑價值本身。